Frauen in Führungspositionen. Ein Vergleich zwischen der Volksrepublik China und der Bundesrepublik Deutschland

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. WAS VERSTEHT MAN UNTER FÜHRUNG
2.1. DEFINITION BEGRIFF „FÜHRUNG“
2.2 DER WEIBLICHE FÜHRUNGSSTIL
2.3 UNTERSCHIED ZWISCHEN MÄNNLICHEM UND WEIBLICHEM FÜHRUNGSSTIL

3. WIE FRAUEN ERFOLGREICH KARRIERE MACHEN
3.1 DEFINITION BEGRIFF „KARRIERE“
3.2 ALLGEMEINE ANFORDERUNGEN AN EINE FÜHRUNGSKRAFT
3.3 FACHLICHE QUALIFIKATIONEN UND KOMPETENZEN
3.4 BEDEUTUNG DES NETWORKING UND MENTORING

4. FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN IN CHINA UND DEUTSCHLAND
4.1 BILDUNG, STUDIUM UND QUALIFIKATIONEN
4.1.1 China
4.1.2 Deutschland
4.1.3 Vergleichsanalyse
4.2 FRAUEN AUF DEM ARBEITSMARKT
4.2.1 China
4.2.2 Deutschland
4.2.3 Vergleichsanalyse
4.3 GESETZLICHE UND BETRIEBLICHE MAßNAHMEN ZUR FÖRDERUNG DER CHANCENGLEICHHEIT
4.3.1 China
4.3.2 Deutschland
4.3.3 Vergleichsanalyse

5. KARRIEREHINDERNISSE FÜR FÜHRUNGSFRAUEN
5.1 GRÜNDE FÜR DIE BENACHTEILIGUNG VON FRAUEN
5.1.1 China
5.1.2 Deutschland
5.1.3 Vergleichsanalyse
5.2 VEREINBARKEIT VON FAMILIE UND BERUF
5.2.1 China
5.2.2 Deutschland
5.2.3 Vergleichsanalyse
5.3 EINKOMMENSNACHTEIL VON FRAUEN
5.3.1 China
5.3.2 Deutschland
5.3.3 Vergleichsanalyse

6. ERGEBNIS FÜR DEUTSCHLAND UND CHINA

7. ZUKUNFTSPROGNOSE UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

INTERNETQUELLEN..

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Managers who are woman at different levels in in Asia

Abbildung 2: Proportions of Female CEOS in SOEs and Non-SOEs in China

Abbildung 3: Proportion of Females Directors in China`s Listed Companies

Abbildung 4: Percentage of women in senior management

Abbildung 5: Proportion of Women at Top Levels of Chinese Power Structures

Abbildung 6: Frauen in Vorständen

Abbildung 7: Frauenanteil in Führungspositionen nach Umsatz der Unternehmen

Abbildung 8: Frauenanteil im Deutschen Bundestag 1949 bis 2009

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

Obwohl Frauen etwa die Hälfte der Bevölkerung ausmachen, und mindestens genauso gut ausgebildet sind wie Männer, sind Frauen in Führungspositionen und Aufsichtsgremien immer noch unterrepräsentiert und selten vorzufinden. Zahlreiche empirische Studien belegen, dass der Anteil der Frauen mit jeder höheren Karrierestufe sinkt und es nur die wenigsten Frauen schaffen, in die höchsten Entscheidungspositionen eines Landes aufzusteigen (Kleinert et al., 2007, S. 13). Um der Problematik der Unterrepräsentation entgegenzuwirken, hat die deutsche Bundesregierung Anfang 2016 die sogenannte Frauenquote eingeführt. In diesem Gesetz wird eine feste Geschlechterquote von 30 Prozent für neu zu besetzende Aufsichtsratsposten in börsennotierten und voll mitbestimmten Unternehmen festgelegt. Dennoch gibt es nach wie vor Unternehmen, die sich die Zielgröße Null setzen und die Gesetzgebung nicht ernst nehmen (Bundesregierung, 2017). So bleiben die wichtigsten Entscheidungspositionen weiterhin fest in Männerhand, obwohl Frauen das gleiche Potential mitbringen und als Berufstätige gesellschaftlich akzeptiert werden. Schnell wird klar, dass diese Entwicklung nicht nur gesellschaftspolitisch, sondern auch aus wirtschaftlicher Sicht bedenklich ist. Denn es ist wirtschaftlich unökonomisch kontinuierlich in die Bildung und Qualifikationssteigerung der Frauen zu investieren, ohne jedoch das volle Potential auszunutzen. Daher ist es wichtig, kontinuierlich an der Chancengleichheit der Frauen auf dem Arbeitsmarkt zu arbeiten. Ähnlich wie in der Bundesrepublik Deutschland streben immer mehr Chinesinnen eine Karriere an. Durch den steigenden Bildungslevel setzen sie sich immer mehr in den entscheidenden Führungspositionen durch. Dennoch werden sie aufgrund der aus dem Konfuzianismus übernommenen Auffassungen sowohl im gesellschaftlichen als auch im beruflichen Kontext nach wie vor benachteiligt. Trotz der Benachteiligung darf nicht übersehen werden, dass sich die chinesische Regierung konsequent für die Gleichstellung der Frau einsetzt und seit den 1990er-Jahren auch deutliche Fortschritte zu erkennen sind und immer mehr Frauen in Führungspositionen anzutreffen sind (Zinzius, 2007, S. 53ff.). Besonders in den mittleren Führungsebenen und in der Selbständigkeit ist ein deutlicher Wandel zu verzeichnen. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass chinesische Frauen oftmals viel härter und effizienter als ihre männlichen Kollegen arbeiten, um sich in der männerdominierenden Geschäftswelt durchsetzen zu können (Zinzius, 2007, S. 171). Daher ist es nicht verwunderlich, dass Frauen einen wesentlichen Beitrag zum Wirtschaftswunder Chinas beigetragen haben und die chinesische Wirtschaft ohne das Arbeitskräftepotential von Frauen zum Erliegen kommen würde. Wie viele Frauen sich aber in den entscheidenden Posten in den beiden Ländern erfolgreich etabliert haben, ist nur schwer zu sagen und zu vergleichen, da die Zahlen je nach Untersuchung schwanken. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass einzelne Untersuchungen und Studien den Begriff der Führungskraft unterschiedlich definieren. In Anbetracht dieser Umstände stellen sich in der vorliegenden Arbeit folgende Fragestellungen, die durch die Bearbeitung der Bachelorarbeit überprüft und ergründet werden sollen: Warum sind Frauen in Führungspositionen trotz zahlreicher Regulationen so unterrepräsentiert? Welche Merkmale und Eigenschaften müssen Frauen mitbringen, um sich erfolgreich in Führungspositionen zu etablieren? Welche Faktoren hindern Frauen am Aufstieg? Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden, um Frauen erfolgreich in Führungspositionen zu bringen? Obwohl die Fragen seit Jahrzehnten in zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten diskutiert werden, gibt es lediglich Teilerklärungsansätze hierfür. Ein Vergleich von Frauen in Führungspositionen in Deutschland und China, stellt eine enorme Herausforderung dar, da Frauen in beiden Nationen eine unterschiedliche gesellschaftliche Stellung einnehmen. Während das Frauenbild in der Bundesrepublik sehr positiv ist und Frauen auf dem Arbeitsmarkt gesellschaftlich anerkannt sind, ist dies in der Volksrepublik, aufgrund der konfuzianischen Tradition und Denkweise, nur bedingt der Fall. Denn hier ergeben sich enorme Unterschiede zwischen Stadt- und Landregionen. Hinzu kommt, dass eine Auseinandersetzung mit dem Vergleich von deutschen und chinesischen Führungsfrauen in der bisherigen Literatur noch nicht erforscht wurde, sondern lediglich in vereinzelter Form in unterschiedlicher Ausprägung dargestellt wurde. Damit besteht mit der vorliegenden Arbeit die Chance, zu erforschen, inwieweit die Karrierelaufbahn und Barrieren deutscher Karrierefrauen, auf China übertragbar sind. Daher wird in der vorliegenden Arbeit der Vergleich zwischen Frauen in Führungspositionen der beiden Länder thematisiert. Dieser Vergleich erfolgt in mehrfacher Hinsicht. Zunächst wird im ersten Teil der Arbeit ein theoretischer Rahmen geschaffen. Dafür wird zunächst eine Definition des Begriffes „Führung“ aufgezeigt, zusätzlich wird zwischen „weiblichen“, sowie „männlichen“ Führungsstil unterschieden und Merkmale beider erörtert. Im Anschluss werden die allgemeinen Anforderungen, die an weibliche Führungskräfte gestellt werden, aufgezeigt. Außerdem wird die Bedeutung des Mentoring und des Networking explizit erklärt. Denn wer heutzutage beruflich aufsteigen möchte, muss sich neben der Fachkompetenz auch ein breites Netzwerk aufbauen. Im analytischen Teil findet der eigentliche Vergleich zwischen Deutschland und China statt. Hier werden unterschiedliche theoretische Ansätze gegenübergestellt, gewichtet und abschließend in einer Vergleichsanalyse bewertet, um damit die positiven Entwicklungen und Missstände zu identifizieren und um festzustellen, ob der Vergleich dieser Thematik große Unterschiede aufweist. Der Vergleich setzt sich zunächst mit der Bildung- und Arbeitsmarktsituation der Frauen auseinander. Im nächsten Schritt werden die Maßnahmen der Chancengleichheit, die seitens der Regierung und der Unternehmungen unternommen wurden, aufgezeigt. Im letzten Abschnitt werden die Hindernisse und Barrieren, mit denen Frauen beim Aufstieg konfrontiert werden, kritisch betrachtet. Unter diesem Punkt wird die Vereinbarkeit von Karriere und Familie diskutiert und der geschlechtsabhängige Einkommensnachteil wird auf seine Auswirkungen untersucht. Die Erkenntnisse, die durch den theoretischen und analytischen Teil gewonnen wurden, liefern Erklärungsansätze für die Fragestellungen. Darüber hinaus werden die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammenfassend dargestellt und anhand der Untersuchungsergebnisse wird eine Zukunftsprognose für Frauen in Führungspositionen abgeleitet.

2. WAS VERSTEHT MAN UNTER FÜHRUNG

Bei der Untersuchung von weiblichen Persönlichkeiten in Führungspositionen, stellt sich auf den ersten Blick die Frage, was man unter dem Begriff „Führung“ versteht und was bisher genau zu dem Thema erforscht wurde. Daher wird zunächst die allgemeine Definition der „Führung“ erläutert. Hinzu kommt, dass der Begriff „Führung“ weder in der Theorie noch in der Praxis einheitlich definiert worden ist, ganz unterschiedliche Bedeutungen hat und daher von vornerein differenziert werden muss.

2.1. Definition Begriff „Führung“

In der vorliegenden Literatur (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon; Kleinert et al.; Hahn) gibt es zahlreiche Definitionen für den Begriff „Führung“, die sich ergänzen und die verschiedenen Aspekte des komplexen Prozesses aufgreifen und erläutern. Daher sollte man den Begriff zunächst eingrenzen. Im Folgenden wird eine Auswahl mehrerer Definitionen vorgestellt, da in der Literatur kein Konsens hinsichtlich der Definition besteht.

Dem Gabler Wirtschaftslexikon zufolge bezeichnet „Führung“ die durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele (Gabler Wirtschaftslexikon, 2017). Darüber hinaus wird der Begriff allgemein als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit anderen Menschen beurteilt. Für eine erfolgreiche Führung ist es daher entscheidend neben Persönlichkeitseigenschaften des Vorgesetzten, wie z.B. Durchsetzungsfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit, weitere Faktoren, wie die fachliche Autorität, die situativen Bedingungen, der Einsatz von Führungstechniken sowie die sozialen Beziehungen, mitzubringen (Kleinert et al., 2007, S. 27). Im Sinne der Unternehmensführung kann Führung ganze Unternehmen oder auch nur deren Teilsysteme zum Gegenstand haben. Darüber hinaus bezieht sich Führung aus unternehmerischer Sicht im Alltag entweder auf Aufgaben oder auf Personen. Während aufgabenbezogene Führung eher Managementfunktionen, wie z.B. Zielsetzung, Planung, Organisation und Kontrolle, umfasst, handelt es sich bei der personenbezogenen Führung um die rechtliche oder organisatorische Weisungsbefugnis gegenüber bestimmten Personen oder Gruppen, die verpflichtet sind, den Weisungen zu folgen (Hahn, 1996, S. 40). Durch den Einsatz eines geeigneten Führungsstils können zum einen die Bedürfnisse der Mitarbeiter und zum anderen die gesetzten Aufgaben erfüllt werden. Dadurch sollen die geführten Mitarbeiter dazu gebracht werden, bestimmte Ziele, die sich in der Regel aus den Unternehmenszielen ableiten, zu erreichen. In der Regel definieren sich die Ziele durch eine Steigerung des Unternehmensumsatzes oder einer Verbesserung des Betriebsklimas.

Nachfolgend werden die wesentlichen Merkmale des weiblichen Führungsstils identifiziert und anschließend mit dem männlichen Führungsstil gegenübergestellt, dadurch sollen die Differenzen herausgestellt und näher dargelegt werden.

2.2 Der weibliche Führungsstil

Einen idealen weiblichen Führungsstil, der Führungskräften den maximalen Erfolgt verspricht, gibt es nicht. Grundsätzlich kann man aber sagen, dass es sehr viele unterschiedliche Führungsstile gibt, die in der Praxis Anwendung finden. Darunter funktionieren einige besser als andere. Erwähnenswert an dieser Stelle wäre, dass Frauen in Führungspositionen sich von Frauen, die eine Mitarbeiterfunktion ausüben, unterscheiden. „Die weiblichen Führungskräfte unterscheiden sich von den Mitarbeiterinnen vor allem hinsichtlich Führungsmotivation, Flexibilität, Teamorientierung, Selbstbewusstsein, Gestaltungsmotivation und Durchsetzungsfähigkeit“ (Henn, 2009, S. 107).

Wilen-Daugenti et al. (2013, S. 20) bewerten den weiblichen Führungsstil als einzigartig, da dieser die Qualitäten des traditionellen Führungsstiles, wie z. B. Direktheit und strategische Denkweise umfasst. Ebenso beurteilen Generation X Jahrgänge (1965-1980) und Generation Y Jahrgänge (1980-2000) in den Untersuchungen von Wilen-Daugenti et al. bestimmte Eigenschaften, wie z. B. Selbstbewusstsein, Durchsetzungsvermögen und die Fähigkeit über den Tellerrand hinaus zu schauen als einer der wichtigsten Eigenschaften eines effektiven Führungsstils (Wilen-Daugenti et al., 2013, S. 15ff.). Weiterhin werden Frauen eher als moralische Führungspersonen bezeichnet, die alles daransetzen, alle Beteiligten und Interessenvertreter an einen Tisch zu bringen und allen Betroffenen eine ausgeglichene Work-Life-Balance zu ermöglichen. Außerdem verfügen Frauen über zwischenmenschliche bzw. empathische Fähigkeiten und sind nicht nur dazu in der Lage, ihre Mitarbeiter zu verstehen, sondern können auch zuhören und nehmen die Probleme ihrer Mitarbeiter ernst. Diese Fähigkeit ist sehr bedeutsam für die Gesamtbelegschaft. Laut Henn und Wilen-Daugenti et al. (2012, S. 65; 2013, S. 20) neigen Frauen in Führungspositionen zu einem transformationalen Führungsstil, der die Mitarbeiter dazu ermutigt ihre Ziele effizient zu verfolgen. Denn „[…] transformationale Führungspersönlichkeiten gelingt es […] durch die Beeinflussung von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter, deren Motivation und damit auch deren Leistung zu steigern.“ Dabei zählen die Leistung der Mitarbeiter, ihre Zufriedenheit, sowie ihre Bereitschaft, sich über den eigenen Arbeitsvertrag hinaus einzusetzen, zu den klassischen Erfolgskriterien des Führungsstils (Pundt und Nerdinger, 2012, S. 32ff.).

Am häufigsten üben Führungsfrauen jedoch den konsultativen Führungsstil aus, der die Mitarbeiter frühzeitig über beabsichtigte Entscheidungen informiert, wenn Veränderungen anstehen. Hinzu kommt, dass der Führungsstil den Angestellten ermöglicht, die Führungskraft zu beeinflussen, indem sie ihre eigenen Vorschläge und Ideen miteinbringen, bevor eine finale Entscheidung durch den Vorgesetzten getroffen wird (Schölmerich und Schermuly, 2013, S. 98). Darüber hinaus setzen weibliche Führungskräfte verstärkt den kooperativen Führungsstil ein, mittels dem auf die Mitwirkung und Zusammenarbeit der Mitarbeiter innerhalb der Organisation fokussiert wird. Dieser Führungsstil „[…] wird durch das Führungsmodell Management-by- Objectives gestützt, das den Vorgesetzten erlaubt, mit den Mitarbeitern regelmäßig überprüfbare Ziele zu vereinbaren […], um die Leistungen und das Potenzial ihres Personals regelmäßig zu beurteilen“ (Thom und Zaugg, 2002, S. 54). Mit diesem Führungsstil wollen Managerinnen ihre Ziele erreichen, und als autoritäre Persönlichkeit wahrgenommen werden, ohne dabei besonders maskulin auf die Mitarbeiter und Kollegen zu wirken.

Die Untersuchungsergebnisse verdeutlichen, dass der transformationale und kooperative Führungsstil, der in den vorherigen Passagen beschrieben wurde und in der Regel von Frauen ausgeübt wird, eine immer größere Bedeutung zugeschrieben wird (Wilen-Daugenti et al., 2013, S. 2). Denn durch die Einbeziehung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei der Entscheidungsfindung gelingt es ihnen oftmals, als positives und motivierendes Vorbild zu wirken. Wohingegen weibliche Führungskräfte, die in ihrem Führungsverhalten Härte zeigen, vom Gegenüber negativ aufgenommen werden. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass Frauen in unserer Gesellschaft eher als „sozial“, „weich“ und „verständnisvoll“ gelten und daher eine Frau im Vorstand, die Härte zeigt, negativ auffällt und eher kritisch bewertet werden würde, da diese Eigenschaften bei einer Frau als „unweiblich“ oder als „gezwungen männlich“ gelten (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2010, S. 18). Dementsprechend wäre eine Frau mit diesem Führungsverhalten kein positiver Repräsentant für ein Unternehmen (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2010, S. 56). Dennoch kann es in Branchen, in denen nur wenige Frauen tätig sind (z.B. Berufe aus den Fachrichtungen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik), vorkommen, dass weibliche Führungspersönlichkeiten trotz der Vorurteile einen typisch männlichen, autokratischen Führungsstil anwenden. Dadurch erhoffen sie sich mehr Respekt von den Männern, obwohl das Risiko besteht das Gegenteilige zu bewirken (Henn, 2012, S. 64ff.).

Frauen, die eine Führungsfunktion ausüben, sind daher gezwungen sich kontinuierlich zu fragen, wie sie ihre Autorität besser nach außen vermitteln können, ohne allerdings ein autokratisches Verhalten im täglichen Berufsleben an den Tag zu legen.

2.3 Unterschied zwischen männlichem und weiblichem Führungsstil

Eine weitere Fragestellung dieser Arbeit ist der Zusammenhang zwischen dem Mangel an weiblichen Führungskräften in Verbindung mit einem weiblichen Führungsstil. Unterscheiden sich männliche Führungskräfte überhaupt von weiblichen im Hinblick auf ihren Führungsstil? Wunderer und Dick (1997, S. 68) haben in ihren Untersuchungen keine signifikanten Unterschiede zwischen dem weiblichen und männlichen Führungsstil feststellen können, erkannten aber, dass Führungsfrauen in der Regel kooperationsfreudiger, sozialintegrativer, sensibler und intuitiver führen, während männliche Führungskräfte mit Eigenschaften, wie z. B. einem hohen Maß an Ziel- und Konkurrenzorientierung, Dominanz und Rationalität charakterisiert werden. Bischoff (1991, S. 74) stellt heraus, dass sowohl Männer als auch Frauen grundsätzlich kooperativ führen, sich allerdings situationsbedingt auch autoritär verhalten würden und Frauen grundsätzlich eher dazu neigen ihren Führungsstil als „teamorientiert“ zu kennzeichnen, während Männer ihr Verhalten eher als „zielorientiert“ bewerten. Dennoch beschreiben weibliche Personalfachleute Frauen, die eine Führungsrolle einnehmen in den Untersuchungen als partizipativer und prosozialer als männliche Führungskräfte (Wunderer und Dick, 1997, S. 69). Weiterhin werden Frauen transformationelle und zwischenmenschliche Attribute, wie beispielsweise das Kommunikations- bzw. Einfühlungsvermögen, wohingegen Männer ein strategischer Führungsstil zugeordnet wird (Wilen-Daugenti et al., 2013, S. 33). Hinzu kommt die Ansicht, dass weibliche Führungskräfte nicht nur ihre Entscheidungen und Anordnungen besser begründen können, sondern ihren Mitarbeiter mehr Mitsprache- und Mitarbeiterentscheidungsrechte zugestehen und ihnen bei Problemen und Fragen mehr persönliche Unterstützung zuteilwerden lassen, als dies bei männlichen Führungskräften der Fall ist. Dennoch zeigen die Untersuchungen von Wunderer und Dick (1997, S. 70), dass beide Geschlechter, die in einer Führungsfunktion beschäftigt sind, den männlichen Mitarbeitern mehr Entscheidungspartizipation zukommen lassen als den weiblichen. Darüber hinaus üben sowohl Männer als auch Frauen am häufigsten den konsultativen Führungsstil aus, der die Mitarbeiter frühzeitig über beabsichtigte Entscheidungen informiert.

Da keine wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Führungsstilen festgestellt wurden, wird die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen daher vermutlich durch andere externe Faktoren hervorgerufen, die in den folgenden Kapiteln ausgearbeitet, ermittelt, begründet und ausgewertet werden.

3. WIE FRAUEN ERFOLGREICH KARRIERE MACHEN

In diesem Abschnitt werden zuerst die wichtigsten Kriterien und Grundvoraussetzungen erörtert, anhand derer herausgearbeitet wird, mit welcher Methodik bzw. mit welchem Verhaltensmustern Frauen erfolgreich führen und mit welchen Erfolgsstrategien sich Frauen auf langfristige Sicht in Führungspositionen etablieren können. Erwähnenswert wäre an dieser Stelle, dass in diesem Kapitel insbesondere die Anforderungen herausgearbeitet werden, die an Karrierefrauen in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) und in der Volksrepublik China (VR) gestellt werden. Da in der vorliegenden Arbeit, der Fokus auf Frauen, die eine erfolgreiche Karriere anstreben bzw. Frauen in Führungspositionen gelegt wird, muss zunächst erst einmal der Begriff „Karriere“ definiert werden.

3.1 Definition Begriff „Karriere“

In Anbetracht der vorliegenden Literatur (Geisler, 2009) findet sich ein umfangreiches Spektrum an Begriffsdefinitionen für den Begriff „Karriere“. In diesem Abschnitt werden jedoch nur die Stellen miteinbezogen, die im Anschluss eine Relevanz für das eigentliche Thema dieser Arbeit darstellen.

Der Begriff bezeichnet allgemeingültig den beruflichen Werdegang einer Person. Darunter versteht man alle beruflich durchlaufenden Stationen und Positionen eines Individuums in seiner beruflichen Laufbahn. In der vorliegenden Arbeit wird „Karriere“ allerdings als berufliches Vorankommen der Frauen, die eine Führungsposition anstreben, bestimmt. (Geisler, 2009, 14ff.). Allerdings sollte man nicht außer Betracht lassen, dass das Verständnis von Karriere nicht allgemeingültig sondern individuell aufgefasst werden kann, da die Karriere die eigenen persönlichen Ziele in der beruflichen Laufbahn umfassen.

3.2 Allgemeine Anforderungen an eine Führungskraft

Um die Rolle einer Führungskraft in einer Gruppe erfolgreich übernehmen zu können, müssen sowohl weibliche als auch männliche Führungskräfte die Anforderungen, die an Führungspersönlichkeiten gestellt werden, erfüllen.

An erster Stelle wäre zu nennen, dass für einen Führungsposten eine außerordentliche Bildung in Form eines Studiums oder sogar einer Promotion heutzutage eine Grundvoraussetzung darstellt (Kleinert et al., 2007, S. 118). Klassische Anforderungen wie Intelligenz, analytisches Denkvermögen, Einsatzbereitschaft und Begeisterungsfähigkeit bleiben neben der fachlichen Kompetenz bestehen (Henn, 2012, S. 39). Erwähnenswert ist hier jedoch, dass der Weg in eine Führungsposition andere Kompetenzen erfordert, als von einer bereits etablierten Führungskraft erwartet werden (Henn, 2012, S. 27). Grundsätzlich gilt jedoch, dass weibliche Führungskräfte in der Lage sein müssen, komplexe Projekte eigenständig zu leiten, Verhandlungsgeschick an den Tag zu legen und zusätzlich dazu technologische Kompetenzen besitzen (Wilen-Daugenti et al., 2013, S. 51). Zusätzlich sollten weibliche Führungspersonen ebenfalls ein gewisses Maß an Flexibilität mitbringen. Denn es ist wichtig, sowohl mit stetige Veränderungen klar zu kommen, als auch über die Fähigkeit zu verfügen, ihren Führungsstil an eine neue Arbeitsumgebung anzupassen und mit schwierigen Situationen zurecht zu kommen (Wilen-Daugenti et al., 2013, S. 20).

Ferner gehört Teamarbeit, sowohl abteilungsübergreifend als auch projektübergreifend, zum Arbeitsalltag einer Führungspersönlichkeit, da durch die zunehmende Interdependenz und die erhöhte Komplexität der Aufgaben interdisziplinäres Denken und Arbeiten gefordert werden. Die kommunikative Kompetenz ist ebenfalls eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche bzw. eine effektive Führung, denn die empirische Studie von Wilen-Daugenti et al. (2013, S. 14) belegt, dass sowohl ein ausgeprägtes Kommunikationsvermögen als auch eine starke Organisationsfähigkeit, die Kompetenzen darstellen, die eine erfolgreiche Führungskraft des 21. Jahrhunderts kennzeichnen. Unter der kommunikativen Kompetenz versteht man, dass es nicht ausreichend ist, wenn Führungskräfte nur Anweisungen geben und Aufgaben delegieren. Noch viel bedeutsamer ist es, die Fähigkeit zu besitzen sein Team bzw. seine Kollegen in einer Vorbildfunktion zu begeistern und überzeugen zu können und gleichzeitig die Fertigkeit zu besitzen, zuzuhören und den Gegenüber in allen Belangen zu respektieren.

Wichtig ist auch, dass man ein gutes Beispiel für die Mitarbeiter der Organisation darstellt und sowohl der Firmenpolitik als auch den Firmenaktivitäten durch und durch seine volle Unterstützung zuschreibt (Henn, 2012, S. 23). Weiterhin sollten weibliche Führungspersönlichkeiten sicherstellen, dass innerhalb der Gruppe stets eine gute Stimmung herrscht und die Gruppenaktivitäten produktiv sind. Dies gelingt den Führungskräften, indem sie die Macht darüber haben, ihr Team jeden Tag aufs Neue anzuspornen ihr Bestes zu geben und die Ziele der Organisation im Blick haben (Manning et al., 1991, S. 24). Somit spielt die innere, positive Haltung, sowohl zu sich selbst als auch gegenüber den Mitmenschen eine maßgebliche Rolle für den Erfolg einer Führungskraft (Manning et al., 1991, S. 8). Ebenso zeichnen sich erfolgreiche Führungskräfte besonders dadurch aus, dass sie ihren Mitarbeitern die Chancen ermöglichen, ihre Talente einzubringen und dadurch einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg beitragen können. Dadurch vermittelt man den Mitarbeitern das Gefühl, dass man Vertrauen in sie und ihre Kompetenzen hat. Darüber hinaus sollten weibliche Führungspersönlichkeiten ihre Mitarbeiter offen in der Gruppe für ihre guten Leistungen loben (Manning et al.,1991, S. 26ff.). Denn durch eine werteorientierte Handlungsweise gelingt es einer Führungskraft, zusätzliches Vertrauen eines Mitarbeiters zu gewinnen (Schmidt-Tanger, 2011, S. 70). Hinzu kommt, dass Konflikte und Spannungen, die innerhalb des Teams aufgetreten sind, erfolgreich zu managen und zu lösen sind (Henn, 2012, S. 23). Daher sollten Frauen in leitender Stellung entscheidungsfreudig sein und keine Scheu davor zeigen, sich Problemen oder Konflikten zu stellen und versuchen, die entstehenden Konflikte durch konstruktive Konfliktlösungsstrategien zu bereinigen und die Mitarbeiter zu ermutigen, zusammenzuarbeiten (Wilen-Daugenti et al., 2013, S. 19). Auch sollten die Führungspersönlichkeiten den Überblick darüber haben, dass die Aufgaben von jedem Mitarbeiter zeitgerecht, positiv, kosteneffizient und zugunsten des Unternehmens erledigt werden (Henn, 2012, S. 23).

Zusätzlich sollten Frauen mit Führungsverantwortung Verständnis dafür entwickeln, dass die männlichen Führungskräfte anders denken und agieren. Denn um sich erfolgreich behaupten zu können, müssen sie die Regeln der männerdominierenden Geschäftswelt kennen und verstehen lernen. Hinzu kommt, dass die interkulturelle Kompetenz in Zeiten der Globalisierung nicht nur als Erfolgsfaktor betrachtet wird, sondern sogar eine Grundvoraussetzung für einen Posten in einer verantwortungsvollen Position darstellt. Denn ein hohes Verständnis für andere Kulturen kann die internationalen Geschäfte positiv beeinflussen (Axel und Prümper, 1997, S. 350). Auch zahlreiche Studien belegen, dass Führungskräfte, die ein ausgeprägtes Maß an interkultureller Kompetenz verfügen, mehr Erfolg auf dem globalen Markt haben und insgesamt auch größere Erfolge verzeichnen können. Angesichts der fortschreitenden globalen Weltwirtschaft stellt es sich ebenso als sehr hilfreich dar, neben der Muttersprache auch in der Lage zu sein, in weiteren Sprachen zu kommunizieren (Axel und Prümper, 1997, S. 351 ff.). Denn global agierende Unternehmen benötigen immer mehr Arbeitskräfte, die mehrere Fremdsprachen im Beruf beherrschen, da diese Kompetenz zu einem besseren gegenseitigen Verständnis beitragen und dadurch Probleme mit dem Geschäftspartner oder mit internationalen Teams schneller gelöst werden können (Wilen-Daugenti et al., 2013, S. 51).

Weiterhin zeigen Untersuchungen von Wilen-Daugenti (2013, S. 18ff.), dass eine kontinuierliche Lernbereitschaft für eine erfolgreiche Führung vorausgesetzt wird, denn in der Regel werden Arbeitnehmer im Laufe ihrer beruflichen Karriere viele unterschiedliche Tätigkeiten ausüben und jede neue Tätigkeit erfordert die Bereitschaft, sich neues Wissen anzueignen und dazuzulernen.

3.3 Fachliche Qualifikationen und Kompetenzen

Erfolgreiche Frauen haben heutzutage in unzähligen Beispielen bewiesen, dass sie durch ihre fachlichen Qualifikationen und Kompetenzen Expertin in ihrem Fachgebiet sind. Auch stellt man fest, dass nahezu ebenso viele Frauen wie Männer ein Hochschulstudium absolvieren und sich in ihren fachlichen Qualifikationen kaum von Männern unterscheiden (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2010, S. 23ff). Ein akademischer Abschluss ermöglicht einer Arbeitskraft, nicht nur die Fertigkeit gewisse Dinge kritisch zu hinterfragen bzw. aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, sondern auch die Kommunikationsfähigkeiten, die einen den Weg in die wichtigsten Berufe der Zukunft (z.B. Ingenieure, Techniker, IT-Spezialisten, Naturwissenschaftler) ermöglichen. Dieser Faktor spielt jedoch in der Anfangs- und Einstellungsphase eine bedeutsamere Rolle, als es in der Aufstiegsphase der Fall ist. In dieser Phase werden nämlich ganz andere Fähigkeiten, wie beispielsweise die Entscheidungsfähigkeit, das Abstraktionsvermögen und das analytisches Denken, vorausgesetzt (Dick, 1996, S. 93). Wunder et al. (1997, S.13) stellen in ihren Untersuchungen heraus, dass Frauen im Allgemeinen eher in der Lage sind, zusammenfassende Objekte schneller zu erkennen, eine höhere Wahrnehmungsgeschwindigkeit haben, Rechenaufgaben schneller zu lösen, manuelle Präzisionsaufgaben besser zu erledigen und bessere Gedächtnisleistungen zu erbringen als Männer.

In Anbetracht der Untersuchungsergebnisse lässt sich festhalten, dass die heutige Unterrepräsentation von Frauen in den entscheidenden Führungspositionen mit einem „früheren“ Mangel an fachlicher Qualifikation erklärt werden kann, da die Steigerung des Bildungsniveaus von Frauen erst Ende der 1970er-Jahre eingeleitet wurde. Dadurch, dass die Übernahme einer Führungsposition in der oberen Ebene in der Regel aber ein gewisses Alter voraussetzt (im Durchschnitt 48 Jahre und bis dahin rund zwölf Jahre im Unternehmen), gibt es unter den Frauen auf dem Arbeitsmarkt, die sich in diesen Alterspannen befinden, zahlenmäßig weniger fachlich qualifizierte Kräfte als die heutigen Studienabsolventinnen, die dem Arbeitsmarkt zu Verfügung stehen (Handelsblatt, 2017). Während der Großteil der heutigen Absolventinnen über einen guten akademischen Abschluss verfügen, können ältere Frauen oftmals keinen Studienabschluss vorweisen. In der Regel haben sie durch diverse berufliche Weiterbildungen oder durch ihre langjährige Unternehmenszugehörigkeit sich für verantwortungsvolle Positionen qualifiziert.

Nichtsdestotrotz darf man nicht vergessen, dass Frauen heutzutage sowohl die technologischen Kompetenzen als auch die Lernbereitschaft mitbringen, die für den Erfolg auf dem zukünftigen Arbeitsplatz gefordert werden und für die Unternehmen von wesentlicher Bedeutung sind. Hinzu kommt, dass Frauen, die die Intention verfolgen, die Karriereleiter aufzusteigen, sich klarmachen müssen, dass es für den beruflichen Aufstieg von großer Bedeutung ist seine beruflichen Ansprüche und Ziele, aber auch seine Qualifikationen und guten Leistungen stets nach außen hin gut zu vermarkten (Henn, 2012, S. 41). Daraus lässt sich folgern, dass heutzutage viel mehr als nur das reine Fachwissen von einer Führungskraft gefordert wird. Neben der fachlichen Qualifizierung, ist es nämlich mindestens genauso bedeutsam, Netzwerke aufzubauen und sich positiv ins Gespräch zu bringen. Denn ein breites Netzwerk wird nicht nur als Chance für Führungskräfte angesehen, sondern stellt auch einer der Erfolgsfaktoren im Berufsleben dar. Um ein tieferes Verständnis für die Bedeutung des Networking zu erlangen, werden im Folgenden daher die wichtigsten Aspekte dargelegt.

3.4 Bedeutung des Networking und Mentoring

Netzwerke sind für Frauen angedacht, die sich weiterbilden oder Erfahrungen austauschen wollen, interessiert sind, neue Leute kennenzulernen, Rollenvorbilder suchen sowie für sich und ihre Produkte werben wollen. Aus diesem Grund wird das Networking auch als eine „[…] Fähigkeit bezeichnet mit Menschen geschäftlich und privat Kontakt aufzubauen und zu pflegen […]“ (Dick, 1997, S. 100). Daneben können Frauen auch solche Netzwerke und Berufsverbände nutzen, um gezielt Marketing in eigener Sache zu betreiben. Denn um sich erfolgreich auf dem Arbeitsmarkt etablieren zu können oder eine berufliche Veränderung schneller voranzutreiben, ist es als Frau besonders wichtig, sich ein breitgefächertes Netzwerk aufzubauen.

Jedoch unterschätzt das weibliche Geschlecht oftmals die Bedeutung des Networkings und des Selbstmarketings, obwohl Netzwerke für Frauen, die sich in Führungspositionen etablieren möchten, von wesentlicher Bedeutung sind und sich als Chance erweisen, um erfolgreich in Führung zu gehen (Henn, 2007, S. 52ff.). Denn im Gegensatz zu Männern netzwerken Frauen in der Regel „gar nicht oder besonders nach Sympathie“ (Henn, 2012, S. 180). Allerdings ist das Networking nicht nur für Führungskräfte ein entscheidender Erfolgsfaktor im Berufsleben, besonders für Berufseinsteigerinnen erweisen sich Netzwerke als eine Chance, um Kontakte aufzubauen, die für eine berufliche Weiterentwicklung wesentlich sein können (Dick, 1997, S. 101). Daher sollte man sich beim Karriereeinstieg von Anfang an bewusstmachen, sowohl beruflich als auch privat, Kontakte herzustellen, die einem später nützen können und diese auch kontinuierlich pflegen (Dick, 1996, S. 100ff).

Darüber hinaus erleichtern Mentoring-Programme Frauen den Zugang zu informellen Netzwerken (Kleinert et al., 2007, S. 129). Die wichtigste Aufgabe eines Mentors besteht darin, Defizite auszugleichen und Kenntnisse, Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln, die in der Erziehung oder Ausbildung des geförderten Mentees nicht ausreichend berücksichtigt wurden (Segerman-Peck, 1994, S. 23ff). Besonders für weibliche Erwerbstätige, deren Intention es ist, in eine höhere Position befördert zu werden, können enorm von der Förderung bzw. Unterstützung einer Mentorin profitieren. So ist es häufig der Fall, dass Frauen, die eine Mentorin an ihrer Seite hatten, schneller ihr Ziel erreichten (Segermann-Peck, 1994, S. 28ff.). Durch die Bildung von Frauennetzwerken und Mentor-Mentee-Beziehungen haben Frauen gegenüber den Männern stark aufgeholt. Denn durch die zahlreichen Möglichkeiten und Frauenförderungsmaßnahmen sind Frauen zu der Erkenntnis gelangt, dass es für ihre eigene Karriere vorteilhafter bzw. sinnvoller ist, sich gegenseitig zu unterstützen, an einem Strang zu ziehen und gemeinsam zu arbeiten, anstatt als Rivalen zu konkurrieren oder neidvoll bzw. konkurrenzmäßig zu agieren. Henn (2012, S. 181) begründet diese Entwicklung durch die größer gewordene Unabhängigkeit von Frauen in der Gesellschaft.

Nachdem in diesem Kapitel die allgemeinen Anforderungen und Kompetenzen, die an Frauen in Führungspositionen gestellt werden, herausgearbeitet wurden, sollen im nachfolgenden Kapitel die positiven Entwicklungen und Missstände hinsichtlich Frauen in Führungspositionen in der Volksrepublik China (VR) und der Bundesrepublik Deutschland (BRD) identifiziert und explizit erklärt werden. Durch den Vergleich der beiden Nationen sollen die signifikanten Unterschiede analysiert und nachfolgend veranschaulicht dargestellt werden. Durch die Gegenüberstellung der Karrierelaufbahnen von Führungsfrauen beider Länder, sollen konkrete Faktoren erörtert werden, die für die Unterrepräsentanz weiblichen Führungspersönlichkeiten verantwortlich sind.

4. FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN IN CHINA UND DEUTSCHLAND

Die im vorherigen Kapitel aufgelisteten Anforderungen bilden eine Grundlage für eine berufliche Karrierelaufbahn von Führungsfrauen in der VR China und in der BRD Deutschland. Obwohl zahlreiche Untersuchungen belegen, dass Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil einen höheren Unternehmensumsatz erzielen können, sind Frauen in Führungspositionen nach wie vor nicht annähernd so stark vertreten, wie es ihrem Anteil an den Beschäftigten entsprechen würde. Daher werden in der vorliegenden Arbeit die folgenden Hypothesen aufgestellt, die im Analyseteil auf den Wahrheitsgehalt überprüft werden müssen:

Hypothese 1: Je höher die Hierarchiestufe wird, desto weniger Frauen gibt es.

Hypothese 2: Je höher der Frauenanteil in einem Unternehmen ist, desto höher fällt der Gewinn innerhalb des Betriebes aus.

Hypothese 3: Je höher Frauen aufsteigen, desto mehr Hindernissen müssen sie sich stellen.

Zur Gegenüberstellung der VR und der BRD, werden Vergleichspunkte, wie Bildung, Studium und Qualifikationen, Arbeitsmarktsituation der Frauen, sowie gesetzliche und betriebliche Maßnahmen zur Förderung der Chancengleichheit, herangezogen. Die Vergleichspunkte sollen verdeutlichen, dass Frauen beider Nationen trotz des steigenden Bildungslevels und besserer Qualifizierung mit zahlreichen Hindernissen auf dem Arbeitsmarkt konfrontiert werden. Auch soll durch die Analyse verdeutlicht werden, dass die zahlreichen gesetzlichen und betrieblichen Maßnahmen zwar Wirkung zeigen, dennoch nur zu einer geringen Verbesserung der Frauenförderung auf dem Arbeitsmarkt führen, da es bei der Umsetzung zum einen an Konsequenz mangelt und zum anderen, weil viele Frauen sich ihrer Rechte nicht bewusst sind. Ziel der Analyse ist es, konkreten Faktoren für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen zu identifizieren und herauszuarbeiten, welche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, um mehr Frauen in Führung zu bringen. Darüber hinaus soll durch den Vergleich erörtert werden, welche Unterschiede zwischen den beiden Nationen bestehen, die Problemlagen der beiden Nationen aufgezeigt werden und verdeutlicht werden, welches Land in welchem Ausmaß noch Nachholbedarf zu verzeichnen hat.

4.1 Bildung, Studium und Qualifikationen

Um eine leitende Funktion ausführen zu können, gilt sowohl in der VR als auch in der BRD, dass eine außerordentliche Bildungsgrundlage eine grundlegende Voraussetzung ist (Kleinert et al., 2007, S. 118). Es stellt sich folglich in diesem Abschnitt die Frage, welche schulischen und beruflichen Ausbildungen Frauen absolviert bzw. welche Studiengänge sie abgeschlossen haben, um sich erfolgreich in Führungspositionen etablieren zu können. Hinsichtlich der VR China werden zusätzlich noch die strukturellen Benachteiligungen in den ländlichen Regionen des Landes vorgestellt, um nicht zuletzt den Einfluss des Konfuzianismus auf die VR zu verdeutlichen.

4.1.1 China

Besonders in den letzten Jahrzehnten ist das Bildungsniveau in China drastisch gestiegen, denn Bildung wird in der Volksrepublik als eine der bedeutendsten Ressourcen angesehen, die als Beleg für die eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten dienen. Aus diesem Grund nutzen die Chinesinnen immer gezielter die zur Verfügung stehende Bildungsangebote, um zahlreiche Möglichkeiten im modernen China zu nutzen. Dennoch darf nicht außer Betracht gelassen werden, dass die traditionelle Kultur in der heutigen chinesischen Gesellschaft immer noch eine große Rolle spielt. Ebenso zeichnet sich der Konfuzianismus als einer der bedeutendsten Philosophien des heutigen Chinas ab, bei dem die hierarchische Ordnung und Sitten- und Tugendlehre im Fokus steht. Zusätzlich müssen hinsichtlich der Bildungsmöglichkeiten in der VR, die großen Unterschiede zwischen städtischen und ländlichen Regionen berücksichtigt werden (Hanns Seidel Stiftung, 2013, S. 41). Denn besonders dörfliche Gemeinden und Kreisstädte sind noch stark vom traditionellen Rollenbild der Frau gekennzeichnet. In diesen Regionen erhielten junge Frauen aufgrund der patriarchalen Familienstrukturen und der tiefverwurzelten konfuzianischen Denkweise weniger Bildungsmöglichkeiten und in einigen Familien wurde sogar die Ausbildung der Söhne dem weiblichen Geschlecht vorgezogen (Yu-Dembski, 2000, S. 237). Diese Art von Unterdrückung der Frauen ist in einigen ländlichen Regionen und Gemeinden des traditionellen China nach wie vor Gang und Gebe, obwohl dieses Phänomen sich negativ auf die intellektuelle Qualität von Frauen auswirken kann und ebenso einen strukturellen Nachteil darstellt (Gebauer, 2010, S. 52). Jedoch darf nicht außer Betracht gelassen werden, dass die chinesische Regierung heutzutage sehr bemüht darum ist, die Bedingungen für Mädchen in den Landregionen zu verbessern. Darüber hinaus, wird das Schulsystem in der VR als ein wichtiger Bestandteil der kommunistischen Ideologie bewertet. Beispielsweise führte die Regierung in 2003 in diesen Regionen ein „Care for Girls-Programm“ ein (Seelmann-Holzmann und Hegel-Raih, 2008, S. 4).

Hinzu kommt, dass die einst von der chinesischen Regierung eingeführte und mittlerweile inzwischen abgeschaffte Ein-Kind-Politik eine Generation von Töchtern geschaffen hat, deren Familien sie zu den höchsten Leistungen voranbringen. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass ein großer Druck auf den Familien in der VR lastet, in die Bildung ihres einzigen Kindes, egal ob männlich oder weiblich, zu investieren, damit sie eine adäquate „moderne“ Bildung genießen können (Schulte, 2014, S. 10). Dieses Phänomen wird besonders in den Großstädten deutlich. Denn in der VR China garantiert der Besuch einer renommierten Eliteuniversität, die meist in den teuren Metropolregionen an der Ostküste der VR angesiedelt sind, gute Arbeitsmarktchancen. Jedoch ist der Besuch einer solchen Bildungsstätte mit hohen Kosten verbunden, die vor allem die ärmeren Familien aus den Landregionen nicht aufbringen können. Daraus resultiert, dass Stadtbewohner im Vergleich zu den Landbewohnern klar bevorteilt werden, da sie ein höheres Einkommen verfügen. Den in der Regel geben Familien in Großstädten „[…] zwischen acht und neun Prozent ihres Einkommens für die Bildung ihres Kindes aus, während Familien in kleineren Gemeinden zwischen dreißig und fünfzig Prozent ihres Einkommens aufwenden müssen“ (Schulte, 2014, S. 17). Darüber hinaus benachteiligt das Hukou-System (Einteilung in städtischen und ländlichen Wohnsitz), welches das System der Wohnsitzregistrierung darstellt, einige Bevölkerungsgruppen im chinesischen Bildungswesen. Daher wird der Zugang zu prestigeträchtigen Universität einigen Bevölkerungsschichten bereits von vornherein verwehrt. Daher ist nur ein kleiner Teil, der ländlichen Bevölkerung, die einen Hochschulabschluss vorweisen können an einer der Topuniversitäten des Landes vertreten, was zur Konsequenz hat, dass sie trotz Hochschulabschluss mit schlechteren Arbeitsmarktchancen zu kämpfen haben (Schulte, 2014, S. 21). Trotz der offensichtlichen Benachteiligung von einigen Bevölkerungsgruppen in China darf nicht außer Betracht gelassen werden, dass der technologische Fortschritt im Zeitalter der globalen Vernetzung diverse Chancen bietet, die sich frühere Generationen nie hätten erträumen können (Naisbitt, 1996, S. 191). Die Zusammenwirkung des Einflusses der Bildung, der Technologie und das schnelle Wirtschaftswachstum haben bei den chinesischen Frauen eine Grundlage geschaffen, ihre Rechte besser durchzusetzen und ihre Ziele bzw. Ambitionen zu verfolgen (Naisbitt, 1996, S. 192). Auch Sieren (2007, S. 112) belegt das chinesische Frauen heutzutage sehr gut ausgebildet, zielstrebig, selbstbewusst und erfolgreich sind und bereits im Kleinkindesalter darauf vorbereitet werden in Zukunft eine erfolgreiche Karriere anzustreben.

Betrug der prozentuale Anteil der an Universitäten immatrikulierten Studentinnen 2006 noch etwa 47 Prozent, so lag der Anteil 2013 bereits bei 50,7 Prozent (Gebauer, 2010, S. 51). So ist der Anteil der eingeschriebenen Studentinnen der Volksrepublik in sieben Jahren um etwa 3,7 Prozent gestiegen. Jährlich absolvieren durchschnittlich etwa drei Millionen Frauen in der Volksrepublik einen tertiären Bildungsabschluss (Catalyst, 2016). Ebenfalls spiegelt der Anteil der weiblichen Doktoranden, mit einem prozentualen Anteil von 43,4 Prozent deutlich, wider, dass sich das weibliche Geschlecht in China auf einem guten Weg zur Gleichberechtigung befindet (Gebauer, 2010, S. 51). Der Anteil der Frauen, die eine gute Bildung in der VR China genießen können, steigt somit immer weiter und schneller an. Daher ist es nicht verwunderlich, dass ein Drittel der jungen weiblichen Manager in der VR einen Universitätsabschluss vorweisen können und sie besser ausgebildet sind als ihre älteren Kolleginnen (Hildebrandt und Liu, 1988, S. 294). Interessant ist auch der Aspekt, dass die meisten chinesischen Frauen, die heutzutage in Managementpositionen vertreten sind, ein Studium in Studienfächern wie z. B. Rechnungswesen, Politik oder Ingenieurwesen absolviert haben. Studienfächer wie Kunst, Geisteswissenschaften oder Sozialwissenschaften bleiben aber dennoch weiterhin sehr beliebt (Times Higher Education, 2016). Untersuchungen des New Yorker Center for Work-Life Policy folgend, planen etwa drei Viertel der Hochschulabsolventinnen der VR China, die Übernahme einer Führungsposition. Dennoch haben die Absolventinnen der VR bei der Jobsuche mit einer deutlichen Diskriminierung zu kämpfen, da ausgeschriebene Stellen oftmals nur auf das männliche Geschlecht beschränkt sind (Gebauer, 2010, S. 51ff.).

4.1.2 Deutschland

Um sich in Führungspositionen erfolgreich zu etablieren, ist es auch in Deutschland immer wichtiger einen hohen Bildungs- und Ausbildungsabschluss vorzuweisen (Kleinert et al., 2007, S. 118). Denn in der BRD haben mehr als die Hälfte der Frauen, die in leitenden Positionen tätig sind, das Abitur, also die allgemeine Hochschulreife, und sogar zwei Drittel der Führungskräfte, die auf Managementebene beschäftigt sind, ein Studium absolviert. Ebenso stellt sich ein Doktortitel für den Aufstieg in das Top-Management als hilfreich dar. Ob man sein Studium an einer renommierten Universität absolviert hat, kann sich für die berufliche Karriere der deutschen Frau zwar als vorteilhaft erweisen, jedoch ist dies für die meisten deutschen Unternehmen im Vergleich zu den ausländischen (China, USA) weniger entscheidend, da sie ihren Fokus eher auf Faktoren, wie z.B. Studienschwerpunkte, Praxiserfahrung oder soziale Kompetenzen legen (Wirtschaftswoche, 2014).

Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse verdeutlichen, dass Frauen heutzutage genauso stark an deutschen Universitäten vertreten sind wie Männer und der Anteil der weiblichen Studenten immer weiter zunimmt. Denn während der Anteil der weiblichen Studierenden im Wintersemester (WS) 2005/2006 bei 47,8 Prozent lag, stieg dieser innerhalb von sieben Jahren im WS 2012/2013 auf 49,5 Prozent an. Auch der Frauenanteil bei den erfolgreich abgeschlossenen Promotionen hat stetig zugenommen. Denn von 1993 (30, 6 Prozent) bis 2012 (45, 4 Prozent) hat sich der Anteil signifikant erhöht (Bundeszentrale für politische Bildung, 2014). Während Führungsfrauen in leitenden Posten ein Studium in Rechts-, Wirtschafts- bzw. Sozialwissenschaften, Sprach- oder Kulturwissenschaften absolviert haben, werden die sogenannten MINT-Fächer (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) nach wie vor eher von Männern bevorzugt, obwohl die Karrierechancen für MINT-Absolventen, aufgrund des zukünftigen Fachkräftemangels ausgezeichnet sind und Akademiker in diesem Sektor gute Chancen auf eine Führungsposition haben (Kleinert et al., 2007, S. 91ff.). Jedoch scheint sich in den letzten Jahren eine Trendwende zu vollziehen, denn im WS 2007/2008 haben sich 13.300 Studentinnen für ein ingenieurwissenschaftliches Studium entschieden, Tendenz steigend (Henn, 2012, S. 59). Waren es 2013 noch knapp 26 Prozent Studentinnen, die sich für ein MINT- Studienfach entschieden haben, so lag der Anteil drei Jahre später in 2016 bereits bei knapp 32 Prozent. Insbesondere bei einem ingenieurwissenschaftlichen Studium wird dieser Trend deutlich. Während 2007 etwa 21.400 Frauen sich für ein solches Studium entschieden haben, lag der Anteil 2015, also acht Jahre später bereits bei 60.000 Studentinnen (Statistische Bundesamt, 2015). Diese Entwicklung zeigt deutlich auf, dass sich immer mehr Frauen für ein MINT- Studienfach entscheiden, um nicht zuletzt dem zukünftig drohenden Führungskräftemangel entgegen zu wirken.

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