Relationship U-turn zur Profitabilisierung von Kunden


Bachelorarbeit, 2012

44 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. PROBLEMSTELLUNG UND RELEVANZ DES THEMAS

2. GRUNDLAGEN
2.1 RELATIONSHIP MARKETING
2.2 VOM RELATIONSHIP MARKETING ZUM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
2.3 MESSMETHODEN ZUR KUNDENPROFITABILITÄT
2.3.1 DIE ABC-ANALYSE
2.3.2 CUSTOMER LIFETIME VALUE

3. RELATIONSHIP U-TURN
3.1 LÖSUNGSANSÄTZE ZUM U-TURN VON HOFFNUNGSLOSEN KUNDEN
3.1.1 SEGMENT
3.1.2 SEGMENT
3.2. LÖSUNGSANSÄTZE ZUM U-TURN VON HOFFNUNGSVOLLEN KUNDEN
3.2.1 SEGMENT
3.2.2 SEGMENT

4. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: ABC-Analyse zur Ermittlung der kundenbezogenen Umsatzkonzentration

Abbildung 2: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abbildung 3: Pricing und sein Einfluss auf Profitabilität

Tabelle 1: Segmentierung von unprofitablen Kunden

Tabelle 2: Kundensegmente unprofitabler Kunden mit Zuordnung geeigneter Profitabilisie- rungsinstrumente

Formel 1: Berechnung des anbieterspezifischen Customer-Lifetime- Value

Formel 2: Berechnung des anbieterspezifischen Customer-Lifetime-Value unter Einbeziehung der Investitionskoten

Formel 3: Berechnung der kundenbezogenen Cashflows und 37

Formel 4: Berechnung des anbieterspezifischen Customer-Lifetime-Value unter Einbezie- hung der kundenbezogenen Cashflows

1. Problemstellung und Relevanz des Themas

Die Geschichte des Marketings ist eng verknüpft mit dem Wandel der Absatzmärkte vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt.[1] Mit dem wirtschaftlichen Wachstum in der Weltwirt- schaft wuchs das Angebot an Produkten ständig.[2] Das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage veränderte sich zunehmend.[3] Heute leben wir in einer Zeit des Angebotsüber- flusses und damit einem Käufermarkt, sprich, der Käufer hat, aufgrund des hohen Ange- bots eine gewisse Macht auf die Anbieter, da er ohne großen Aufwand das Angebot eines anderen Anbieters wahrnehmen kann.[4] Damit wuchs die Notwendigkeit seitens der Wirt- schaft, sich mit der Vermarktung der Produkte intensiver zu beschäftigen.[5] Das Marketing gewann zunehmend an Bedeutung als Thema in der Unternehmensführung.[6]

Vor allem in fast allen Bereichen der Konsumgüterindustrie verbreiterte sich das Angebot kontinuierlich, so dass - seit den 90er Jahren zu beobachten - die Kunden somit eine im- mer individuellere Behandlung verlangen.[7] Der Begriff Kundenorientierung bekommt da- mit im Marketing bis heute eine immer größere Rolle.[8] Im Zuge dieser Entwicklung wird der strategischen Steuerung von Kundenbeziehungen und somit der Kundenbindung eine immer größere Rolle zugesprochen.[9] Weit verbreitet herrscht die Überzeugung, dass je länger eine Kundenbeziehung besteht, sie desto profitabler ist bzw. wird. [10] Diese Über- zeugung rührt daher, dass die Kundenloyalität als zentraler Werttreiber gesehen wird.[11]

Aktuelle Studien zeigen allerdings, dass dieser klare und einfache Grundsatz, so nicht der Realität entspricht.[12] Bei differenzierter Betrachtung wird deutlich, dass es auch einen hohen Anteil von Kunden gibt, die, unabhängig von der Dauer ihrer Beziehung zu dem Unternehmen, unprofitabel sind.[13] Grund hierfür sind häufig die steigenden Kundenbin- dungskosten. Bei dem Versuch den Kunden stärker an das Unternehmen zu binden, werden die Marketingaufwendungen so erhöht, dass trotz steigender Umsätze, der Einsatz unren- tabel ist.[14] Was dazu führt, dass eine längere Kundenbeziehung für das Unternehmen mehr Verlust bedeutet als eine kürzere.[15] Insofern ist die häufig in der Literatur vertretene grobe These, dass die steigende Dauer einer Kundenbeziehung mit einer Steigung der Profitabili- tät einer Kundenbeziehung einhergeht[16] so nicht mehr haltbar. Es scheint vielmehr erfor- derlich sich intensiver mit den unprofitablen Kundenbeziehungen auseinander zu setzen.

Erste radikale Lösungsansätze erweisen sich als wenig erfolgreich. „Getting the Lead Out“ ist was Zeithaml/Rust/Lemon unter anderem vorschlagen, wenn es um die Behand- lung unprofitabler Kunden geht. [17] Sprint Nextel ist im Jahr 2007 diesem Motto gefolgt und hat ungefähr 1000 Kunden aufgrund von Unprofitabilität gefeuert.[18] Obwohl die kurzfris- tigen ökonomischen Vorteile dieser Vorgehensweise offensichtlich waren, wurden weitere Folgen dieser radikalen Vorgehensweise übersehen.[19] Unter anderem können abgestoßene Kunden zu einem Konkurrenzunternehmen wechseln und dies damit stärken.[20] Außerdem besteht die Möglichkeit, dass durch entstehende negative Publicity das Unternehmen ein Image als kundenunfreundlicher Anbieter bekommt und dann Kunden mit einer hohen Profitabilität für das Unternehmen sich aus eigenen Stücken zu einem Konkurrenten orien- tieren.[21] Eine weitere Gefahr beim Abbau unprofitabler und damit wertvernichtender Kun- den, und laut Stüker die Größte, resultiert aus möglichen Synergien zu anderen Kunden.[22]

Dadurch können sämtliche Ressourcenpotentiale eines Kunden betroffen sein und die Ein- zahlungsseite sowie auch die Auszahlungsseite eines Anbieters beeinflussen.[23] Nach Ryals kann eine Veränderung im Kundenportfolio, im betrachteten Fall im Zuge einer Eliminie- rung eines Kunden, zu einer risikobehafteten Veränderung des Kundenstamms führen.[24]

Dies und weitere Gründe machen deutlich, dass die einfache Trennung von unprofitablen Kunden keine Lösung der Problematik zu sein scheint. Es stellt sich die Frage nach einem alternativen Umgang mit unprofitablen Kunden. Ein sehr neuer und vom Ansatz konstruk- tiver Ansatz ist der „Relationship U-Turn“. Anstatt Kunden zu „feuern“, wird versucht unprofitable Kunden zu profitabilisieren. Vom Ansatz her ist der Gedanke bestechend, weil auf diese Weise nicht nur die negativen Konsequenzen einer Kündigung vermieden werden, sondern zudem die teure Akquirierung neuer Kunden.[25] Wenn es gelingt, mit angemessenen Kosten, die Profitabilität aller Kundenbeziehung zu erreichen, ist dann das Ziel, diese aufrecht zu erhalten, zu intensivieren und zu verlängern.

Im Zuge dieser Arbeit geht es also darum, die aktuellen Lösungsansätze zur Wende von Kundenbeziehungen von unprofitabel in profitabel auf ihre Leistungsfähigkeit zum Umgang mit unprofitablen Kunden genauer zu untersuchen und Empfehlungen geben zu können, wie die Forschung dieses Thema weiter erschließen kann.

2. Grundlagen

In den folgenden Kapiteln werden die Grundlagen, die das nötige Wissen über das Thema Kundenbeziehung, Kundenprofitabilität und den Umgang des Marketings mit diesen Themen generieren sollen, dargestellt.

2.1 Relationship Marketing

Das Relationship Marketing, dass durch wachsende Kritik an einem rein transaktionsorien- tieren Marketing, aufgekommen ist, beschäftigt sich nicht mit der Anbahnung einzelner

Transaktionen mit dem Kunden, sondern mit der Steuerung von Kundenbeziehungen.[26]

Eine Definition nach Bruhn steckt den Bereich Relationship Marketing sinnvoll ab: „Rela- tionship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme so- wie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen

- insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem des gegenseitigen Nutzens dienen“[27]. Daraus ergeben sich folgende Merkmale des Relationship Marketings:
- Die Anspruchsgruppenorientierung, im Fall von Unternehmen ist die zentrale An-
spruchsgruppe die Kunden.
- Die Managementorientierung, also Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle
des Verhältnisses zwischen Kunde und Unternehmen.
- Die Zeitraumorientierung, hier geht es um die Initiierung, Stabilisierung, Intensi-
vierung, Wiederaufnahme und gegebenenfalls sogar Beendigung einer Kundenbeziehung und als letztes
- die Nutzenorientierung, die den Nutzen für den Kunden, die Erfüllung seiner Be- dürfnisse und den Nutzen für das Unternehmen also den Gewinn, beinhaltet.[28]

Wie bereits erwähnt ist die Kundenorientierung, aufgrund der Wandlung der wirtschaftli- chen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen, ein immer zentralerer Punkt des Marke- tings geworden.[29] Nach Bruhn hat sich in der Marketingpraxis in den letzten zehn Jahren die Kundenorientierung als eine Ausprägung des Relationship Marketing sogar zur Maxi- me der Aktivitäten im Marketing entwickelt.[30] Das lässt sich vor allem daraus begründen, dass Kunden eine immer individuellere Behandlung erwarten und daraus die Bereitschaft folgt, im Hinblick auf bestimmte Leistungen, den Anbieter häufig zu wechseln. Somit sind bereits in den 90er Jahren die Zufriedenheit und die Bindung der Kunden zu den zentralen Erfolgsgrößen im strategischen Management geworden.[31] Die strategische Steuerung von Kundenbeziehungen ist dabei ein zentraler Gegenstand des Relationship Marketing. [32]

Hierbei setzt sich eine Kundenbeziehung aus verschiedenen Beziehungsepisoden zusam- men, die wiederum aus mehreren Einzeltransaktionen, die abgrenzbare Teilleistungen dar- stellen, bestehen.[33] Im Zusammenhang mit der Auseinandersetzung mit Fragestellungen zum Steuern von Kundenbeziehungen gewinnt das Thema der Kundenbindung an Bedeu- tung.[34] Das ist vor allem darauf zurückzuführen, dass davon ausgegangen wird, dass mit Kundenbindung ökonomischer Erfolg verbunden ist.[35] Sprich, je länger die Beziehung zu dem Kunden desto höher der Profit der mit dem Kunden erzielt werden kann.

Bei dem Thema Kundenbindung muss grundsätzlich zwischen der anbieterbezogenen Per- spektive und der nachfrageorientierten Perspektive unterschieden werden.[36] Bei der anbie- terbezogenen Perspektive ist aus Sicht der Kunden die Kundenbindung als unfreiwillig anzusehen.[37] So zum Beispiel beim Kauf einer im Anschaffungspreis günstigen Kaffeema- schine mit einem Kapselsystem bei der, der Kunde gezwungen ist, die Kaffeekapseln des Herstellers zu kaufen, da andere nicht kompatibel sind.[38] Dagegen besteht im Falle der nachfrageorientierten Perspektive die Bindung aus Kundensicht auf freiwilliger Basis.[39] In beiden Fällen kommt es zu Wiederholungskäufen. Nur im zweiten Fall basiert die Kun- denbindung allerdings auf Loyalität des Kunden gegenüber dem Unternehmens oder der Marke, währenddessen im Fall der anbieterbezogenen Perspektive der Kunde gezwungen ist, Wiederholungskäufe zu tätigen.[40] Er ist damit noch kein dem Unternehmen gegenüber loyaler Kunde.[41] Nur beim Einsatz von Marketinginstrumenten zur nachfrageorientierten Kundenbindung entsteht Kundentreue zu Marken oder Unternehmen.[42] Insofern wird im Folgenden der Begriff der Kundenloyalität als synonym für die nachfrageorientierte Per- spektive der Kundenbindung verwendet.

2.2 Vom Relationship Marketing zum Customer Relationship Management

Zunächst einmal beinhaltet das Customer Relationship Management, das sich ein Unter- nehmen konsequent auf seine Kunden, also auf Kundensicht ausrichtet und damit natürlich auch seine Kundenbeziehungen gestaltet. Die zunehmende Technisierung der Kundenkon- takte bietet hier vielfältige Möglichkeiten.[43] Insofern wird das Customer Relationship Ma- nagement häufig auf seine technologischen Kompetenzen reduziert.[44] Es wird oft als IT- basiertes Customer Relationship Management-System verstanden mit der Aufgabe Kun- dendaten zu sammeln und auszuwerten oder kundenbezogene Prozesse zu automatisie- ren.[45]

Seine Wurzeln hat das Customer Relationship Management(CRM) im Relationship Marke- ting.[46] Während das Ziel von Relationship Marketing die Kundenbindung ist, indem Kun- denbeziehungen effektiv gemanagte werden, ermöglicht Customer Relationship Manage- ment praktische Umsetzung der Theorie und zeigt einen Weg wie diese Veränderung des Fokus im Management in der Praxis umgesetzt werden kann.[47] Couldwell (1998) definiert es als „...a combination of business process and technology that seeks to understand a company’s customer from the perspective of who they are, what they do and what they’re like“.[48] Die Basis des CRM ist, da es seine Wurzeln im Relationship Marketing hat eine ähnliche. Auch hier stehen Kundenorientierung, Kundenbindung und der Wert für den Kunden im Mittelpunkt.[49] Die im CRM verankerte IT-Komponente ist der „Kleber“ der diese Punkte zusammenhält und erst durch die neuen technischen Möglichkeiten wird die Umsetzung realisierbar.[50] Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist allerdings, dass Marketing und IT Hand in Hand arbeiten um das auf Relationship Marketing fußende CRM erfolgreich umzusetzen.

Eine der Schlüsselcharakteristiken des CRM ist die Segmentierung der Kunden nach ihrem Customer-Lifetime-Value.[51] Ziel ist es zu bestimmen, wie profitabel die Beziehung zu dem Kunden in Zukunft sein wird und daraus abzuleiten, ob es sich lohnt die Beziehung zu dem Kunden zu pflegen.[52]

In dieser Arbeit geht es ausschließlich um die Betrachtung unprofitabler Kunden und um Wege sie in den profitablen Bereich zu holen. Um dies zu tun, muss erst einmal geklärt werden, wie die Profitabilität eines Kunden gemessen werden kann und worin sie begründet ist, also was ihn unprofitabel macht. Im Folgenden werden einige Verfahren zur Messung von Kundenprofitabilität vorgestellt und als Ansatzpunkt für Lösungen für die Profitabilisierung von Kunden genutzt.

2.3 Messmethoden zur Kundenprofitabilität

Die Kundenorientierung ist wie bereits erwähnt ein immer zentralerer Punkt des Marke- tings geworden. Was bei dem Versuch der Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kun- denloyaliät allerdings nicht aus den Augen verloren werden darf, ist der Ressourcenver- brauch der damit verbundenen Marketingmaßnahmen.[53] Die genannten Maßnahmen soll- ten sich somit auf vielversprechende Kunden fokussieren, beziehungsweise sich dem zu- künftigen Potential der Kunden orientieren.[54] Aus diesem Grund ist auch die Wertorientie- rung immer mehr in den Fokus des Marketings gerückt und hat zu einer Betrachtung der „marketing assets“ geführt.[55] Unter „marketing assets“ werden marktbasierte Vermögens- gegenstände verstanden, die durch das Marketing zu entwickeln und zu bearbeiten sind[56], wie z.B. die Marke, der Kundenstamm etc. Die assets dienen als Schnittstelle zwischen dem Marketing und der Finanzwirtschaft und ermöglichen einen wertorientierten Ansatz im Marketing.[57] Insbesondere Kunden oder auch die Kundenbeziehungen sind typische „marketing assets“.[58] Kundenbeziehungen und ihre Pflege kann nun also als Investition betrachtet werden und damit gilt zu prüfen, was den aufgewandten Ressourcen für ein Er- trag gegenüber steht.[59]

Bevor also in eine Kundenbeziehung investiert wird, sollte sicher gestellt werden, dass die Kundenbeziehung für das Unternehmen profitabel ist bzw. Potential hat in der Zukunft profitabel zu werden. Mit anderen Worten, der Kundenwert aus Sicht des Unternehmens muss gemessen werden.

Hierfür gibt es verschiedene Methoden.[60] im Folgenden sollen einige vorgestellt und kritisch geprüft werden. Zu unterscheiden ist zwischen rein monetären Kundenwertberechnungen (quantitative Be- wertungsmethoden), Berechnungen die sich auf nichtmonetäre Bewertungskriterien be- schränk (qualitative Bewertungsmethoden) und Berechnungen, die monetäre und/oder nicht monetäre Bewertungskriterien kombinieren (mehrdimensionale Bewertungsansät- ze).[61]

Die qualitativen Bewertungsmethoden haben eine klare Schwäche, die darin begründet ist, dass durch qualitative Variablen die Kundenprofitabilität nur sehr ungenau messbar ist.[62] Insofern wird hier darauf verzichtet, sich näher mit Ihnen zu beschäftigen. Mit den mehr- dimensionalen Bewertungsansätzen ist versucht worden, die rein monetären Kriterien zu erweitern. Auch hier führt die Ungenauigkeit der Messbarkeit der qualitativen Ansätze dazu, dass sie wenig zuverlässig sind und deshalb in dieser Arbeit nicht berücksichtigt werden.

Die monetären, also rein quantitativen Verfahren, die betrachtet werden sollen, sind die weit verbreitete ABC-Analyse und der CLV-Ansatz, der als einziger die zukünftige Entwicklung einer Kundenbeziehung mit einbezieht.[63]

2.3.1 Die ABC-Analyse

Diese reine Umsatzanalyse genießt eine hohe Popularität in der Literatur sowie auch in der betrieblichen Praxis.[64] Das Verfahren basiert auf der Berechnung des Umsatzes, der mit jedem Kunden erzielt wurde.[65] Das Verfahren ist periodenbezogen, basiert auf Umsatzda- ten der Vergangenheit und betrachtet das vergangene Verhalten des Kunden.[66] Es kann entweder der absolute oder der relative Umsatz betrachtet werden.[67] Allerdings sagt nur der relative Umsatz etwas über die Wertigkeit des Kunden für das Unternehmen aus und damit auch über die Abhängigkeit des Unternehmens von diesem Kunden.[68] Wie bereits erwähnt, muss vor der Investition in eine Kundenbeziehung evaluiert werden, ob die Investition lohnend ist.[69] Genau hier setzt die ABC-Analyse an.[70] In ihrem Rahmen wird die Umsatzkonzentration verschiedener Kundengruppen eines Unternehmens darge- stellt, indem der kumulierte Umsatzanteil seinem jeweiligen kumulierten Anteil am Kun- denbestand gegenübergestellt wird.[71] In Abbildung 1 ist eine Lorenzkurve zu sehen, die eine mögliche Umsatzkonzentration darstellt. Die Y-Achse stellt den kumulierten Umsatz- anteil der Kunden in Prozent des Gesamtumsatzes dar, auf der X-Achse ist der aufsummierte Kundenanteil in Prozent der Gesamtkunden des Unternehmens abgebildet.[72]

Hier ist zu sehen, dass damit die Kunden in A-, B- und C-Kunden eingeteilt werden können. Die Firma Federal-Express benutzt eine beschreibende Einteilung nämlich, „The good, the bad, the ugly“.[73] Das A-Kunden Segment, welches die höchste Steigung hat, ist das „gute“ Segment, je linksschiefer die Umsatzkurve verläuft, desto höher ist die Konzentration des Gesamtumsatzes auf einen bzw. nur wenige A-Kunden.[74] Klassisch bildet die ABC-Analyse eine Kundenstruktur ab, die der Pareto-Regel entspricht nach der 20% der Kunden 80% des Gesamtumsatzes erzielen, die Umsatzkonzentration also sehr unausgeglichen ist.[75] Weitere 30% der Kunden erzielen 15% des Umsatzes (B-Kunden) und die restlichen 50% tragen zu mit 5% zu dem Gesamtumsatz bei (C-Kunden).[76]

Es besteht zudem die Möglichkeit die relative Umsatzgröße einzelner Kunden zu bestimmen, was Aufschluss über die Bedeutung des Kunden für das Gesamtunternehmen gibt.

Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass grundsätzlich der Kundenbewertung basierend auf Umsatzzahlen und somit der ABC-Analyse hinsichtlich ihrer Aussagekraft enge Grenzen gesetzt sind.[77] Bei den reinen Umsatzanalysen wird die Verwendung betrieblicher Ressourcen nicht berücksichtigt, so dass die durch die Kundenbehandlung anfallenden Kosten, nicht widergespiegelt werden.[78] Somit kann ein A-Kunde, der im Rahmen der ABC-Analyse hervorragend abschneidet trotzdem unprofitabel sein.[79] Zum Beispiel dann, wenn er als A-Kunde, durch seinen hohen Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens, seine Verhandlungsmacht gegenüber dem Unternehmen stark preisdrückend nutzt. Oder auch wenn ein umsatzstarker Kunde durch starke Servicenutzung umfängliche Personalressourcen in Anspruch nimmt. [80]

Eine weitere Schwäche der umsatzbezogenen Kundenbewertung ist die Fokussierung auf eine abgegrenzte Periode. Dies kann dazu führen, dass Vorfälle wie z.B. einmalige Großaufträge oder saisonale und konjunkturelle Umsatzschwankungen zu Fehleinschätzungen über den tatsächlichen Kundenwert führen.[81] Des Weiteren wird bei der ABC-Analyse versäumt, die zukünftige Entwicklung des Kunden einzubeziehen.[82] Eine Kundenbeziehung verläuft über ihren Lebenszyklus nicht konstant und der in einer späteren Phase erzielte Umsatz übersteigt oft die anfänglichen Werte der Beziehung entscheidend.[83] Populäres Beispiel hierfür sind Studenten, die als Bankkunden aufgrund ihres niedrigen Einkommens unprofitabel sind, aber mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit ab dem Berufseinstieg durchaus lukrative Kunden werden.[84]

Diese Gründe führen zu dem Ergebnis, dass eine ABC-Analyse des Kundenstamms nicht ausreichend differenziert und damit verlässlich ist, um auf ihr basierend die Entscheidung über den Umgang mit Kunden zu treffen. Das Risiko einen Kunden fälschlicherweise als profitabel zu bewerten oder einen zukünftig profitablen Kunden nicht mit entsprechenden Service zu versorgen, ist relativ hoch. Insofern ist die ABC-Analyse nicht ausreichend geeignet, den Kundenwert zu messen.

[...]


[1] Vgl. Homburg (2012), S. 6.

[2] Vgl. Homburg (2012), S. 7.

[3] Vgl. Homburg (2012), S. 4-5.

[4] Vgl. ebd.

[5] Vgl. Homburg (2012), S. 7-8.

[6] Vgl. Homburg (2012), S. 8.

[7] Vgl. Bruhn (2009), S. 2-3.

[8] Vgl. ebd.

[9] Vgl. ebd.

[10] Vgl. ebd.

[11] Vgl. Kumar, Pozza, Petersen, Shah (2009), S. 147.

[12] Vgl. Ryals (2003), S. 344.

[13] Vgl. ebd.

[14] Vgl. Stüker (2008), S. 329

[15] Vgl. ebd.

[16] Vgl. ebd.

[17] Vgl. Zeithaml/Rust/Lemon (2001), S. 138.

[18] Vgl. Mittal/Sarkees/Murshed (2008), S. 96.

[19] Vgl. ebd.

[20] Vgl. ebd.

[21] Vgl. ebd.

[22] Vgl. Stüker (2008), S. 333.

[23] Vgl. ebd.

[24] Ryals (2003), S. 170.

[25] Vgl. Bruhn (2009), S. 63.

[26] Vgl. Bruhn (2009), S. 9-10.

[27] Vgl. Bruhn (2009), S. 10.

[28] Vgl. Bruhn (2009), S. 11-13.

[29] Vgl. Bruhn (2009), S. 1-3.

[30] Vgl. Bruhn (2009), S. 3.

[31] Vgl. Bruhn (2009), S. 2.

[32] Vgl. Bruhn (2009), S. 3.

[33] Vgl. ebd.

[34] Vgl. ebd.

[35] Vgl. ebd.

[36] Vgl. Siebrecht (2004), S. 7-8.

[37] Vgl. Siebrecht (2004), S. 8.

[38] Vgl. ebd.

[39] Vgl. ebd.

[40] Vgl. ebd.

[41] Vgl. ebd.

[42] Vgl. ebd..

[43] Vgl. Link (2001), S. 37-38.

[44]Vgl. Leußer/Hippner/Wilde (2011), S. 17.

[45] Vgl. Georgi/Mink (2001), S. 66.

[46] Vgl. Ryals, Knox (2001), S. 534.

[47] Vgl. Ryals, Knox (2001), S. 534.

[48] Vgl. ebd.

[49] Vgl. Ryals, Knox (2001), S. 535.

[50] Vgl. ebd.

[51] Vgl. ebd.

[52] Vgl. ebd.

[53] Vgl. Tewes (2003), S. 6.

[54] Vgl. ebd.

[55] Vgl. Tewes (2003), S. 5.

[56] Vgl. ebd.

[57] Vgl. ebd.

[58] Vgl. ebd.

[59] Vgl. Gummesson(2004), S. 141.

[60] Vgl. Strasser (2007), S. 13-14.

[61] Vgl. ebd.

[62] Vgl. Tewes (2003), S. 157.

[63] Vgl. Tewes (2003), S. 142.

[64] Vgl. Tewes (2003), S. 122.

[65] Vgl. ebd.

[66] Vgl. ebd.

[67] Vgl. ebd.

[68] Vgl. ebd.

[69] Vgl. Gummesson(2004), S. 141.

[70] Vgl. Strasser (2007), S. 14.

[71] Vgl. Tewes (2003), S. 122.

[72] Vgl. Strasser (2004), S. 14.

[73] Vgl. Ebd.

[74] Vgl. Cornelsen (2000), S. 93.

[75] Vgl. Ebd.

[76] Vgl. Strasser (2004), S. 14.

[77] Vgl. Tewes (2003), S. 123-124.

[78] Vgl. Tewes (2003), S. 124.

[79] Vgl. Strasser (2004), S. 15.

[80] Vgl. ebd.

[81] Vgl. Tewes (2003), S. 134.

[82] Vgl. Tewes (2003), S. 122.

[83] Vgl. Tewes (2003), S. 134.

[84] Vgl. Zeithaml/Rust/Lemon (2001), S. 138.

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Relationship U-turn zur Profitabilisierung von Kunden
Hochschule
Universität Paderborn
Note
1,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
44
Katalognummer
V385526
ISBN (eBook)
9783668602922
ISBN (Buch)
9783668602939
Dateigröße
811 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kundenprofitabilität, Marketing, CRM
Arbeit zitieren
Renke Haverich (Autor:in), 2012, Relationship U-turn zur Profitabilisierung von Kunden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/385526

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