Die Suche nach IT-Talenten. Globales Talentmanagement in der IT-Branche

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Globales Talentmanagement
2.1 Rolle der Globalisierung und Internationalisierung
2.2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.3 Modelle und Gestaltungselemente
2.4 Praktische Umsetzung

3 Talente in der IT-Branche
3.1 Erfolgskritische Berufe für die deutsche Wirtschaft
3.2 Arbeitsmarktsituation in Deutschland
3.3 Qualifizierungsmöglichkeiten in Deutschland
3.4 Anforderungen (international tätiger) IT-Talente
3.5 Besonderheiten des Managements von IT-Talenten

4 Internationale Talent-Diversität in der IT-Branche
4.1 Vergleichbarkeit und Anerkennung von Qualifikationen
4.2 Arbeitsmarktzugang für ausländische IT-Talente
4.3 Kulturspezifische HR-Managementpräferenzen
4.4 Institutionen und Programme zur Förderung des Wissensaustausches

5 Schlussbetrachtung
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

6 Quellenverzeichnis
6.1 Literaturquellen
6.2 Elektronische Quellen

7 Anhang
7.1 Anhang: Deutscher Qualifikationsrahmen
7.2 Anhang: Auszug e-Competence Framework, Dimensionen-
7.3 Anhang: Auszug e-Competence Framework, Dimension

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das modifizierte DGFP-Referenzmodell

Abbildung 2: Einbezug des GTM in die Unternehmensstrategie

Abbildung 3: Portfolio-Modell des Talentmanagements

Abbildung 4: Prozessorientiertes Talentmanagementmodell

Abbildung 5: Fachkräfteengpass: Experten Softwareentwicklung und IT-Anwendungsberatung in Deutschland

Abbildung 6: IT-Managementebenen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Systematik des e-Competence Framework

Tabelle 2: Einzelindikatoren Hays Global Skills Index

Tabelle 3: Deutscher Qualifikationsrahmen

Tabelle 4: Auszug des e-Competence Framework 3.0, Dimensionen 1-3

Tabelle 5: Auszug des e-Competence Framework 3.0, Dimension 4

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die stetige Globalisierung und demzufolge weltweite Vernetzung von Unternehmen führt zu einem wachsenden Bedarf an Mitarbeitern^[1] mit internationaler Erfahrung.

Für multinationale Unternehmen^[2] (MNU) sind diese besonders wichtig, da sie ihre Talente global rekrutieren und binden um im internationalen Wettbewerb zu bestehen. (Vgl. Strack, von der Linden, Schlunk, & Dettmers, 2014, S. 32; Stahl, et al., 2012, S. 25)

Bis 2030 fehlt es in Deutschland an 5,2 Millionen Fachkräften, so dass Unternehmen auch global ausgerichtete Maßnahmen nutzen müssen um ihren Personalbedarf decken zu können. In diesem Zusammenhang erhält das Talentmanagement eine bedeutende Funktion, um den künftigen Fachkräftebedarf des deutschen Arbeitsmarktes zu decken. (Vgl. DGFP e.V., 2012, S. 19)

Neben dem globalen Talentmanagement (GTM) gilt die Digitalisierung der Arbeitswelt als eins der Top-Themen im HR-Bereich und nimmt erheblichen Einfluss auf zukünftige Personalanforderungen (vgl. Eilers, Möckel, Rump, & Schaebels, 2017, S. 3). Betroffen von diesem Wandel sind mitunter Anforderungen, die an IT-Spezialisten gestellt werden. Um der Digitalisierung der Arbeitswelt gerecht zu werden sind entsprechende Fachkenntnisse in allen Unternehmensbereichen unerlässlich (vgl. ebd., S. 17). Somit leisten IT-Fachkräfte einen bedeutenden Beitrag zur Sicherung der globalen und nationalen Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Aus diesem Grund gewinnt die Verfügbarkeit von kompetentem Personal aus der IT-Branche an unternehmerischer Bedeutung. Allerding stellt sich die Situation um die globale Verfügbarkeit von IT-Spezialisten als zunehmend schwierig dar. Die mit am häufigsten von Stellenbesetzungsproblemen betroffenen Positionen sind bspw. Entwickler, Programmierer oder Datenbankadministratoren. (Vgl. ManpowerGroup, 2017)

Darüber hinaus ist auch auf nationaler Ebene eine konsistent hohe Nachfrage an IT-Fachpersonal erkennbar (vgl. Schabel & Möckel, 2017). Die Ergebnisse der Bewertung der Fachkräftesituation des deutschen Arbeitsmarktes verdeutlichen das Resultat der hohen Nachfrage: Es liegt ein Engpass in der Berufsgruppe der IT-Anwenderberatung, Softwareentwicklung und Programmierung vor. Innerhalb dieser Berufsgruppen handelt es sich besonders um einen Mangel an Personen, die mindestens eine vierjährige Hochschulausbildung absolviert oder eine vergleichbare Qualifikation erlangt haben. (Vgl. BA, Statistik/Arbeitsmarktberichterstattung, 2016, S. 6)

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Vor dem Hintergrund der aktuellen Relevanz des globalen Wettbewerbs um Fachkräfte einerseits und der Schwierigkeit der Stellenbesetzungen in der IT-Branche andererseits, soll die vorliegende Arbeit aufzeigen, welche Rahmenbedingungen das globale Talentmanagement für diese Branche idealerweise berücksichtigen sollte. Insbesondere wird dabei der Frage nachgegangen, welche Elemente MNU bei der Gestaltung eines globalen Talentmanagements berücksichtigen sollten und wie sie die internationale Diversität im Bereich der Qualifikationen von IT-Spezialisten für sich nutzen können. Da es sich bei MNU meist um Großunternehmen handelt (vgl. Blom, 2002, S. 10), der Einsatz internationaler Rekrutierungsmaßnahmen mit steigender Mitarbeiterzahl für Unternehmen an Bedeutung gewinnt (vgl. Eilers, Möckel, Rump, & Schaebels, 2017, S. 27) und Großunternehmen der Thematik „Talentmanagement“ einen signifikanten Wert innerhalb der Personalarbeit einräumen (vgl. ebd., S.10), erfolgt die vorliegende Ausarbeitung vorrangig aus deutschem Blickwinkel großer, multinational ausgerichteter Unternehmen.

Zu diesem Zweck dient das vorliegende, erste Kapitel zunächst der thematischen Hinführung auf die eben dargestellte Problematik der Stellenbesetzung von IT-Fachkräften auf globaler Ebene. Kapitel zwei „Globales Talentmanagement“ erläutert den Einfluss der Globalisierung und Internationalisierung auf die deutschen Wirtschaftsstrukturen (Kap. 2.1) um darauf aufbauend wichtige theoretische Konzepte, welche das GTM umgeben, darzustellen (Kap. 2.2). Zur Unterstützung der Illustration des theoretischen Hintergrundes um das GTM werden in Kapitel 2.3 gängige sowie moderne Modelle des Talentmanagements vorgestellt und die üblichen Gestaltungselemente eines (G)TM erläutert. Die Darstellung der praktischen Umsetzung des GTM (Kap. 2.4) bietet Einblick in die gestalterischen Möglichkeiten die von multinationalen Unternehmen genutzt werden. Das dritte Kapitel „Talente in der IT-Branche“ betrachtet das Potenzial und die Besonderheiten von IT-Fachkräften im Kontext des GTM. Insbesondere wird dabei auf bedeutsame Berufsprofile für die deutsche Wirtschaft (Kap. 3.1) sowie die deutsche Arbeitsmarktsituation (Kap. 3.2) eingegangen. Darüber hinaus gibt Kapitel 3.3 Aufschluss über Qualifizierungsmöglichkeiten, welche die Berufsprofile von IT-Talenten betreffen. Im Anschluss daran werden die Anforderungen an IT-Talente, die sich einerseits aus den Charakteristiken ihrer Berufstätigkeiten und andererseits aus dem in der Arbeit betrachteten internationalen Kontext ergeben (Kap. 3.4). Zusätzlich werden in Kapitel 3.5 Besonderheiten, die das Management von IT-Talenten ausmachen, näher erläutert. Das vierte Kapitel „Internationale Talent-Diversität in der IT-Branche“ umfasst die Darstellung der Vergleichs- und Anerkennungsmöglichkeiten von IT-spezifischen, beruflichen Qualifikationen auf internationaler Ebene (Kap. 4.1), rechtliche Rahmenbedingungen und etwaige Auswahlkriterien um ausländischen IT-Talenten einen Zugang zum deutschen Arbeitsmarkt zu verschaffen (Kap. 4.2), die Erläuterung kulturell geprägter Präferenzen im Hinblick auf die Bedeutung von HR-Managementpraktiken (Kap. 4.3) sowie die Darstellung von Institutionen und Programmen, die zur Förderung des Wissensaustausches über nationale Grenzen hinaus genutzt werden (Kap. 4.4). Das fünfte und letzte Kapitel dient der abschließenden Beantwortung der Forschungsfrage und beinhaltet ein Fazit (5.1), das die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit kurz zusammenfasst sowie einen Ausblick (5.2) welcher Aufschluss über den weiteren Forschungsbedarf gibt.

2 Globales Talentmanagement

2.1 Rolle der Globalisierung und Internationalisierung

Aus der volkswirtschaftlichen Perspektive wird unter Globalisierung die Verlagerung der Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital [Anm. d. Verf.] von der nationalen auf die internationale Ebene verstanden. Betriebswirtschaftlich betrachtet, entspricht die Globalisierung allen wirtschaftlichen Aktivitäten, die auf weltweiter Ebene darauf abzielen die günstigsten Produktionsmöglichkeiten auszuschöpfen. Aus diesem Grund entstehen globale Unternehmensnetze, die mitunter eine fortschreitende Mobilität der Arbeitskraft erfordern. (Vgl. Koch, 2014, S. 3f.)

In der Folge der Globalisierung treten Unternehmen in Märkte ein, die über nationale Grenzen hinausgehen. Internationale Markteintritte können sowohl durch die Tätigung ausländischer Direktinvestitionen als auch durch internationalen Handel vollzogen werden. (Vgl. Festing, Dowling, Weber, & Engle, 2011, S. 6)

Da die durch multinationale Unternehmen getätigten Direktinvestitionen einen hohen strukturellen Einfluss auf die Weltwirtschaft ausüben und mittlerweile bedeutender für diese sind als der Welthandel, wirken sie als die eigentlichen Antriebskräfte der Internationalisierung (Altvater & Mahnkopf, 1997, S. 249; vgl. Sengenberger, 1994, S. 11ff.).

Ausländische Direktinvestitionen sind Kapitalbewegungen, die mit der Übertragung von Kontrollrechten einhergehen. Diese kann ein deutsches Unternehmen bspw. durch den Kauf ausländischer Aktienanteile erlangen, so dass es das ausländische Unternehmen über die Aktionärsmitbestimmung strategischen beeinflussen kann. (Vgl. Beck, 2016, S. 140)

Im Kontext des internationalen Personalmanagements umfassen ausländische Direktinvestitionen alle monetären und nicht-monetären Transaktionen, die darauf abzielen eine Managementkontrolle im Ausland zu erlangen. Somit werden über nationale Grenzen hinaus neben Finanzmitteln auch Personen, Fachwissen oder Informationen bewegt. Die Direktinvestitionen beeinflussen das internationale Personalmanagement dann, wenn aus ihnen eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen der betroffenen ausländischen Unternehmenseinheit und der Unternehmenszentrale hervorgeht. Denn diese Abhängigkeiten zwischen Unternehmenseinheiten und Unternehmenszentrale erfordern Unterstützung durch personalwirtschaftliche Aktivitäten. (Vgl. Festing, Dowling, Weber, & Engle, 2011, S. 8)

Zu erwartende Exporte im deutschen Außenhandel geben Aufschluss darüber, in welchem AusmaßUnternehmen grenzüberschreitende Tätigkeiten erwarten können (vgl. ebd., S.6). Die deutsche Wirtschaft ist stark exportorientiert und somit auch exportabhängig. Diese Abhängigkeit spiegelt sich auch auf dem deutschen Arbeitsmarkt wider: Jeder vierte Arbeitsplatz hängt vom Export ab. Weltweite Globalisierungsprozesse führen einerseits zu einer Ausweitung des internationalen Handels und andererseits auch zu einer Internationalisierung von Produktionsprozessen. (Vgl. Statistisches Bundesamt, 2015, S. 5) Diese Entwicklung führt zu einer zunehmenden Bedeutung von grenzüberschreitendem Warenverkehr. So fielen 2013 über 80% aller deutschen Exporte auf die 25 bedeutendsten Handelsländer. Besonders Frankreich, die Vereinigten Staaten, das Vereinigte Königreich, sowie die Niederlande und die Volksrepublik China zählen zu den wichtigsten Exporthandelspartnern Deutschlands. (Vgl. Statistisches Bundesamt, 2015, S. 9f.)

Insgesamt führt die Globalisierung also zu einem steigenden Bedarf an Fach- und Führungskräften, die idealerweise global einsetzbar sind und zunehmend auch global rekrutiert werden müssen (vgl. Koch, 2014, S. 38). Ungleiche Bedingungen in den Weltregionen und Ländern führen einerseits zu Arbeitslosigkeit und andererseits zu einem Mangel an Arbeitskräften und begründen somit die Entstehung internationaler Arbeitsmärkte (vgl. Koch, 2014, S. 3f.). Obwohl die Arbeitskraft als mobiler Produktionsfaktor gilt, ist dessen Mobilität durch die Gesetzgebung hinsichtlich des Zuganges ausländischer Arbeitnehmer zum inländischen Arbeitsmarkt stark begrenzt. Hauptsächlich handelt es sich bei international mobilen Arbeitskräften um Menschen aus Ländern mit verhältnismäßig geringen Löhnen oder um Spezialisten. (Vgl. Koch, 2014, S. 37)

Ein weitaus bedeutenderes Merkmal der Globalisierung bildet jedoch die Möglichkeit Informationen und Wissen global auszutauschen, denn wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen tragen erheblich zum Wirtschaftswachstum bei. Die entsprechende Expertise ist global verfügbar und sorgt somit für einen steigenden Konkurrenzdruck um hochqualifiziertes Personal, welches über wettbewerbsrelevantes Know-how verfügt. (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 14f.)

In der Folge der Globalisierung der Wirtschaft, bedarf es der Internationalisierung von Arbeitsaufgaben in global vernetzten Unternehmen. MNU können in diesem Bereich auf langjährige Erfahrungswerte zurückgreifen und diese als Wettbewerbsvorteile nutzen (vgl. Ruiz Ben, 2013, S. 97). Wesentliche Unterschiede hinsichtlich der Internationalisierung der Arbeit ergeben sich durch die am Prozess beteiligten Akteure und deren Einfluss auf die Internationalisierung innerhalb des Unternehmens. Individuelle, unternehmenstypische Eigenschaften wie das Kerngeschäft, die Politik, die Koordinationsformen der Tätigkeiten sowie Motivatoren zum Wissenstransfer zwischen Experten sind ebenso von Bedeutung für die Internationalisierung. (Vgl. ebd., S. 159f.)

Darüber hinaus beeinflusst die nationale Herkunft des MNU die Internationalisierungsstrategie des Unternehmens und somit auch die Ausrichtung des internationalen Personalmanagements.(Vgl. Festing, Dowling, Weber, & Engle, 2011, S. 168) Einen Überblick über die gängigen Internationalisierungsstrategien des Personalmanagements deutscher MNU liefert eine Befragung der Hochschule Heilbronn in Zusammenarbeit mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP e.V.) (vgl. DGFP e.V., 2012, S. 21).

Das in diesem Rahmen verwandte DGFP-Referenzmodell (vgl. Abb. 1) stellt die wesentlichen Gestaltungsfelder des Personalmanagements (PM) dar, die in der Befragung berücksichtigt worden sind. Das Modell beschreibt die Gestaltungsfelder des PM ausgehend von drei übergeordneten Prozessen, wobei die internationale Unternehmens- und Personalstrategie für den vorliegenden Kontext von besonderer Bedeutung sind. (Vgl. DGFP e.V., 2012, S. 183) Die Befragung orientiert sich vorwiegend an den dargestellten lebenszyklusorientierten Prozessen. Keine Berücksichtigung in der Befragung finden Maßnahmen, die sich aufgrund landesrechtlicher Regelungen nicht einheitlich gestalten lassen. (Vgl. DGFP e.V., 2012, S. 181)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das modifizierte DGFP-Referenzmodell

(Quelle:DGFP e.V., 2009, S. 46)

Zentrale Erkenntnis der Erhebung ist, dass der höchste Anteil der befragten Unternehmen^[3] (31%) ihre internationalen PM-Aktivitäten an einer Mischung aus exportorientierter und integrierender Strategie ausrichten (vgl. ebd. S. 188). Während die exportorientierte Ausrichtung sich durch die Übernahme der IPM-Strategie aus dem Land der Konzernzentrale des MNU auszeichnet, folgt das integrierende IPM globalen Richtlinien unter partieller Berücksichtigung von lokalen Anpassungen. (Vgl. DGFP e.V., 2012, S. 184) Die integrierende Strategieausrichtung wird in der Praxis multinationaler Unternehmen häufig auch unter dem Begriff „glocal programs“ zusammengefasst (vgl. Bäumer, Kreutter, & Messner, 2012, S. 174). Globale Anwendung finden in diesem Zusammenhang häufig Grundsätze der Personalführung, Personalentwicklung, Mitarbeiterbeurteilung oder Vergütung.

Im vorliegenden Kontext stellt die Globalisierung und daraus resultierende internationale Markteintritte von Unternehmen einen wichtigen Grund für die Implementierung von globalem Talentmanagement in MNU dar. Denn eine internationale Ausrichtung erfordert länderübergreifende Handlungskonzeptionen (vgl. Festing, Dowling, Weber, & Engle, 2011, S. 6).

2.2 Theoretischer Bezugsrahmen

Nachfolgend soll der für diese Arbeit bedeutsame Theoriehintergrund durch die Erläuterung der Begriffe Talent, Talentmanagement, sowie globales Talentmanagement aufgezeigt werden.

Der Talentbegriff ist im Wesentlichen ein Hüllwort für den Begriff „Mensch“ (vgl. Lewis & Heckmann, 2006, S. 141). Talent beschreibt die individuelle Vielfalt an Fähigkeiten eines Menschen, die er nutzt um bestimmte Leistungen zu erbringen. Somit verfügt jeder Mensch über unterschiedlich stark ausgeprägte Potenziale in verschiedenen Bereichen. (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 4) Talent wird mithin auch mit dem Begriff Humankapital gleichgesetzt (vgl. Florida, 2002, S. 743), welches sich aus dem Wissen, den Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften eines Menschen zusammensetzt (vgl. Tarique & Schuler, 2010, S. 124). Infolgedessen stellt der Menschen eine bedeutende Einflussgröße für den Unternehmenserfolg dar (vgl. Birri, 2014, S. 18). Aus diesen Gründen wird der Mensch für den Zweck der Arbeit als Repräsentant von Talent und somit als strategische Ressource betrachtet. Der Mensch als Talentträger dient somit im unternehmerischen Sinne der Erzielung und Nutzung von Wettbewerbsvorteilen. (Vgl. Silzer & Dowell, 2010, S. 9)

Im Zuge fortschreitender technologischer Entwicklungen sowie der zunehmenden Entstehung intelligenter Prozesse, sowie komplexer Produkte und ihrer Dienstleistungen, kann das Talentmanagement (TM) als Instrument genutzt werden um den Menschen als strategische Ressource zu managen (vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 11).

Das TM nutzt dazu interne und externen Strategien, Methoden und Maßnahmen, die darauf abzielen die für den Unternehmenserfolg relevanten Positionen konstant zu besetzen. Ausgangspunkt der TM-Strategie ist die Definition von Talent im unternehmensspezifischen Kontext. Folglich entwickelt jedes Unternehmen eine individuelle Strategie und daraus resultierende Handlungsfelder um den organisationalen Anforderungen gerecht werden zu können. (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 25)

Die vorherrschende Literatur zur Definition des TM fokussiert das effektive Management von Arbeitnehmertalenten. Im Wesentlichen werden drei verschiedene Perspektiven unterschieden. (Vgl. Lewis & Heckmann, 2006, S. 140)

Der erste Ansatz fokussiert sich auf Maßnahmen, die in Personalabteilungen üblicherweise durchgeführt werden, wie bspw. das Rekrutieren und Selektieren oder die Personalentwicklung und Karriereplanung von potenziellen und bestehenden Arbeitnehmern. Dieser Ansatz entspricht somit den Aufgaben, die bisher durch das Personalwesen erfüllt worden sind. Im Rahmen des Talentmanagements gilt es diese Aufgaben schneller und über das eigene Unternehmen hinaus durchzuführen. (Vgl. Byham, 2001, S. 56-60; Chowance & Newstrom, 1991, S. 65-70; Heinen & O´Neill, 2004, S. 68; Hilton, 2000, S. 12-16).

Der zweite Ansatz zur Definition des Talentmanagements bezieht sich auf das Konzept von Talentpools, die der Sicherung eines konsistenten Personalbestandes im gesamten Unternehmen dienen (Vgl. Kesler, 2002, S. 33f.; Rothwell, 2010, S. 211). Zentraler Ausgangspunkt von Talentpools ist die Personalbedarfsplanung, welche in der Regel durch unternehmensweite Softwaresysteme gestützt sind (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 128). In diesen Fällen betrachtet der Talentpool das im Unternehmen bereits vorhandene Talent (Vgl. Lewis & Heckmann, 2006, S. 140). Talentpools, die den Personalbestand aus interner Sichtweise decken sollen, bedienen sich verschiedener Parameter, um die gesamte Arbeitskraft strukturiert abzubilden. Hierfür stellen die Kodierung von Hierarchien, Zugangskriterien und Austrittsregelungen für bestimmte Positionen, sowie Kosten, die voraussichtliche Beschäftigungsdauer oder das Personalangebot und der -bedarf wichtige Kenngrößen dar. ( Vgl. Pegels, 1981, S. 39ff.; Wild & Schneeweiß, 1993, S. 95ff.) In der Folge kann ein Talentmanagementsystem, welches das Leistungsvermögen aller Beschäftigten ebenso wie die Stellenbedarfe eines Unternehmens vollumfänglich erfasst, gleichzeitig Potenzialträger für mehrere Stellen betrachten. (Vgl. Lewis & Heckmann, 2006, S. 141) Im Gegensatz zu internen Talentpools beabsichtigen externe Pools die Sichtung und Bindung von Talenten, die dem Unternehmen potenziell angehören sollen (vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 125).

Der dritte Ansatz der TM-Definition konzentriert sich im Allgemeinen auf Talente und erfolgt unabhängig von organisatorischen Strukturen und bestimmten Positionen im Unternehmen. Nach dieser Definition gibt es zwei wesentliche Ausrichtungen, die ein Unternehmen verfolgen kann: Entweder berücksichtigt das TM ausschließlich Leistungsträger oder es schließt alle Mitarbeiter mit ein. (Vgl. Lewis & Heckmann, 2006, S. 141) Während die erste Ausrichtung Leistungsträger bspw. durch die Bewertung ihrer Leistung anhand von Leistungsgraden (z.B. A-B-C Einstufung)^[4] als Talente identifiziert (Vgl. Axelrod, Handfield-Jones, & Michaels, 2002, S. 80ff.), verfolgt die zweite Ausrichtung die Überzeugung, dass es Aufgabe des Personalwesens ist, jeden Mitarbeiter so zu managen, dass er Höchstleistungen erbringen kann (vgl. Buckingham, 2001, S. 18). Die Berücksichtigung des Potenzials aller Beschäftigten entspricht dem traditionellen (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 24) und dem in der vorliegenden Arbeit angewendeten Verständnis von Talent.

Ebenso wie das TM, nutzt das globale Talentmanagement Instrumente des Personalmanagements, um Unternehmen mit wettbewerbsfähigem Personal zu versorgen. Der am häufigsten verwendete Erklärungsansatz für GTM verweist dabei auf Aktivitäten des internationalen Personalmanagements mit dem Ziel Personal mit hohem aktuellen und potenziellen Humankapital zu gewinnen, binden, entwickeln und zu mobilisieren. GTM entspricht damit der strategischen Ausrichtung von multinationalen Unternehmen, welche in einem globalen und wettbewerbsintensiven Umfeld operieren. (Vgl. Tarique & Schuler, 2010, S. 124)

Der wesentliche Unterschied zum TM besteht darin, dass das GTM Maßnahmen des internationalen Personalmanagements nutzt, so dass eine Anwendung über nationale Grenzen (vgl. Festing, Dowling, Weber, & Engle, 2011) hinaus erfolgen kann. Die Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte (vgl. Kap. 2.1) führt jedoch zu einer sinkenden Notwendigkeit einer klaren Abgrenzung des nationalen und internationalen Personalmanagements. Die aus der Globalisierung hervorgehende Zunahme der Internationalisierung von Unternehmensstrategien (vgl. Kap. 2.1) resultiert in einer fortschreitenden Entwicklung globaler Personalstrategien. (Vgl. Schuchow, 2016, S. 79) Aus dieser Entwicklung lässt sich eine wachsende strategische Bedeutung des GTM (vgl. Knorr & Wolf, 2007, S. 23) ableiten, da es zum unabdingbaren Bestandteil des Personalmanagementsystems von MNU wird (vgl. Minbaeva & Collings, 2013, S. 1764). Abbildung 1 zeigt, wie eine globale Unternehmensstrategie, das PM und das GTM von Unternehmen miteinander verbunden sein sollten, um eine effektive globale Performance (unternehmerische Leistung) zu erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einbezug des GTM in die Unternehmensstrategie

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker & Huselid, 2006; Minbaeva & Collings, 2013, S. 1764)

Die Kernstruktur des PM bezieht sich hier auf einen Ansatz des GTM, welches alle Beschäftigten des Unternehmens in seine Aktivitäten miteinbezieht. Die differenzierte Struktur hingegen bezieht sich auf ein GTM-System, welches lediglich ausgewählte Beschäftigte berücksichtigt. Somit sind entweder die differenzierte oder die Kernstruktur des PM mit dem GTM und übergeordnet mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Durch diese Verbindung sorgt das GTM in MNU dafür, dass die Umsetzung der globalen Strategie unter effektiver Nutzung der vorhandenen Ressourcen und Kapazitäten erfolgt. Das hat zur Folge, dass das GTM die globale Wettbewerbsfähigkeit des MNU sicherstellen kann. (Vgl. Minbaeva & Collings, 2013, S. 1764f.)

Um den strategischen Unternehmenszielen auf globaler Ebene gerecht zu werden, berücksichtigt das GTM sowohl die wirtschaftlichen Interessen von Muttergesellschaften, als auch die ihrer Tochtergesellschaften und je nach Bedarf auch solche Interessen, die aus weiteren Verflechtungen dieser Gesellschaften hervorgehen. Es nutzt dazu insbesondere Instrumente, die der Identifikation, Rekrutierung, Auswahl, Entwicklung und Bindung von Talenten dienen. (Vgl. Al Ariss, 2014, S. 5)

Folglich bilden das PM in multinationalen Unternehmen, das interkulturelle PM, sowie das international vergleichende PM die Forschungsschwerpunkte des internationalen Personalmanagements (IPM) (vgl. Festing, Dowling, Weber, & Engle, 2011, S. 5) und betreffen somit auch das globale Talentmanagement.

2.3 Modelle und Gestaltungselemente

Das auf dem klassischen Modell des TM beruhende Portfolio-Modell (vgl. Abb. 3) nutzt die Dimensionen Potenzial, Performance und Zeit um Talente zu definieren. Somit wird ein Beschäftigter dann als Talent identifiziert, wenn er eine hohe Tendenz dazu aufweist innerhalb von weniger als zwei Jahren eine anspruchsvollere Funktion auszufüllen (Potenzial) und wenn seine aus der Funktion hervorgehende Leistung die Erwartungen übertrifft (Performance). (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 26f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Portfolio-Modell des Talentmanagements

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Randstadt Deutschland, in: Gutmann & Gatzke, 2015, S. 27)

Ein anderer Ansatz, genannt „Smart Global Talent Management“ (SGTM) kombiniert Elemente aus dem Wissensmanagement und dem GTM und wird somit der wachsenden strategischen Bedeutung des internationalen Wissensaustausches, für MNU (vgl. Kap. 2.1), gerecht. SGTM bezieht unabhängig von nationalen Grenzen und Unternehmensstrukturen alle strategisch bedeutsamen Positionen eines MNU mit ein. Das Wissensmanagement betrachtet das Talent insbesondere in seiner Funktion als Wissens- und Informationsträger. (Vgl. Al Ariss, 2014, S. 30) Neben kognitiven Aspekten werden in dem Modell auch affektive Aspekte wie emotionale Intelligenz, interkulturelle Kompetenz oder die Fähigkeit eigene Gefühle in angemessener Weise zu kontrollieren, berücksichtigt (vgl. Al Ariss, 2014, S. 36f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prozessorientiertes Talentmanagementmodell

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stulle, Cornelissen, Braun, & Wensing, 2017, S. 77)

Vor dem Hintergrund der Vielzahl an Definitionen und Erklärungsansätzen (vgl. Kap. 2.2) des TM soll ein neueres Konzept die Möglichkeit bieten, das TM anhand eines „Talent Profilers“ ganzheitlich, d.h. im strategischen und kulturellen Unternehmenskontext zu betrachten. Hierzu wird die Personalstrategie (abgeleitet von der Unternehmensstrategie) als zentraler Ausgangspunkt für die Darstellung der Kernprozesse des TM verwendet. Die Dimension der Kultur symbolisiert, dass die Personalstrategie und -prozesse auf den kulturellen Kontext, in dem das Unternehmen operiert, angepasst werden müssen (vgl. Stulle, Cornelissen, Braun, & Wensing, 2017, S. 76)

Talente sollten idealerweise auf zwei verschiedene Arten durch das GTM innerhalb von MNU berücksichtigt werden: Einerseits durch eine differenzierte PM-Struktur (vgl. Abb. 1), welche sich auf Schlüsselfunktionen konzentriert und andererseits durch eine Kernstruktur des PM, welche alle anderen Positionen des MNU berücksichtigt. (Vgl. Minbaeva & Collings, 2013, S. 1774) Zentraler Ausgangspunkt der Gestaltung des GTM, können strategisch bedeutende Positionen darstellen. Diese Schlüsselfunktionen kennzeichnen sich durch ihren Bezug zur globalen Unternehmensstrategie und üben direkten Einfluss auf dessen Umsetzung aus (vgl. Abb. 2 und 4). Ein weiteres Merkmal von Schlüsselfunktionen in MNU ist, dass sie unternehmensinternes und -externes Fachwissen, sowie markt- und branchenspezifisches Wissen erfordern. (Vgl. Minbaeva & Collings, 2013, S. 1766)

Die Auswahl und Gestaltung geeigneter Instrumente des GTM in MNU unterliegt einer Vielzahl an Einflussfaktoren. Neben dem Einfluss kultureller Unterschiede, gilt es auch die Diversität der institutionellen Umwelt in Form von Gesetzgebung und Bildungssystemen zu berücksichtigen. (Vgl. Schuchow, 2016, S. 80) Diese Faktoren werden in Kapitel 4 näher betrachtet. Zunächst sollen die Identifikation, Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Talenten als typische Bestandteile des globalen Talentmanagements kurz erläutert werden (vgl. Kap. 2.2; Silzer & Dowell, 2010, S. 19).

Die Maßnahmen zur Identifikation von im Unternehmen und auf dem Markt vorhandenen Talenten basieren auf der unternehmensspezifischen Definition von Talent. Zur Festlegung geeigneter Talentindikatoren können systematische Verfahren genutzt werden, um erforderliche Ausprägungen, Attribute und Eigenschaften der aktuellen und potenziellen Talente so zu erfassen, dass sie vergleichbar sind. Hierzu kann ein durch das Unternehmen gewähltes oder konzipiertes GTM-Modell Orientierung bieten, welche Indikatoren erfasst werden sollen, um dann geeignete Instrumente zur Talentidentifikation auszuwählen. (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 34) Das Portfolio-Modell (vgl. Abb. 3) definiert Talent zum Beispiel mit Hilfe der Dimensionen Potenzial, Performance und Zeit. Für die Messung des Indikators Performance können beispielsweise Qualitätskriterien (z.B. geringe Zahl von Beschwerden), Wirtschaftlichkeitskriterien (z.B. Kostensenkung) und Verhaltenskriterien (z.B. Teamfähigkeit) herangezogen werden. (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 35) Die Talentindikatoren Potenzial und Kompetenz hingegen sind nicht direkt messbar und müssen durch andere Instrumente erfasst werden. Zur Kompetenzmessung können bspw. Mitarbeitergespräche im Kontext von Beurteilungssystemen genutzt werden. Diese Beurteilungen beruhen auf Beobachtungen, die durch direkte Vorgesetzte vorgenommen werden. Ein Instrument zur Beurteilung stellt das 360°-Feedback dar. Anhand von Selbsteinschätzung, der Beurteilung durch den Vorgesetzten, sowie Kollegen- und Kundenfeedback, kann die Leistung eines Mitarbeiters umfassend bewertet werden (vgl. Enaux & Henrich, 2011, S. 31). Der Begriff Potenzial trifft im unternehmerischen Kontext selten auf eine einheitliche Definition, weshalb die Messung des Talentpotenzials durch Beobachtung nicht möglich ist. Alternativ können situative Verfahren (z.B. Simulation einer Führungssituation) oder Potenzialtreiber als Erhebungsinstrumente eingesetzt werden. Bei Potenzialtreibern handelt es sich um Kernkompetenzen, die einem Talent üblicherweise zugesprochen werden, wie z.B. Lernfähigkeit, Motivation, Intelligenz oder kognitive Leistungsfähigkeit. (Vgl. Enaux & Henrich, 2011, S. 25ff.)

Ein Beispiel, wie die Talentidentifikation durch Unternehmen erfolgen kann, liefert die Robert Bosch GmbH. Das Unternehmen nutzt ein Kompetenzmodell, welches alle für sie relevanten Aspekte zur Talentidentifikation umfasst. Nach diesem Modell werden potenzielle Talente durch einen systematischen Soll-Ist-Abgleich nominiert, getestet, geschult und ausgewählt. Diese Systematik entspricht einem weltweit standardisierten Kreislauf und basiert auf der stellenbezogenen Personalbedarfsplanung. (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 38f.)

Das üblicherweise darauffolgende Element des GTM bezieht sich auf die interne und/oder externe Beschaffung der identifizierten Talente. Dazu wird das Recruiting verwendet. In diesem Zusammenhang spielt der Aufbau einer Arbeitgebermarke (Employer Brand) eine bedeutende Rolle. Mithilfe der Arbeitgebermarke können Unternehmen ihre positiven Arbeitgebereigenschaften kommunizieren um somit potenzielle und aktuelle Talente für das Unternehmen zu gewinnen. (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 65f.) Ein weiteres Instrument des Recruitings ist das Talent Relationship Management (TRM). TRM erfasst alle relevanten Kontakte zu potenziellen Talenten sowohl online- als auch offline (vgl. ebd., S. 75). Zur globalen Rekrutierung von Talenten empfiehlt die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC (PricewaterhouseCoopers) die Nutzung eines internationalen Talentpools. Als Basis dient eine Datenbank, in der Bewerber- und Mitarbeiterprofile hinterlegt sind. Wichtig ist zu beachten, dass die Potenziale so abgebildet werden, dass sie global einheitlich bewertet und verglichen werden können. Aus diesem Grund sind global standardisierte Mitarbeiter- und Kandidatenprofile, unabdingbarer Bestandteil einer solchen Datenbank. (Vgl. Pricewaterhouse Coopers GmbH, 2017) Um potenzielle Talente zu gewinnen, können Recruiter vorhandene Talent-Pools gezielt in Bezug auf offene Stellen durchsuchen. Eine weitere Möglichkeit ist es, Talente konkret auf entsprechende Stellenanzeigen hinzuweisen und sie zur Bewerbung zu motivieren.(Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 82) Weitere Recruiting-Instrumente stellen das „Active Sourcing“ (Direktansprache) oder die Zusammenarbeit von Arbeitgebern mit Hochschulen dar (vgl. ebd., S. 92). Im Rahmen des Active Sourcing sprechen Unternehmen potenzielle Kandidaten, aus dem externen Arbeitsmarkt, direkt an. Oberstes Ziel ist dabei die Entwicklung einer dauerhaften Beziehung zu diesen Kandidaten, so dass sie dem Unternehmen als potenzielle Beschäftigte so lange erhalten bleiben, bis sie eingestellt werden können (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 87).

Im nächsten Schritt gilt es die rekrutierten Talente im Unternehmenskontext zu fördern und als strategische Ressource zu nutzen. Diese Aufgabe wird durch das Element der Personalentwicklung übernommen. (Vgl. Enaux & Henrich, 2011, S. 39) Das Kompetenzmanagement übernimmt dabei die Funktion, strategisch signifikante Anforderungen der Talente in fachlichen und überfachlichen Kompetenzen darzustellen, so dass geeignete Instrumente ausgewählt werden können, um die Talente zu beurteilen und bedarfsgerecht zu qualifizieren. Je nach Modell des GTM kann die Beurteilung der Talente durch das Kompetenzmanagement bereits im Rahmen der Talentidentifikation erfolgen (vgl. Kap. 2.3). In einem ganzheitlichen TM-System, wirkt sich das Kompetenzmanagement jedoch entsprechend auf alle TM-Instrumente aus. (Vgl. Enaux & Henrich, 2011, S. 40f.)

Nach bedarfsgerechter Qualifizierung der Talente, zielen Maßnahmen zur Talentbindung darauf ab, den Verbleib der Talente im Unternehmen zu sichern. Denn aus den Qualifizierungen der Talente resultiert in der Regel ein gesteigerter Wert für den externen Arbeitsmarkt und somit auch einer erhöhten Gefahr der Abwanderung dieser Talente. (Vgl. Suutari, Wurtz, & Tomikoski, 2014, S. 239) Die Auswahl und Entwicklung geeigneter Instrumente zur Talentbindung orientiert sich deshalb an der Fragestellung, aus welchen Gründen die Talente ein anderes Unternehmen als Arbeitgeber bevorzugen könnten. Die Instrumente werden insbesondere unter Einbezug der folgenden Aspekte entwickelt: wertschätzendes Führungsverhalten, Vereinbarkeit von Unternehmens- und Individualzielen, Aufstiegsmöglichkeiten und angemessene Belohnung von Leistungen. (Vgl. Enaux & Henrich, 2011, S. 42f.)

2.4 Praktische Umsetzung

Übergeordnetes Ziel des Talentmanagements ist es, erfolgskritische Stellen im Unternehmen zu identifizieren und rechtzeitig zu besetzen, sodass die Wettbewerbsfähigkeit langfristig gesichert und gesteigert werden kann (vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 5). In der Praxis wird dazu meist ein hybrider Ansatz in Form einer Mischung aus exklusiven und inklusiven Aspekten umgesetzt, so dass einige GTM-Maßnahmen auf alle Beschäftigten Anwendung finden und andere auf einen gewissen Mitarbeiterkreis beschränkt sind. (Vgl. Gutmann & Gatzke, 2015, S. 24f.)

Ein detailliertes Beispiel, wie die praktische Umsetzung des GTM vollzogen werden kann, liefert die Unternehmensgruppe Weidmüller, ein multinationales Unternehmen, dessen Standorte sich über 80 verschiedene Länder erstreckt(Vgl. Weidmüller Interface GmbH & Co. KG, 2017). Das Unternehmen vertritt die Auffassung, dass die Personalentwicklung aller Beschäftigten so erfolgen soll, dass diese ihr vollständiges und für den Unternehmenserfolg relevantes Potenzial entfalten können. Weidmüller nutzt ein GTM-Programm in Form eines konstanten, an der Personalstrategie des Unternehmens ausgerichteten Prozesses. Dieser erfolgt unter Anwendung global einheitlicher Personalinstrumente um eine nachhaltige Besetzung von Schlüsselpositionen sicherzustellen. Dem GTM übergeordnet ist das Kompetenzmanagement, welches entsprechend global einheitlicher Richtlinien Mitarbeitergespräche anwendet, um vorhandene Kompetenzen, Potenziale und Talente der Beschäftigten zu identifizieren und auszuwerten. Die weltweite Kompetenzbewertung und Potenzialeinschätzung jedes Mitarbeiters wird dann in einem Portfolio dargestellt. Dieser Prozess erfolgt entlang hierarchischer Strukturen für jeden Mitarbeiter und resultiert in Ergebnisgesprächen zwischen Führungskräften, HR-Managern und der Personalentwicklung. Gleichzeitig werden in diesem Gespräch entsprechende Maßnahmen abgeleitet, die der globalen Personalbestandssicherung von Schlüsselpositionen dienen sollen. (Vgl. Schäfers-Hans, Weidmüller Interface GmbH & Co. KG, 2015, S. 93ff.)

Auf Basis der Mitarbeiterportfolios entschieden Führungskräfte auf regionaler Ebene^[5], welche Mitarbeiter dazu ermuntert werden sollen, sich für eine Teilnahme am GTM-Programm zu bewerben. In der Vorauswahl werden jedoch nur solche Mitarbeiter berücksichtig, die bereits mindestens eine Führungsebene der hierarchischen Organisationsstruktur von Weidmüller erreicht haben und nicht älter als 40 Jahre sind. Zwingende Inhalte der, in englischer Sprache verfassten, Bewerbung sind die Motivation, die Bereitschaft zu einem mehrjährigen Auslandseinsatz, die Angabe von Sprachkenntnissen und ein Lebenslauf. Die finale Auswahl der Teilnehmer erfolgt auf Vorstandsebene. (Vgl. Schäfers-Hans, Weidmüller Interface GmbH & Co. KG, 2015, S. 96)

Der Teilnehmerkreis des zweijährigen GTM-Programms ist auf zehn bis 15 internationale Mitarbeiter beschränkt. Das Programm dauert zwei Jahre und besteht aus einem obligatorischen Auslandseinsatz, fächerübergreifenden Projekten und drei Seminarmodulen um das Verständnis über internationale Zusammenhänge und die internationale Vernetzung zu fördern. Im Anschluss an das Programm erfolgt ein über alle Unternehmensteile hinweg implementiertes Nachfolgemanagement um die Schlüsselpositionen des Unternehmens systematisch mit den Teilnehmern des GTM-Programmes zu besetzen. (Vgl. Schäfers-Hans, Weidmüller Interface GmbH & Co. KG, 2015, S. 96) Aus dem Beispiel der Weidmüller Unternehmensgruppe lassen sich jedoch keine Grundsätze für die Umsetzung des GTM in multinationalen Unternehmen erkennen.

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^[1] Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung sind alle Aussagen in dieser Arbeit als geschlechtsneutral zu verstehen.

^[2] MNU folgen einer globalen Unternehmensstrategie und verteilen ihre unternehmerischen Aktivitäten somit über mehrere Länder um von Kosten- und Standortvorteilen profitieren zu können (vgl. Blom, 2002, S. 10).

^[3] 51 Mitgliedsunternehmen der DGFP e.V., darunter ausschließlich MNU mit internationaler Beschäftigtenstruktur (Vgl. DGFP e.V., 2012, S. 187)

^[4] A = Höchstleistung, B= kompetente Leistung C= niedrige Leistung

^[5] Regionen: Deutschland, Zentraleuropa, Südeuropa, Nord- und Osteuropa, Asien, Amerika und Indien/Naher Osten