Erfolgsfaktoren von Mergers and Acquisitions. Der Einfluss des Controllings auf Effektivität und Erfolg von M&As

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Status Quo von Mergers & Acquisitions
2.1 Mergers & Acquisitions als Expansionsmöglichkeit
2.2 Chancen und Risiken von Mergers & Acquisitions

3 Der Prozess von Mergers & Acquisitions
3.1 Vorbereitungsphase
3.2 Transaktionsphase
3.3 Integrationsphase

4 Post Merger Integration
4.1 Kernpunkte und Erfolgsfaktoren
4.2 Integrationsrisiken

5 Die Daimler Chrysler Fusion
5.1 Unternehmensprofile
5.2 Transaktion der DaimlerChrysler Übernahme
5.3 Integration von DaimlerChrysler

6 Lösungsansätze

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Im Rahmen des globalen Wachstums, wird das Vernetzen von Unternehmen immer notwendiger, um den Interessen der Kunden gerecht zu werden. Daher sind Mergers and Acquisitions für viele Unternehmen ein notweniger Bestandteil der Wachstums- und Internationalisierungsstrategie geworden. Dementsprechend spielen M&As in der heutigen globalen und stetig ändernden Welt eine entscheidende Rolle.

Jedoch ergeben Studien, dass mehr als die Hälfte aller M&As, gemessen an ihren formulierten Zielen oder hinsichtlich der langfristigen Wirtschaftlichkeit, scheitern. Aus diesem Grund berücksichtigt und analysiert diese Ausarbeitung die Gründe für das Scheitern von M&As. Darüber hinaus sollen Lösungsvorschläge entwickelt werden, die dem Controlling ermöglichen, den Erfolg der Transaktion sicherzustellen. Daraus leitet sich die Fragestellung ab: „Wie kann das Controlling Einfluss auf die Effektivität und den Erfolg von Mergers and Acquisitions nehmen?“ Neben der näheren Beleuchtung von weichen sowie harten Erfolgsfaktoren sollen auch die unterschiedlichen Integrationsrisiken herausgestellt werden, um später eine belastbare Grundlage für Lösungsvorschläge zu bilden.

Ergebnisse der Analysen zeigen, dass harte Erfolgsfaktoren meist zulasten der weichen Faktoren priorisiert werden. Dies resultiert daraus, dass weiche Erfolgsfaktoren quantitativ schwer zu erfassen sind und einen erhöhten Managementaufwand beanspruchen. Darüber hinaus lassen sich Integrationsrisiken in fünf Klassen einteilen. Dazu zählen Synergie-, Mitarbeiter, Kultur-, Projekt- und Strukturrisiken. Vor allem die kulturellen Risiken sind mit den weichen Erfolgsfaktoren verknüpft und adressieren ebenfalls eine unzureichende Quantifizierbarkeit. Am DaimlerChrysler Merger wird deutlich, dass in der Praxis eben diese Risiken übergangen und unzureichend behandelt werden. Um diesem Problem vorbeugen zu können wurde das Post Merger Integration Controlling gebildet. Es ermöglicht eine ganzheitliche Betrachtung aller M&A-Themen. Dem Problem der Quantifizierung von Erfolgsfaktoren sowie Integrationsrisiken, geht die spezielle Entwicklung von Leistungskennzahlen voraus. Dies kann vom Controlling Mithilfe der Anwendung des DISG-Modells durchgeführt werden, welches anhand von Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter kulturelle Züge und Verhaltensweisen evaluiert.

Diese Schlüsse bekräftigten die Annahme, dass bereits effektive Instrumente für das Controlling vorhanden sind, um den Einfluss auf die Effektivität von M&As zu erhöhen und einen langfristigen Erfolg sicherzustellen. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass ein durchgängiges Controlling im M&A starken Einfluss nimmt und die langfristige Wirtschaftlichkeit der Unternehmung gewährleistet.

Abstract

In connection with the global growth the networking and collaboration of companies becomes more and more necessary to meet the customers’ demand. Therefore, mergers and acquisitions as a strategy of growth and internationalization has gained importance for many companies. As a result, M&As play a decisive role in today's global and ever-changing world.

However, studies show that more than half of all M&As fail in regards to their stated objectives or long-term profitability. For that reason this elaboration discusses the ground of failing M&As and proposes resolutions to ensure success of the transaction. It presents the financial controlling as a major contributor to a successful M&A which leads to the question: "How can the controlling influence the effectiveness and the success of mergers and acquisitions?" By providing an insight into soft and hard facts and the different integration risks, a reliable basis for solution options can be established.

Results from the analysis show that hard facts are usually prioritized to the disadvantage of soft facts. This is due to the fact that soft facts are difficult to measure quantitatively and require an increased management effort. In addition, integration risks can be classified into five categories. These include synergy, employee, cultural, project and structural risks. Above all, the cultural risks are part to the soft facts and characterized by inadequate quantifiability. In the context of DaimlerChrysler Merger, it becomes clear that in practice these risks are being dismissed and treated inadequately. Post Merger Integration Controlling was formed to prevent this issue by enabling an integrated view of all M&A topics. The obstacle of the quantification of success factors as well as integration risks is tackled by adapting specific performance key figures. The DISG model for example could be developed by the controlling apartment for evaluating cultural traits and behavior by self-assessments of employees.

These conclusions reinforce that there are already effective controlling tools that increase the M&A’s success and ensure long-term profitability. All in all a stable controlling function has an overall great impact on the company and is the key to success during a M&A.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen einer Akquisition und Fusion. (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 2: Organigramm einer PMI-Projektstruktur. (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 3: Eisberg Modell. (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Berkemer/Heinritz/Wanzel [2012], S. 136)

Abbildung 4: Marktpräsenz von Daimler-Benz und Chrysler im Vergleich (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grube/Töpfer [2002], S. 61).

Abbildung 5: Operating Profit von Mercedes und Chrysler im Vergleich in Mrd. Euro. (Quelle: Eigene Dar-stellung in Anlehnung an Frankfurter Allgemeine Zeitung Sanierung [2007], o. S.)

Abbildung 6: Restrukturierungskosten 2001-2005 in Mio. Euro. (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Typologien des DISG-Modells. (Quelle: Moritz/Rimbach [2006], S. 72)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifikation der Anteilseigner. (Quelle: Becker/Botzkowski/Ulrich [2016], S.4)

Tabelle 2: DISG Fragebogen. (Quelle: Eigene Darstellung)

1 Einleitung

„Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ist ein Fortschritt, zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“^[1]

Wie das Zitat von Henry Ford unterstreicht, liegt Erfolg mitunter in der Zusammenarbeit. Diese Aussage lässt sich immer noch auf die wirtschaftlichen Aspekte der heutigen Zeit übertragen. Neben den Chancen spricht Ford fokussiert die Herausforderungen der Zusammenarbeit an. Diese liegen vor allem bei kulturellen Unterschieden und kommunikativen Hindernissen. Die angesprochenen Herausforderungen finden sich im Prozess von Mergers and Acquisitions wieder.

Mit fortschreitender Globalisierung, niedrigen Zinsen und der Notwendigkeit nach Wachstum, steigt parallel die Anzahl von M&As. Damit einhergehend erhöht sich auch das Risiko und die Herausforderungen. Mehr als die Hälfte aller M&As scheitern wirtschaftlich oder hinsichtlich der Realisierung ihrer gesetzten Ziele. Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es, die Gründe für das Scheitern von M&As zu analysieren, die Rolle des Controllings in diesem Prozess näher zu beleuchten und letztlich Lösungsvorschläge zu erarbeiten, wie das Controlling die Effektivität von M&As steigern kann. Diesbezüglich bestehen unterschiedlich quantifizierbare Risikoklassen, die vom Controlling auf verschiedene Weise adressiert werden können. Dabei wird das Risiko angesprochen, dass ohne korrektes Erkennen von potenziellen Chancen und Risiken Maßnahmen nicht effektiv durchgeführt werden können. Eben diese Erkenntnis brachte die Post Merger Integration hervor, welche den gesamten Erfolg einer M&A-Aktivität beeinflussen kann und nachhaltig ausrichten soll. Innerhalb dieser Ausarbeitung wird der Fokus auf das Post Integrated Merger Controlling gelegt und der Einfluss auf den M&A-Prozess untersucht.

Zunächst wird im Zuge einer Einleitung die Thematik von M&As nähergebracht. Nach der Definition wichtiger Begriffe wird auf den Prozess eines M&As eingegangen und darauffolgend relevante Integrationsrisiken, aber auch Erfolgsfaktoren näher beleuchtet. Am Ende dieser Ausarbeitung soll ersichtlich werden welche Kriterien verantwortlich für das Scheitern eines M&As sind und das Post Merger Integration anhand eines Praxisbeispiels als Lösungsinstrument vorstellen. Dabei wird zusammenfassend die Problematik hinsichtlich des Einflusses vom Controlling bezüglich der Effektivität von Mergers and Acquisitions adressiert.

2 Grundlagen und Status Quo von Mergers & Acquisitions

Das folgende Kapitel gibt einen Überblick bezüglich der Thematik von Mergers and Acquisitions (M&As). Hierbei werden M&As näher erläutert, um ein kontextnahes Fundament für spätere Bezüge zu erstellen. Neben praxisrelevanten Beispielen sind es vor allem die Chancen und Risiken von M&As, welche den Grundstein für die spätere Analyse bilden. Infolge einer einleitenden Einführung in das Thema sollen bereits Bezüge zum Prozess von M&As hergestellt werden.

2.1 Mergers & Acquisitions als Expansionsmöglichkeit

In diesem Teil der Ausarbeitung wird der Fokus speziell auf die inhaltliche Einführung in Mergers and Acquisitions, sowie die Erläuterung der wichtigsten Begriffe gelegt. Ein herauszustellender Aspekt ist hier der Beweggrund für Unternehmen, ein anderes Unternehmen zu übernehmen oder mit diesem zu fusionieren.

2.1.1 Definition von Mergers & Acquisitions

Der englische Begriff Mergers and Acquisitions findet vor allem in Fachzeitschriften Verwendung. Der Terminus dieser Begrifflichkeit lässt sich als „Fusionen und Übernahmen“ definieren. In der betriebswirtschaftlichen Praxis wird dieser Aspekt insofern bezeichnet, dass sich zwei rechtlich, sowie wirtschaftlich selbstständige Unternehmen zusammenschließen, um nach der Transaktion als Wirtschaftseinheit zu agieren.^[2] Eine allgemeine Abgrenzung der Begriffe Mergers (Fusionen) und Acquisitions (Übernahmen) besteht vor allem in der rechtlichen Selbstständigkeit. Im Gegensatz zu Übernahmen muss bei einer Fusion mindestens eines der beiden zusammenzuschließenden Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit aufgeben. Jedoch wird bei einer Akquisition noch hinsichtlich des Produktes der Übernahme differenziert. Hierbei kann es sich um den Erwerb von Unternehmensanteilen durch das Übertragen von Gesellschafteranteilen (Share Deal) oder von Vermögenswerten (Asset Deal) handeln. Im Falle einer Akquisition wird die wirtschaftliche Selbstständigkeit komplett eingebüßt oder zu weiten Teilen eingeschränkt, jedoch kann die rechtliche Selbstständigkeit erhalten bleiben.^[3]

Eine M&A-Überlegung ist durch unterschiedliche Ausgangslagen und aus diversen Beweggründen heraus motiviert. Allgemein lassen sich die Ziele und Motive auf die vier Kernthematiken Wachstum, Wettbewerbsposition, Synergien sowie Effektivität zurückführen. Der Impuls des Verkäufers, seine Anteile zu veräußern oder zu fusionieren, kann auf mehreren Aspekten basieren. Ein wesentlicher Aspekt ist das Verkaufen der Eigentümeranteile in Form eines Buy-outs, zum Ausscheiden aus dem Unternehmen.^[4] Interessant in Bezug auf M&As sind die zwei Arten Management-Buy-in sowie Buy-in-Management-Buy-out. Bei Ersterem handelt es sich um den Verkauf der gesamten Eigentümeranteile an ein fremdes Management, welches das bestehende Management ersetzt. Der Buy-in-Management-Buy-out findet sich häufig in Familienunternehmen wieder, in denen kein geeigneter Nachfolger vorhanden ist und Anteile an das eigene, als auch an ein firmenfremdes Management veräußert werden.^[5]

Ein weiterer Aspekt ist der Verkauf bedingt durch eine Krise, wobei ebenfalls zwischen verschiedenen Arten differenziert wird. Missmanagement oder eine fehlerhafte strategische Ausrichtung, führen häufig zu strategischen Krisen. Operative Krisen hingegen beruhen weniger auf den Entscheidungen des Managements, sondern vielmehr auf dem marktbedingten Abnehmen operativer Ergebnisse oder einem erhöhten Mangel an Ressourcen. Daraus können Liquiditätskrisen entstehen, welche in einer M&A-Überlegung resultieren. Zudem findet eine Fusion oder Übernahme häufig statt, da der Zusammenschluss mit einem größeren Unternehmen die Erfolgs- sowie Umsetzungschancen eines kleineren Unternehmens erhöht.^[6]

Die genannten Aspekte lassen sich sehr gut auf die Käuferperspektive übertragen. Im Trend von M&As werden Unternehmen meist gekauft, um das Know-how um markt-, kunden- oder produktionsrelevante Informationen zu erweitern. Darüber hinaus sind M&As oft durch das erhöhen der Marktmacht oder als Kapitalanlage motiviert. Besonders die aktuell niedrige Zinspolitik fördert die Thematik zur Kapitalanlage durch M&As. Dieser Aspekt ist jedoch mehr von rein finanzieller Rentabilität geprägt, als von realisierbarer Synergieeffekte. Die letzte Möglichkeit ist die Übernahme oder Fusion mit einem Unternehmen zur Diversifikation der Geschäftsfelder. Dies soll langfristig die Flexibilität sicherstellen und Innovationen generieren.^[7]

Die Anzahl und das Volumen von M&As nimmt in der Weltwirtschaft stetig zu. Die Kernmärkte sind hierfür Mitteleuropa sowie Nordamerika und verzeichnen einen ähnlichen Aufwärtstrend. Innerhalb der Eurozone ist Deutschland hinter Frankreich und Spanien auf Platz drei gelistet. Dem Trend zufolge werden diese beiden Länder in Bezug auf die Anzahl und das Volumen von M&As zu Deutschland an Vorsprung gewinnen. Zurzeit finden die größten und meisten Transaktionen im Bereich Telekomunikation, Konsumgüter, Immobilien als auch Technologie statt.^[8]

2.1.2 Arten von Mergers & Acquisitions

Es gibt unterschiedliche Arten von Mergers and Acquisitions, die sich unter den Aspekten Fusion und Übernahme weiter untergliedern. Wie im vorangegangenen Kapitel bereits erläutert, unterscheiden sich Akquisitionen grundsätzlich durch das Produkt der Übernahme. Im Sinne des Share Deals, beziehungsweise der Übertragung von Gesellschafteranteilen, kann zwischen verschiedenen, gestaffelten Klassifikationen differenziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Klassifikation der Anteilseigner. (Quelle: Becker/Botzkowski/Ulrich [2016], S.4)

Ausschlaggebend bei der Übernahme von Gesellschafteranteilen ist der Einflussgrad, den das übernehmende Unternehmen benötigt oder anstrebt. Wie die Begriffe Sperr-, sowie Minderheitsbeteiligung bereits andeuten, ist der Einfluss gering bis gar nicht vorhanden und kann nur mit dem Zusammenschluss einer größeren Entscheidungsmacht Einfluss nehmen. Aktiver, sowie nicht überstimmbarer Einfluss auf das Unternehmen ist erst ab der Mehrheitsbeteiligung möglich. Für speziell definierte Handlungen – wie den Entscheid über Unternehmenszusammenschlüsse – gibt es bei Aktiengesellschaften meist erst ab der Dreiviertelmehrheitsbeteiligung die Möglichkeit diese selbst zu entscheiden. Die direkten Einflüsse können jedoch durch Gesellschafterverträge reguliert sein.^[9]

Eine weitere Unterscheidung zwischen den Arten einer Übernahme richtet sich nach der Beziehung, die beide Unternehmen zueinander haben. Diese Unterscheidung wird bezüglich der Branche und der Platzierung innerhalb der Wertschöpfungskette vollzogen. Die bekannteste Form solcher Übernahmen ist die horizontale Akquisition. Dies bedeutet, dass ein konkurrierendes Unternehmen akquiriert wird, welches sowohl in derselben Branche, als auch auf derselben Handels- oder Produktionsstufe agiert. Diese Art der Übernahme wird häufiger zur Ausweitung der Marktanteile und -präsenz, sowie zur Stärkung der Wettbewerbsvorteile gewählt.^[10] Zur Erzielung von Skaleneffekten durch das erhöhen der Wertschöpfungstiefe, greifen die meisten Unternehmen jedoch auf die vertikale Akquisition zurück. Hierbei wird ein vor- oder nachgelagertes Unternehmen übernommen, um sich die Funktion und die Marge des Unternehmens einzuverleiben. Hier wird zwischen Vor- und Rückwärtsintegration unterschieden. Eine Vorwärtsintegration bedeutet das Verkürzen der Prozessschritte bis zum Endverbraucher. Eine Rückwärtsintegration erhöht somit den Einfluss auf Beschaffung und Produktion.^[11] Die letzte mögliche Form, ist die konglomerate Akquisition. In diesem Fall haben beide Unternehmen weder einen vertikalen, noch einen horizontalen Bezug zueinander. Sie befinden sich weder in derselben Branche, noch auf derselben Wertschöpfungsstufe. Genutzt wird diese Art der Akquisition zur Diversifikation, Innovation oder bezüglich der Anlage flüssiger Mittel unter Renditeaspekten.^[12]

Fusionen sind ebenfalls nach spezifischer Art untergliedert. Jedoch wirken auf eine Fusion diverse Regeln und Rahmenbedingungen die vom Gesetzgeber definiert sind. Somit gibt es nach dem Umwandlungsgesetz zwei Arten von Fusionen. Es gibt die Verschmelzung durch Aufnahme und jene durch Neugründung. Gemäß §§ 36-38 UmwG, inkludiert eine Verschmelzung durch Neugründung, dass beide Unternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit aufgeben und eine gemeinsame, rechtliche Einheit bilden. Verschmelzung durch Aufnahme ist nach §§ 4-35 UmwG geregelt und besagt, dass eines der beiden Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit aufgibt und Vermögen, sowie Verbindlichkeiten in das bestehenbleibende Unternehmen übergehen.

Aus diesem Kapitel ergibt sich bereits die Spannweite und Tiefe von M&As. Darüber hinaus wird deutlich, welche Möglichkeiten ein Unternehmen nutzen kann, um im Zuge eines M&As den größtmöglichen Output zu generieren.

2.2 Chancen und Risiken von Mergers & Acquisitions

Im Fokus dieses Kapitels werden die Chancen und damit allgemeine Erfolgsfaktoren, sowie die Risiken eines M&As dargelegt. Dabei sollen Bezüge aus der Praxis das Verständnis und die Eingliederung in das Thema erleichtern.

Obwohl M&As beliebte Maßnahmen in Wachstums- und Internationalisierungsstrategien sind und im Fokus der Medien stehen, sind sie meist erfolgsloser als erhofft. Unterschiedliche Studien belegen unterschiedliche Erfolgsquoten. Unabhängig davon tritt bei jeder Studie dieselbe Tendenz auf: Mehr als die Hälfte aller M&A-Aktivitäten scheitern. Dies bedeutet nicht gezwungenermaßen, dass die beteiligten Unternehmen insolvent werden, sich wieder voneinander abspalten oder die Umsatzzahlen stagnieren. Es bedeutet zunächst, dass die gesetzten Ziele und Erwartungen nicht eingehalten oder erreicht werden können. In vielen Fällen einer Akquisition amortisiert sich nicht einmal der geldhafte Transaktionswert.^[13]

Die Motive der Übernahme eines Unternehmens aus Kapitel 2.1.1, lassen sich auf drei Klassifikationen herunterbrechen. Hierzu gehören Standortvorteile, Know-how-Zuwächse und Verbundeffekte. Durch diese soll die Wettbewerbsfähigkeit als auch die Marktposition des Unternehmens und der Produkte gesichert werden.^[14] Das allgemeine Zusammenlegen von Abteilungen soll erste Synergien realisieren und neben Kosteneinsparungen auch das Austauschen von Wissen ermöglichen. Des Weiteren sollen durch das Bilden von Shared Service Centern^[15] ähnliche Synergieeffekte realisiert werden. Das Hauptaugenmerk des Managements liegt jedoch auf Größenvorteilen und Skaleneffekten. Aus Synergien und durch das Umsetzen von Rationalisierungs- sowie Kostensenkungspotenzialen soll erheblicher Profit gezogen werden. Produktivität und Effizienz stehen dabei an höchster Stelle. Bei Skaleneffekten sind die Erwartungen solch einer Transaktion an zahlenbasierte Erfolgsfaktoren gekoppelt, die gegenüber den Share- und Stakeholdern als Performancemessung vorgelegt werden können. Das Management verspricht meist höhere Umsatzzahlen und geringere Kostenbeiträge. Auf Basis von Erfahrungswerten werden diese Synergien jedoch häufig überbewertet und teilweise unrealistisch hoch angesetzt. Gründe dafür erstrecken sich von kulturellen Effekten bis hin zu Kommunikationsbarrieren.^[16] Im Nachhinein neigt das Management eines gescheiterten Zusammenschlusses dazu, diesen mit signifikanten kulturellen Unterschieden zu begründen. Dies ist meist mit der Tatsache verknüpft, dass das Controlling die Unterschiede und Herausforderungen falsch eingeschätzt hat und kaum geeignete Maßnahmen entwickelt werden konnten. Jedoch belegt eine Studie von Morosini, Shane und Singh aus dem Jahre 1998, dass Zusammenschlüsse über kulturelle und geographische Grenzen hinweg in der Vergangenheit mit einer größeren Wahrscheinlichkeit Erfolg hatten als nationale M&As. Zurückzuführen ist dies auf die erheblich höhere Sensibilität bezüglich kultureller Aspekte beider Parteien, da sich das Management der Herausforderung bewusst ist. Trotz erheblicher kultureller Unterschiede bei M&A-Transaktionen, ist die Diversifikation eine der größten Erfolgschancen. Neue Aspekte und Herangehensweisen schaffen Flexibilität und fördern die Kreativität. Diese im Vorfeld zu kanalisieren und zu vereinen sollte Hauptaufgabe des Managements sein.^[17]

Ein fehlgeschlagener Zusammenschluss kann sich langfristig auf beide Unternehmen unterschiedlich auswirken. Das Worstcase-Szenario trat 1970 zwischen den vormals konkurrierenden Eisenbahngesellschaften „New York Central“ und „Pennsylvania Railroad“ in Kraft. Diese fusionierten 1968 und meldeten zwei Jahre später Konkurs an. Aufgrund finanzieller Schwierigkeiten war „New York Central“ auf die Fusion mit „Pennsylvania Railroad“ angewiesen. Ein mangelhaft integriertes aber auch agierendes Controlling und wenig Kommunikation zwischen den Abteilungen sorgte dafür, dass die Wirtschaftseinheit nach kurzer Zeit vollkommen unwirtschaftlich und unrentabel dastand.^[18]

Die theoretischen Aspekte dieses Kapitels rechtfertigen die Aussage, dass M&As ein oft notwendiger Schritt für Unternehmen sind, gegenüber Konkurrenz und Kunden breiter aufgestellt zu sein, als auch Prozesse zu schmälern und die Effizienz zu optimieren. Dem stehen jedoch die praktischen Bezüge gegenüber, aus welchen bereits Risiken und Herausforderungen resultieren. Dies wird im vierten Kapitel der vorliegenden Ausarbeitung näher analysiert.

[...]

^[1] Henry Ford.

^[2] Vgl. Arlinghaus/Balz [2007], S. 11 f.

^[3] Vgl. Frank [2010], S. 15 f.

^[4] Vgl. Brasic [2011], S. 41 ff.

^[5] Vgl. Beinert/Henne/Reichling [2005], S. 47 f.

^[6] Vgl. Lützenrath/Peppmeier/Schuppener [2006], S. 3 f.; Vgl. Brasic [2011], S. 41 ff.

^[7] Vgl. Brasic [2011], S. 31 ff.; Vgl. Voigt [2008], S. 298.

^[8] Vgl. Intralinks [2017], S. 6 ff.

^[9] Vgl. Becker/Botzkowski/Ulrich [2016], S. 3 ff.

^[10] Vgl. Gattringer/Reisinger/Strehl [2013], S. 113 f.

^[11] Vgl. Gattringer/Reisinger/Strehl [2013], S. 112 f.

^[12] Vgl. Voigt [2008], S. 293.

^[13] Vgl. Martin [2016], o. S.

^[14] Vgl. Zademach [2006], S. 439 f.

^[15] Konzentrierte Abteilungen, welche interne Aufgaben wie Marketing oder Forschung und Entwicklung übernehmen und vorher in der Organisationsstruktur dezentral gewirkt haben.

^[16] Vgl. Zademach [2006], S. 439 f.; Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon Shared Services [o. J.], o. S; Vgl. Studt [2008], S. 74 f.

^[17] Vgl. Zademach [2006], S. 449.

^[18] Vgl. Gup [2004], S. 33 f.