Erstellung eines Maßnahmenkataloges zur Flexibilisierung des Arbeitsplatzes

Exemplarisch untersucht an der fiktiven Unternehmensfusion der Ingenieurbüros A und B


Hausarbeit, 2017

28 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Change Management
2.1 Change Management - Ein Überblick
2.2 Change Management - Anwendungsbereiche

3 Maßnahmenkatalog für flexibleres Arbeiten
3.1 Darstellung der fiktiven Beispielunternehmen
3.2 Entwicklung geeigneter Maßnahmen
3.2.1 Installation von Webcams in allen Büros
3.2.2 Installation von Office 365
3.2.3 Umstellung von fester Arbeitszeit auf Gleitzeit
3.2.4 Bereitstellung einer Home-Office-Möglichkeit
3.2.5 Flexible Sitzordnung
3.2.6 Entlastung der Technischen Leitung durch Gruppenleiter

4 Diskussion
4.1 Kritische Betrachtung der Maßnahmen
4.2 Kritische Betrachtung des Change Managements
4.3 Die Zukunft des Change Management

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Konstruktivität und Planungsgrad in Veränderungsprozessen (Landes & Steiner, 2014)

Abb. 2 Lernzonen-Modell nach Senninger (2000)

Abb. 3 Zusammenspiel der fachlichen und überfachlichen Seite im Change Management (Landes & Steiner, 2014, S. 6)

Abb. 4 7-Phasen-Modell (Streich, 2013, S. 25)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Zusammenfassung der dargestellten Maßnahmen:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das moderne Leben in Organisationen ist durch immer rasanter werdende Veränderungen gekennzeichnet. Sei es durch technologische Neuerungen, Strategieüberlegungen oder Personalveränderungen. So ist es nicht verwunderlich, dass sich bereits seit den 1930er Jahren Wissenschaftler - überwiegend im Gebiet der Organisationsentwicklung angesiedelt - Gedanken über die möglichst effektive Gestaltung von Veränderungsprozessen machen.

Diese Arbeit soll einen Einblick in das Change Management, insbesondere im Hinblickauf die Flexibilisierung des Arbeitsplatzes, verschaffen. Die Veränderungen imOrganisationsleben erfordern immer mehr eine erhöhte Flexibilität des Arbeitsplatzes,sowohl aus Sicht des Arbeitenden als auch aus Sicht des Arbeitsplatzmarktes. Wasgenau die Flexibilisierung des Arbeitsplatzes bedeutet, soll in Kapitel 2.2 nähererläutert werden.

Die inhaltliche Gliederung dieser Arbeit gestaltet sich wie folgt: Nach dieser Einleitung wird in Kapitel 2.1 ein Überblick über den Begriff des Change Managements gegeben. Dabei werden Fragen nach verschiedenen Kategorisierungen und den eigentlichen Aufgaben des Change Managements beantwortet.

Kapitel 3 bildet dann den auf der dargestellten Theorie beruhenden Praxistransfer. DieAutorin bedient sich zur besseren Handhabung des Themengebietes zweier fiktiverIngenieurbüros, welche eine Fusion planen. In diesem Zusammenhang sind einige tiefgreifende Veränderungen erforderlich. Anhand eines erstellten Maßnahmenkataloges sollen Vor- und Nachteile der jeweiligen Projekte erörtert und final eine Entscheidung über die Umsetzbarkeit oder Verwerfung der Maßnahme getroffen werden.

Kapitel 4 fasst die im vorangegangenen Kapitel aufgeführten Vor- und Nachteile erneut auf und bildet daraus eine Diskussion, die in einem Ausblick auf künftige Entwicklungen sowohl im Change Management an sich als auch in dem fiktiven Unternehmenszusammenschluss gipfelt.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Maßnahmenkatalog zu erstellen, der es einem ChangeManagement Team ermöglicht, die Fusion der Unternehmen erfolgreichdurchzuführen. Dabei ist jede Maßnahme für sich allerdings bereits ein Veränderungsprojekt. Welche Risiken bei der Umsetzung entstehen könnten, wird im Folgenden ausführlich erläutert.

2 Change Management

2.1 Change Management - Ein Überblick

Um den Begriff des Change Management zu definieren, sollten zunächst dieverschiedenen Arten von Veränderungen, die innerhalb einer Organisation oder einesUnternehmens auftreten können, betrachtet werden. Generell lassen sichVeränderungen in drei Felder einteilen: Veränderungen in der Aufbauorganisation,Veränderungen in der Ablauforganisation und Veränderungen im sozialen Gefüge undim persönlichen Arbeitsverhalten (Stolzenberg & Heberle, 2006, S. 2f.).Aufbauorganisatorische Veränderungen finden oftmals in Form von Restrukturierungenbzw. Reorganisationen statt. Ein Beispiel hierfür ist die Entlastung der TechnischenLeitung eines Unternehmens durch die Einführung von Gruppenleiterposten.Veränderungen in der Ablauforganisation betreffen die Prozesse, die bspw. innerhalboder zwischen verschiedenen Abteilungen, Hierarchieebenen oder Gruppenvorherrschen. Hier sei als Beispiel die Einführung eines neuen Postverteilungssystemsgenannt. Veränderungen im sozialen Gefüge und im persönlichen Arbeitsverhaltenhängen mit sozial-psychologischen Verknüpfungen innerhalb des Unternehmenszusammen. So kann eine Beförderung eines Mitarbeiters zum Vorgesetzten imsozialen Gefüge nach Anpassung verlangen, da nun der einstige Kollege der eigeneVorgesetzte ist.

Veränderungsprojekte können manchmal auch verschiedenen Feldern gleichzeitigzugeordnet werden. So ist bspw. bei der Entlastung der Technischen Leitung einesUnternehmens durch die Einführung von Gruppenleiterposten einerseits eineAnpassung der Prozesse (Veränderung in der Ablauforganisation), anderseits aberauch eine Anpassung des persönlichen Arbeitsverhaltens (Kollegen sind nun fachlicheFührungskraft) erforderlich.

Neben dieser Einteilung nach dem Ansatzpunkt, können Veränderung auch nach ihremGrad der Konstruktivität unterschieden werden. Schaffende Ver ä nderung basiert aufeiner Innovation und kann sich beispielsweise in einer Unternehmensgründungniederschlagen. Gestaltende Ver ä nderung hat die Anpassung bestehender Prozessezum Ziel. Die stärkste Veränderung wird als ersch ü tternd bezeichnet und bringt eine vollständige Abkehr von bisherigen Strukturen und eine entsprechende Umwälzung mit sich (Landes & Steiner, 2014, S. 17). Mit diesen drei Konstruktivitätsstufen hängt auch der erforderliche Planungsgrad zusammen, wobei alle Kombinationen denkbar sind, was die folgende Abbildung zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Konstruktivität und Planungsgrad in Veränderungsprozessen (Landes & Steiner, 2014)

Die Abbildung zeigt eine Matrix der Indikatoren „Konstruktivität“ und „Planungsgrad“. Die Konstruktivität ist in drei Kategorien eingeteilt: Schaffend (1), Gestaltend (2), Erschütternd (3). Der Planungsgrad variiert zwischen absichtsvoll und ungeplant. Innerhalb dieser Matrix ergeben sich demnach neun Felder, die hinsichtlich ihrer Konstruktivität und ihres Planungsgrades unterschiedlich gestaltet sind.

Auch wenn diese Abbildung im ersten Moment die Vermutung zulässt, das ein ChangeManagement nur in den Fällen der Kategorien A und B erforderlich ist, sollte dieserRückschluss nicht voreilig getroffen werden. Zwar sind die Ereignisse der Kategorie Cungeplant und spontan, nichtsdestotrotz beginnen mit Eintrittszeitpunkt dieSchadensbegrenzung bzw. die Suche nach Optimierungspotential und damit einVeränderungsprozess der nach einem Change Management verlangt. Man denke andie Betroffenheit der Organisationsmitglieder im Falle einer Insolvenz. Hier ist esdringend ratsam, die Veränderung u. a. durch Kommunikation und Beteiligung zumanagen.

Das Beispiel der Insolvenz zeigt, dass auch individuelle Haltungen innerhalb vonVeränderungsprojekten nicht außer Acht gelassen werden dürfen. So kann esgeschehen, dass sich im Unternehmen Widerstand gegen ein geplantes Projekt zeigt.„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgeseheneEntscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung alssinnvoll, „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nichtersichtlichen Gründen (…) auf diffuse Ablehnung stoßen“ (Doppler & Lauterburg,Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, 2002, S. 336). Doppler &Lauterburg gehen an dieser Stelle davon aus, dass die Sinnhaftigkeit und damit dasZiel des Veränderungsprojektes im Vorfeld bereits eingehend diskutiert wurden, abertrotz dieser Untersuchung Hemmungen bei der Umsetzung auftreten. Es scheint also,dass diese Widerstände häufig nicht mit rationalen Gründen einhergehen, sondern aufpersönlichen evtl. auch spontanen Reaktionen der Organisationsmitglieder aufVeränderungen beruhen.

Widerstände können in jeder Hierarchieebene auftreten. Im Top Management vielerUnternehmen ist Konsistenz der Geschäftsführung ein Qualitätssiegel. So scheuensich Mitglieder der Geschäftsführung, durch Anstoßen von Veränderungsprojekten denAnschein zu vermitteln, dass vorherige Entscheidungen fehlerhaft gewesen seien(Landes & Steiner, 2014, S. 5). Ebenfalls als Grund für Widerstand im TopManagement ist denkbar, dass - bei einem Veränderungsprojekt, welcher aus einernachgelagerten Hierarchieebene stammt - die Angst vor Machtverlust überhandnimmt(Landes & Steiner, 2014, S. 6). Aber eben auch in allen anderen Hierarchieebenentreten Widerstände auf. Oftmals hängt dies damit zusammen, dass dasOrganisationsmitglied bei Veränderungen aus seiner Komfort-Zone heraustreten muss.Bis zu einem gewissen Grad ist dies akzeptabel, bei zu starker Veränderung kann diesallerdings auch zu einer gewissen Panik führen, was die nachfolgende Abbildungverdeutlichen soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Lernzonen-Modell nach Senninger (2000)

Die Abbildung zeigt, dass die Komfortzone im Inneren bildlich von einer Wachstumszone umschlossen ist. Die beiden Pfeile veranschaulichen, dass zwischen diesen Zonen Wechselbeziehungen bestehen. So können Teile der Wachstumszone zur Komfortzone werden, nachdem sie entsprechend etabliert sind. Wird diese Wachstumszone allerdings übergangen - bspw. durch eine zu abrupte oder spontanerschütternde Veränderung - gerät der Beteiligte in eine Panikzone. Wie bereits erwähnt, kann dies dazu führen, dass bei der Einzelperson erheblicher Widerstand gegen die geplante Veränderung entsteht.

Weitere Gründe für den Widerstand eines Einzelnen oder auch einer Gruppe können sein (Landes & Steiner, 2014, S. 8ff.):

Betriebsblindheit Abwehr kognitiver Dissonanzen (entstehen dann, wenn zwei Kognitionen alsunvereinbar empfunden werden, was zu einem inneren Spannungsverhältnisführt) Motivationshöhe (durch die übersteigerte Motivation ein bestimmtes Ziel zuerreichen, werden alternative Lösungsvorschläge übersehen oder abgewehrt)Verteidigung des Selbstbildes (Personen empfinden es als persönlicheKränkung, wenn eigene Pläne, Konzepte, Prozesse in Augenschein undbemängelt werden) Reaktanz (negative Reaktion bei Wegfallen einer Alternative, selbst wenn diese bisher nicht genutzt wurde) Erhalt von Machtstrukturen (Sorge, im Fall einer aufbauorganisatorischenVeränderung mit der Position auch Privilegien zu verlieren)Autoritätsdruck (auf eine Gruppe, nur bei Kohäsion möglich)Gruppendruck Es ist nun als neben der Strukturierung des Veränderungsprojektes an sich auchAufgabe des Change Managements, diese Widerstände mindestens zu verringern,falls nicht auch eine vollständige Verhinderung möglich ist. Hier ist es dringenderforderlich, dass die Organisationsmitglieder in den Prozess einbezogen werden, seies durch konkrete Beteiligung oder nur durch informative Kommunikation. Haben dieMitglieder das Gefühl, eine Veränderung - und damit eine Erschütterung ihrer Komfort-Zone - passiere hinter ihrem Rücken, ist der Widerstand in den eigenen Reihenvorprogrammiert. Zur Bewältigung dieser Aufgabe wurden in den vergangenen Jahreneinige Modelle entwickelt, von denen hier einige exemplarisch genannt werden:

3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin8-Stufen-Modell von John P. Kotter5-Phasen-Modell nach KrügerTop-Down- und Bottom-up-Modell Erfolgreiches Change Management zeichnet sich demnach dadurch aus, dass der rein fachliche Prozess der Veränderung mit der überfachlichen individuellen Reaktion der Organisationsmitglieder zu vereinen. Die folgende Abbildung soll dieses Zusammenspiel abschließend veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Zusammenspiel der fachlichen und überfachlichen Seite im Change Management (Landes & Steiner, 2014, S. 6)

Hier wird ersichtlich, dass der Gesamtprozess der Veränderung in drei Phasen zuunterteilen ist: Planung, Umsetzung und Evaluation. In diesen vier Phasen können dievier Bestandteile des Change Management eingeordnet werden. Die Vision wirdbereits zu Beginn der Planung entwickelt und begleitet die Veränderung durchgängig.Da die Vision an die Beteiligten transportiert werden sollte, startet nach kurzer Zeit undebenfalls auch bereits in der Planungsphase die Kommunikation. Die zur Durchführungerforderlichen beteiligten Personen werden an dieser Stelle ebenfalls involviert, sodassauch der Bestandteil „Beteiligung“ in der Planungsphase startet. Der vierte und letzteBestandteil „Qualifizierung“ rückt während der Umsetzungsphase in den Fokus.Maßnahmen zur Veränderung werden bereits während der Umsetzung analysiert undbis in die Phase der Evaluation auf ihre Effektivität hin bewertet.

Zusammengefasst ist Change Management also die Kombination der Bestandteile „Vision“, „Kommunikation“, „Beteiligung“ und „Qualifizierung“ während der Ablaufs der Phasen „Planung“, „Umsetzung“ und Evaluation.

2.2 Change Management - Anwendungsbereiche

Im vorangegangenen Kapitel wurden die Kategorien und Aufgaben des Change Management eingehend erläutert. Es stellt sich nun noch die Frage, welche Situationen eintreten müssen, um ein Change Management erforderlich zu machen. Folgende Beispiele seien hier genannt:

Eine Neupositionierung wird aufgrund veränderter Marktverhältnisseerforderlich. Dies bedingt in den meisten Fällen eine Überarbeitung derStrategie des Unternehmens, was wiederum Veränderungsprozesse mit sichbringt (z. B. Produktionslinien ändern, Outsourcing, Standortwechsel etc.)Wettbewerbsvorteile des Unternehmens sollen durch die Stabilisierung desRenommees stabilisiert werden. Dies kann bspw. Investitionen in neueTechnologien bedeuten, welche oftmals mit einem erhöhten Schulungsbedarfbeim Personal einhergeht und damit einen Veränderungsprozess darstellt.Unternehmen schließen sich zusammen. Solche Fusionen erfordern gleich inmehreren Teilgebieten (Strategie, Personal, etc.) erhebliche Veränderungen,die es im Rahmen des Change Management zu überwachen gilt.

Die hier gezeigte Auflistung ist keinesfalls abschließend. Es gibt zahlreiche Aktionen, die eine Reaktion des Change Management erforderlich machen. Diese Arbeit beschäftigt sich in erster Linie mit der erforderlichen Flexibilisierung im Falle einer Fusion. Doch was bedeutet Flexibilisierung des Arbeitsplatzes?

Eichhorst & Tobsch nennen als Synonym zur Flexibilisierung den Begriff„Entgrenzung“, was zu verstehen ist „als eine Auflösung traditioneller räumlicher,zeitlicher oder organisatorischer Grenzen von Arbeit (…), insbesondere alsAufweichung und Verschiebung der Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben, sodasssich beide Bereiche stärker durchdringen“ (Eichhorst & Tobsch, 2015; Gottschall, 2005;Voß, 1998).

Das folgende Kapitel soll nun Maßnahmen aufzeigen, die eben zur Aufweichung diesestarren Grenzen führen können, was im Rahmen einer Fusion oftmals von Nöten ist.

3 Maßnahmenkatalog für flexibleres Arbeiten

Auf Grundlage der in Kapitel 2 erläuterten Theorie soll das nun folgende Kapitel der Entwicklung geeigneter Change Management-Maßnahmen dienen. Zur besseren Anschaulichkeit bedient sich die Autorin zweier fiktiver Unternehmen, welche im Folgenden kurz dargestellt werden.

3.1 Darstellung der fiktiven Beispielunternehmen

Bei dem fiktiven Unternehmen handelt es sich um ein Ingenieurbüro A inNorddeutschland. Aufgrund einer Fusion mit einem weiteren kleinen Büro B inMitteldeutschland sind einige Anpassungen erforderlich. Beide Büros arbeiten bereitsseit vielen Jahren zusammen und beschäftigen im Jahresdurchschnitt ca. 40Personen. Administrative und fachliche Kräfte halten sich dabei etwa die Waage. Dieinternationalen Aufträge werden in beiden Firmen in Form von Projekten abgewickelt.Das Organigramm sieht unter der Geschäftsführung nur eine weitere Ebene, dieTechnische Leitung, vor. Alle anderen Mitarbeiter sind nach Disziplinen in Abteilungenzusammengefasst.

3.2 Entwicklung geeigneter Maßnahmen

Besonders aus der in Kapitel 3.1 erwähnten Fusion der zwei Ingenieurbüros können erhebliche Probleme entstehen, die es im Vorfeld zu analysieren und evaluieren gilt. Nicht nur die physische Entfernung der Büros ist hier erwähnenswert. Auch Konkurrenzdenken zwischen den Häusern, da bestimmte Disziplinen doppelt vertreten sind, Neid der Kollegen untereinander aufgrund bestimmter Privilegien, die nicht für beide Häuser gelten, müssen Beachtung finden. Der nun folgende Katalog an Maßnahmen soll dazu beitragen, diese Probleme bereits zu beheben, bevor größerer und nicht zu behebender Schaden entsteht.

Um die Maßnahmen für den dargestellten Fall zu entwickeln, wurde im Vorfeld - unddas bedeutet im besten Fall schon vor der Bekanntgabe der Fusion - einhäuserübergreifender „Visionsentwicklungs-Workshop“ (Landes & Steiner, 2014, S. 14)durchgeführt. Die Teilnehmer dieses Workshops müssen sich nun die Frage stellen,welche Vision für die Unternehmen erstrebenswert ist. Kotter (1998) hat zurUnterstützung bei dieser Fragestellung folgende Kriterien für eine Vision definiert:

[...]

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Erstellung eines Maßnahmenkataloges zur Flexibilisierung des Arbeitsplatzes
Untertitel
Exemplarisch untersucht an der fiktiven Unternehmensfusion der Ingenieurbüros A und B
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
28
Katalognummer
V411912
ISBN (eBook)
9783668632905
ISBN (Buch)
9783668632912
Dateigröße
652 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erstellung, maßnahmenkataloges, flexibilisierung, arbeitsplatzes, exemplarisch, unternehmensfusion, ingenieurbüros
Arbeit zitieren
Tina Rodemann (Autor:in), 2017, Erstellung eines Maßnahmenkataloges zur Flexibilisierung des Arbeitsplatzes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/411912

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