Die Lösungsorientierte Beratung unter Berücksichtigung des Zürcher Ressourcen Modells


Hausarbeit, 2016

29 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Lösungsorientierte Beratung
2.1 Die Entstehung der Lösungsorientierten Beratung
2.2 Die Lösungsorientierte Beratung samt Methoden und S Techniken

3. Das Zürcher Ressourcen Modell
3.1 Neurobiologische Grundlagen
3.2 Der Rubikon-Prozess
3.3 Die 5 Phasen des ZRM-Trainings

4. Gemeinsamkeiten und Unterschiede des ZRM-Trainings zur Lösungsorientierten Beratung

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Beratung als solche ist in vielen Tätigkeitsbereichen zu finden und lässt sich deshalb nicht einer speziellen Fachrichtung zu ordnen. Denn sie ist vielfältig und in jeder nur denkbaren Branche anzutreffen. Wo Menschen sind gibt es Beratung. Denn wo Menschen sind gibt es „Probleme“, die es in letzter Instanz durch die Unterstützung und den Blick eines Dritten, eines Außenstehendens zu lösen gilt. Der Begriff „Problem“ scheint im Volksmund oft gebraucht und als Voraussetzung für die Lösung zu sein. Der Satz „Man muss über seine Probleme reden!“ ist ein möglicher Rat, der dem ein oder anderen bereits begegnet sein dürfte. Auch ein Großteil der Beratungen richten ihre Vorgehensweise nach eben diesem Grundsatz, dass Problem und Lösung in einem Wirkungszusammenhang stehen, aus.

Doch die lösungsorientierte Beratung ist anders. Wie der Name bereits verrät, fokussiert sie sich auf die Lösung anstelle des Problems. Sie findet immer weiter Gehör und einige Ansätze, die der Sozialen Arbeit nutzen könnten, scheinen die gleiche Grundeinstellung zu verfolgen. Das Zürcher-Ressourcenmodell, welches ein Training für gelingendes Selbstmanagement vorsieht und sich auf die Neurologie beruft, scheint auf den ersten Blick ähnliche Grundgedanken zu verfolgen wie die lösungsorientierte Beratung. Bei beiden kommt der Begriff der „Ressource“ eine große Bedeutung zu. Doch ist dem bei näherer Betrachtung immer noch zuzustimmen? Um diese für viele Menschen „neuartigen“ Konzepte der Sozialen Arbeit besser verstehen und vergleichen zu können, stellt sich die vorliegende Arbeit daher die Frage: Welche Ansätze der Lösungsorientierten Beratung lassen sich im Zürcher-Ressourcenmodell wiederfinden?

Um diese Frage beantworten zu können wird im zweiten Kapitel zunächst der lösungsorientierten Beratung Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei wird die Entstehung dieser näher betrachtet. Denn die lösungsorientierte Beratung wird häufig mit der systemischen Denkweise in Verbindung gebracht, als wäre sie ein Produkt dieser. Doch was ist die Systemik und inwiefern lässt sich zwischen den beiden genannten Ansätzen ein Zusammenhang herstellen? Wodurch zeichnet sich die sogenannte „Kurztherapie“, als anderes Wort für „lösungsorientierte Beratung“ aus? Im nächsten Schritt wird die lösungsorientierte Beratung mit ihren Methoden und Techniken (Wunderfrage, etc.) vorgestellt. Dazu wird das 5-Phasenmodell von Bamberger hinzugezogen, welches einen möglichen Leitfaden eines Beratungsprozesses grob skizziert. Die einzelnen Phasen Synchronisation, Lösungsvision, Lösungsverschreibung, Lösungsevaluation und Lösungssicherung/Ende der Beratung werden jeweils erklärt und die Sichtweise zu Begriffen wie „Problem“, „Lösung“ und „Ziel“ verdeutlicht. Zudem wird die Bedeutung der Klient-Berater-Beziehung, die sich Rapport nennt, erläutert.

Nachdem ein Bild der lösungsorientierten Beratung gezeichnet wurde, wird im dritten Kapitel das Zürcher Ressourcenmodell1 vorgestellt. Dazu wird als erstes auf die neurologischen Grundlagen eingegangen, auf welchen das ZRM seine Vorgehensweise begründet. Weshalb ist das Gehirn als ein Überlebensorgan zu betrachten und warum kommt neuronalen Erregungsmustern eine so besondere Rolle zu? Konstruiert das Gehirn seine eigene Wirklichkeit und was hat es mit gesammelten Erfahrungen des Menschen auf sich? Um diese Fragen zu beantworten, wird von Begrifflichkeiten wie maladaptives/wohladaptives Wissen, somatischen Markern und explizite/implizite Prozesse die Rede sein.

Anschließend wird auf den Rubikon-Prozess Bezug genommen. Der Weg des Klienten durch die verschiedenen Reifungsstadien vom „Bedürfnis“, „Motiv“, „Intention“, „präaktionaler Vorbereitung“ bis hin zur „Handlung“ und somit der Annäherung an sein Ziel werden aufgeführt. Die Platzierung des sogenannten „Rubikons“ in diesem Prozess wird erläutert, sowie durch eine Grafik dargestellt. Daraufhin werden die 5-Phasen des ZRM-Trainings nach Storch thematisiert. Es wird festgehalten, wie zu Anfang der Arbeit mit dem Klienten eine Ressourcen- bzw. Themenfindung von statten geht, wie Ziele formuliert werden sollten und wie ein Ressourcenpool aufgestellt, aktiviert und letztlich gesichert werden kann. Welche Methoden gibt es in der Umsetzung der einzelnen Phasen und welche Bedeutung spielen Bilder in der Arbeit mit dem Klienten?

Nach der Ausarbeitung der beiden Interventionsansätze werden im vierten Kapitel die Kernaussagen dieser miteinander verglichen, sowie Unterschiede und Gemeinsamkeiten herausgearbeitet. Letztlich bildet das fünfte Kapitel das Fazit, in welchem die wichtigsten Aussagen der Arbeit kurz zusammengefasst werden. Die Meinung der Autorin kommt dabei zum Tragen.

2. Die Lösungsorientierte Beratung

2.1 Die Entstehung der Lösungsorientierten Beratung

In den 1950er Jahren verschob sich der „Fokus der Aufmerksamkeit [der Wissenschaften; die Verf. L.P.] (…) von der Untersuchung der Eigenschaften isolierter Objekte hin zur Betrachtung der Wechselbeziehungen miteinander interagierender Objekte, die gemeinsam eine zusammengesetzte übergeordnete Einheit - ein System - bildeten.“2 Das systemische Denken beschreibt also die Loslösung von dem Gedanken, dass für psychische Probleme und Konflikte das Individuum allein verantwortlich ist. Vielmehr ist der Lebenskontext mit seinen psychosozialen Bedingungen und Interaktionsmustern, in welchem sich das Individuum vorfindet, mit ausschlaggebend. Die Konsequenz für den Berater besteht darin, dass er auch das Netzwerk des Klienten betrachten und darin Muster der Kommunikation und Beziehungsstrukturen erkennen sollte, um Ressourcen ausfindig machen zu können.3

Innerhalb dieser systemischen Bewegung gewann das Konzept der Kurztherapie Ende der 1960er und Anfang der 1970er Anklang. Milton Erickson hatte erste Ideen mit seinem Aufsatz „Special Techniques of Brief Hypnotherapy“ ins Leben gerufen. Drei Orte lassen sich ausfindig machen, an welchen die Bewegung weiter vorangebracht wurde:

- 1968 wurde das „Brief Therapie Center“ als eigenständige Abteilung innerhalb des Mental Research Institute in Palo Alto, Kalifornien eingerichtet
- 1971 eröffnete das „Centro per lo Studio della Famiglia“ in Mailand
- 1978 gründete Steve de Shazer zusammen mit anderen gleichgesinnten

Therapeuten das „Brief Family Therapy Center“ in Milwaukee, Wisconsin4

Trotz Differenzierung in verschiedene Schulen, war der Grundgedanke der selbe:

Kurztherapie heißt auf vorgetragene Probleme, Störungen, Konflikte, usw. nicht vertieft einzugehen, sondern möglichst zügig Ressourcen und Kompetenzen des Klienten auszuarbeiten und zur Problemlösung anzuwenden. Sie versucht Anstöße zum Entwicklungs- oder Veränderungsprozess zu geben. Die Grundüberzeugung der Beratenden, dass die Problemlösung am schnellsten durch die Lösungsfokussierung erfolgt, nennt sich das „Milwaukee-Axiom“.5

Des Weiteren beinhaltet die heutige lösungsorientierte Beratung systemische Aspekte wie die des Konstruktivismus (Probleme sind Konstruktionen, die vom Klienten unter bestimmten Kontextbedingungen als sinnvoll erachtet und erstellt wurden; sie sind umkonstruierbar), der Zirkularität (eine kleine Veränderung der problembehafteten Kommunikation/ Interaktion kann einen Veränderungsprozess bewirken), sowie der Kybernetik zweiter Ordnung (der Berater ist kein außenstehender Beobachter; er kann keine objektiven Ratschläge erbringen; er soll wertschätzend und offen auf eine Begegnung mit dem Klienten eingehen aus der sich eine lösungsorientierte Beratung ergibt).6

2.2 Die Lösungsorientierte Beratung samt Methoden und Techniken

Der Klient, der eine Beratungsstelle aufsucht erlebt meist in seinem Alltag eine IstSoll-Diskrepanz. Dies wird im Volksmund als „Problem“ bezeichnet. Es ist hingegen das „Ziel der lösungsorientierten Beratung, die persönlichen Kompetenzen und sozialen Ressourcen eines Klienten zu identifizieren und zu aktivieren“7. Eine Problemfokussierung findet dabei nicht statt. Der Psychologe Bamberger hat zur Unterstützung der Vorgehensweise ein 5 Phasen-Modell als Leitfaden erstellt. Die einzelnen Phasen werden wie folgt dargestellt:

Erste Beratungsphase: Synchronisation

Die lösungsorientierte Beratung startet im Beratungsgespräch im Hier und Jetzt. Zunächst soll ein respektvolles Aufeinanderzugehen gepaart mit Empathie, Wertschätzung, Ermutigung, etc. von Seiten des Beraters stattfinden. Außerdem kann

beispielsweise ein erstes Kompliment bezüglich der Pünktlichkeit, Kooperation, Veränderungswille, etc. gegeben werden. Der Klient als Gast erhält Vortritt und kann somit kommunizieren, wer er ist, um was es geht und wie er sich eine Kooperation vorstellt. Anschließend liegt es am Berater zu überprüfen, ob eine angemessene Synchronisation, welche als Voraussetzung für den Beratungsprozess gesehen wird, vorhanden oder zu erreichen ist. Denn eine gemeinsame lösungsorientierte Sichtweise sollte gegeben sein.8 Es sei vielmehr „ein großer Irrtum zu vermuten, zwischen einem Problem und seiner Lösung bestehe ein Zusammenhang“9. Bei der Problemfokussierung entsteht eine regelrechte „Problemtrance“, da wenn „das Bewusstsein seine Aufmerksamkeit auf Defizite fokussiert, (…) der Organismus die entsprechende Gefühle dazu [gibt; die Verf. L.P.]“10. Denn ebenso wie die Problemfokussierung das Problem verstärkt, verstärkt die Lösungsfokussierung den Lösungswillen/Lösungsweg und somit positive Gefühle.11

Dennoch sollte sich der Klient durch die Anerkennung und Akzeptanz des durch ihn vorgetragenen Problems verstanden fühlen. Möglicherweise können bisherige misslungene Lösungsversuche erkannt werden, damit diese für den aktuellen Lösungsfindungsweg nicht mehr in Betracht gezogen werden. Auch diese Versuche, die in Vergangenheit fehlgeschlagen sind können als etwas Gutes betrachtet werden, da sie auf dem Weg zu einer effektiven Lösung wegweisend sind. Das Problem, was zu Anfang stand, ist in der Beratung zudem als Herausforderung zu betrachten und zu benennen. In dieser Phase steht letztlich die Auftragsklärung, der Kontrakt und die Vereinbarung von Kooperation im Vordergrund. Teilweise wird dabei zunächst nur die anstehende Beratungsstunde konzipiert, in anderen Fällen werden teilweise schon inhaltliche Aspekte vorweggenommen.12

Zweite Beratungsphase: Lösungsvision

In der zweiten Phase geht es nun darum auf thematischer Ebene Ziel- und Wegmöglichkeiten zu entwickeln. Dazu bietet die SMART-Zielformulierung Unterstützung. Das Ziel sollte auf folgende 5 Adjektive untersucht werden:

[S]pezifisch - ist die Zielformulierung für den Klienten passend? Zielt sie den Beginn von etwas Neuem an und nicht einzig das Ablegen eines vorherigen Verhaltens?

[M]achbar - handelt es sich um ein Ziel, das realisiert werden kann?

[A]ttraktiv - enthalten die mit dem Ziel verbundenen Visionen ein positives Empfinden?

[R]elevant - wird mit dem Ziel ein wahrnehmbarer Unterschied zur IST- Situation erreicht?

[T]onisch - können beim Reden über das Ziel positive Reaktionen (somatische Marker) ausgelöst werden?13

Des Weiteren kann der Berater mit lösungsorientierten Fragen die Lösungsfokussierung des Klienten fördern, indem er beispielsweise nach Veränderungen fragt, die sich zwischen der Beratungsanmeldung und dem ersten Gespräch gezeigt haben. Die Frage nach Ausnahmen vom „Problem“ lenkt ebenfalls auf eine Lösungsorientierung. Denn in diesen „Ausnahmezeiten“ hat es der Klient mit Hilfe seiner Ressourcen kurzzeitig zur Beschwerdefreiheit geschafft und war aktiv Handelnder. Der Klient kann so begreifen, dass er nicht immer Beschwerden hat und selbst handlungsfähig ist.14 Auch kann es nützlich sein eine Skalierung vorzunehmen. Dabei bewertet der Klient auf einer Skala von 1 bis 10 (10 wäre der Idealzustand, 1 der schlimmst zu erdenkende Zustand) z.B. seinen Ist-Zustand. Die Konzentration darauf, wie eine bessere Zahl erreicht werden kann, visiert somit die Zukunft an und bietet mögliche Lösungen.15

Die sogenannte Wunderfrage kann im Prozess ebenfalls hilfreich sein. Dabei wird der Klient gebeten sich vorzustellen, dass er sich in der Nacht des aktuellen Tages schlafen legt, am nächsten Tag aufwacht und ein Wunder geschehen ist, welches die gegebene Herausforderung bewältigt hat. Er selber weiß im Moment des Aufwachens nichts von dem Geschehenen. Die Frage an den Klienten ist letztlich, wodurch er das Wunder im Laufe des Tages bemerkt. Diese Wunderfrage befindet sich in der hypothetischen Zukunft und kann eine hypothetische Lösung bewirken.16 Und mit eben dieser Zukunftsvisierung beschäftigt sich die lösungsorientierte Beratung, auch mit Hilfe der Phantasie, die letztlich den Wirklichkeitssinn schärfen kann.

Am Berater liegt es nun dafür zu sorgen, dass die vom Klienten gewünschte Verhaltens-/ Situationsänderung in Form eines Zieles konkretisiert wird. Denn nur durch die Konkretisierung kann auf der Verhaltensebene gehandelt werden. Dazu ist es nötig, dem Klienten geschickt die Ressourcen zu verdeutlichen und durch beispielsweise Erfragen des „stattdessen“ („Wie könnten Sie stattdessen handeln?“) sichtbar werden zu lassen. Auch unterbewusste Potentiale sind dabei zu beachten.17 Zu verdeutlichen ist, dass auch Herausforderungen zu etwas nütze sein können.18

Dritte Beratungsphase: Lösungsverschreibung In dieser Phase soll sich der Klient in einer „Lösungstrance“ wiederfinden. „Der Klient macht sich die entwickelte Lösungsidee zu eigen, integriert sie in sein psychisches System, um dann aus sich heraus lösungsorientiert handeln zu können.“19 Um dieses zielrealisierende Handeln zu fördern, spielt der Rapport („gute Arbeitsbeziehung“) an dieser Stelle eine besondere Rolle. Denn die „Beziehung stellt zwischen Coach und Klient die ,Trumpfkarte' für das Ergebnis dar.“20

Dazu können unter anderem folgende Kompetenzen und Techniken des Beraters eingebracht werden: Empathie, Respekt, Wertschätzung, Komplementarität (Aufmerksamkeit auf Zielebene lenken und sich mit Ressourcen einig erklären), Yes- Setting (eine Ja-Haltung bei dem zu Beratenden erzeugen, damit auch das Interventionsziel mit höherer Wahrscheinlichkeit angenommen wird; kann bereits durch eine Frage nach dem richtigen Verständnis des vom Klient Erzählten ausgelöst werden), Pacing (Versuch durch eine Anpassung an die verbale und nonverbale Sprache des Klienten zu einer symmetrischen Kommunikation zu kommen), Bildererzeugung, etc.. Dabei muss sich das Beraterverhalten nach dem Einzelfall

[...]


1 Zürcher Ressourcenmodell im Folgenden: ZRM

2 Simon/ Retzer, 1998, S. 65

3 Vgl. Bamberger, 2005, S. 5-8

4 Vgl. Ebd., S. 16f

5 Vgl. Bamberger, 2005, S. 16f

6 Vgl. Ebd., S. 44

7 Ebd., S. 45

8 Vgl. Bamberger, 2005, S. 50f

9 Eger, 2015, S. 27

10 Eger, 2015, S. 28

11 Vgl. De Shazer, 2009, S. 83f

12 Vgl. Bamberger, 2005, S. 58-68

13 Vgl. Bamberger, 2005, S. 69-71

14 Vgl. Peller/ Walter, 1996, S. 115-131

15 Vgl. Berg/ de Jong, S. 232-241

16 Vgl. Eberling/ Hargens, 2003, S. 84f

17 Vgl. Bamberger, 2005, S. 89-96

18 Vgl. Ebd., S. 111-118

19 Ebd., S. 136

20 Runde, 2004, S. 133

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Die Lösungsorientierte Beratung unter Berücksichtigung des Zürcher Ressourcen Modells
Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
Veranstaltung
Lösungsorientierte Beratung
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
29
Katalognummer
V415464
ISBN (eBook)
9783668657960
ISBN (Buch)
9783668657977
Dateigröße
1133 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lösungsorientierung, lösungsorientierte Soziale Arbeit, lösungsorientierte Beratung, Beratung in der Sozialen Arbei, Zürcher Ressourcen Modell, ZRM, Rubikon-Prozess, Rubikon, ZRM-Training, Kurzzeittherapie
Arbeit zitieren
Lisa Peters (Autor), 2016, Die Lösungsorientierte Beratung unter Berücksichtigung des Zürcher Ressourcen Modells, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/415464

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