Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Vorstellung meiner Person
1.2 Begründung der Themenwahl
2 Theoretischer Teil
2.1 Älter werden – was bedeutet das eigentlich?
2.2 Der demografische Wandel als Herausforderung
2.3 Veränderungen der Kompetenzen im Lebensalter
2.4 Mitarbeiterbindung – Die vier Wege zum Erfolg
3 Praktischer Teil
3.1 Situationsanalyse / Ist-Analyse
3.2 Auswertung der Daten / Handlungsbedarf erfassen
3.3 Die Personalbedarfsplanung
3.4 Die Risikoanalyse
3.5 Soll-Analyse / Vision
3.6 Einsatz und Förderung älterer Mitarbeiter
3.7 Gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung
4 Zielfestlegung nach SMART
4.1 Zur Zielformulierung
5 Projektplanung
5.1 Der Projekt-Verlauf
5.2 Die Maßnahmenplanung
5.3 Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen
6 Die Umsetzung der Maßnahmen
6.1 Das betriebliche Eingliederungsmanagement
6.2 Rückenschonendes Arbeiten fördern
6.3 Die Optimierung der Dienstplangestaltung
6.4 Die Zusammenfassung der Budgetplanung
7 Evaluierung / Ergebnissicherung
8 Mein Fazit
8.1 Zusammenfassung der Kerngedanken
8.2 Ausblick / Was bringt die Zukunft?
9 Literatur-/ und Quellenverzeichnis
10 Anlagen und Budgetplanung
1 Einleitung
„Altenpflegeeinrichtungen und andere Unternehmen des Gesundheitswesens wie Krankenhäuser stehen aktuell vor großen Herausforderungen: Sie müssen zahlreiche Ansprüche von Politik, Gesetzgeber und Behörden erfüllen. Für das Pflegepersonal bringen diese Bedingungen eine Arbeitsverdichtung oder neue, zusätzlich zu bewältigende Aufgaben mit sich. Hinzu kommen die Auswirkungen des demografischen Wandels: Das eigene Alter oder die Aussicht auf eine längere Lebensarbeitszeit spielen für die Pflegekräfte eine Rolle. Die Zukunft der Pflege liegt zunehmend in den Händen von älterem Pflegepersonal. Zusätzlich erschweren auf Seiten der Patienten zunehmende Hochaltrigkeit, Demenz und Multimorbidität die Pflegesituation.“[1] Schon im Jahr 2009 fand die Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) diese passenden Worte an Gesundheitsunternehmen und Politik. Seitdem hat sich vieles in der Pflege getan. Viele Verbesserungen, wie die Pflegestärkungsgesetze, wurden beschlossen, aber ein Problem ist stets geblieben: Die Bevölkerung in Deutschland wird älter und mit ihr natürlich auch unser Pflegepersonal. Gleichzeitig kam es seit der Aussetzung der Wehrpflicht am 01. Juli 2011 zu einem weiteren großen Problem. „Das Ende des Wehrdienstes zog auch das Ende des Zivildienstes nach sich. Auf den „Zivi“, der in den ersten Jahrzehnten nach Einführung der Wehrpflicht noch als „Drückeberger" galt, wollten oder konnten bald zahlreiche soziale Einrichtungen kaum mehr verzichten.“[2] Heutzutage finden sich immer weniger junge Menschen für die Arbeit in Krankenhäusern, ambulanten Diensten und stationären Pflegeeinrichtungen. Unser Pflegepersonal wird zunehmend älter. Neu ausgebildete Pflegekräfte bleiben im Durchschnitt betrachtet nicht lange genug im Pflegeberuf tätig, um für eine Entlastung der Pflegesituation in Deutschland zu sorgen. In den Medien wird der Beruf unattraktiv dargestellt, in jeder Talkshow oder Dokumentation wird auf schlechte Bezahlung und überforderte Mitarbeiter hingewiesen. Leider laufen gerade die anspruchsvollen Talkshows und Dokumentationen zumeist im Spätabendprogramm, wenn der durchschnittliche deutsche Zuschauer bereits im Bett liegt. Die nach Einschaltquoten bekannteste Sendung „Team Wallraff: Undercover in deutschen Altenpflegeheimen“ läuft zwar zur Hauptsendezeit, sie fördert nach meinem Empfinden aber nicht die Akzeptanz für die Pflege und hat sicher schon einige Menschen davon abgehalten, einen Pflegeberuf zu ergreifen.
1.1 Vorstellung meiner Person
Mein Name ist Kevin Damerow, ich komme aus Schleswig-Holstein und arbeite seit August 2006 in der Pflege. Ich bin examinierter Altenpfleger mit Zusatzqualifikationen zum zertifizierten enteralen Ernährungsberater, zum Wundexperten ICW e. V. und zur verantwortlichen Pflegefachkraft. Zur Zeit dieser Abschlussarbeit arbeitete ich für eine Personalagentur und befand mich in der Weiterbildung zur staatlich anerkannten leitenden Pflegefachkraft für welchen diese Arbeit entstanden ist.
1.2 Begründung der Themenwahl
Der Pflegeberuf wird inhaltlich komplexer, die real vorhandene Zeit pro Pflegebedürftigen im Schnitt knapper, die Arbeit in der Pflege an sich, sowohl körperlich als auch geistig, anstrengender. Vor allem die Arbeit am Bett fällt dem Pflegepersonal mit zunehmendem Alter immer schwerer. „Bei den Muskel- und Skeletterkrankungen sind in den Pflegeberufen die höchsten Fehlzeiten bei den Beschäftigten in der Altenpflege (6,6 AU-Tage) sowie der Gesundheits- und Krankenpflege (4,7 AU-Tage) zu finden. Beide Werte liegen deutlich über dem Bundesdurchschnitt (4,0 AU-Tage).“[3] Ich persönlich sehe mich nicht bis zum Renteneintritt mit 67 Jahren am Pflegebett arbeiten. Mich interessierte bei der Wahl des Themas vor allem, wie die Leitung eines Unternehmens es schaffen kann, die bestmögliche Leistung aus seinen älteren Arbeitnehmern herauszuholen, durch welche Maßnahmen die Mitarbeiter möglichst bis zur Rente im Pflegeberuf erhalten bleiben können und wie die oftmals erhöhten Krankheitszeiten des Pflegepersonals reduziert werden können. In Anbetracht der immer älter werdenden Bevölkerung und des prognostizierten Pflegenotstandes ist es offensichtlich unumgänglich, dass auch ältere Arbeitnehmer bis zum Ruhestand in der Pflege arbeiten können. Wie das alles unter einen Hut zu bringen ist und was Sie als Leitungskraft dafür tun können, dass Ihre älteren Mitarbeiter gesund und leistungsfähig bleiben, möchte ich Ihnen in meiner Abschlussarbeit näher erläutern.
2 Theoretischer Teil
Optimierungen im Personalbereich kann man als Arbeitgeber bzw. Leitungs- oder Führungskraft erst planen, wenn man sich mit den Daten und Fakten im Unternehmen auseinandergesetzt hat. Was unterscheidet Ihre Mitarbeiter voneinander? Sind ältere Mitarbeiter grundsätzlich leistungsschwächer als junge Mitarbeiter? Einige Kernaspekte möchte ich Ihnen jetzt gerne näherbringen.
2.1 Älter werden – was bedeutet das eigentlich?
„Stetig steigende Lebenserwartung und niedrige Geburtenraten – diese Entwicklungen spiegeln sich auch in der Altersstruktur der Erwerbstätigen wider: Die Belegschaften werden älter.“[4] Als Erstes muss die Frage geklärt werden: Ab wann ist man im Berufsleben eigentlich alt? Schließlich wollen alle Menschen alt werden, aber niemand will alt sein. Es wäre selbst bei deutlich nachlassender Arbeitsleistung für eine Leitungskraft ein No-Go, einen langgedienten Mitarbeiter in einem persönlichen Gespräch als alt zu bezeichnen. „Nach der Definition der Weltgesundheitsorganisation WHO gilt als alt, wer das 65. Lebensjahr vollendet hat.“[5] „Ältere Arbeitnehmer sind laut OECD Mitarbeiter, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, das Rentenalter noch nicht erreicht haben, und gesund und arbeitsfähig sind. Eine konkrete Altersangabe, ab wann ein Beschäftigter zu den älteren Arbeitnehmern zählt, gibt es nicht. Häufig werden Arbeitnehmer ab 50 (sog. „50+") bzw. 55 Jahren zu den älteren Arbeitnehmern gezählt.“[6] Was verändert sich im Alter für diese Mitarbeiter? Häufig stellen sich in den letzten Arbeitsjahren beim Pflegepersonal gesundheitliche Beschwerden, wie Rücken- und Gelenksschmerzen, ein und die Mitarbeiter merken, dass sie nicht mehr so arbeiten können wie noch vor einigen Jahren. Das macht ältere Mitarbeiter jedoch nicht leistungsschwach und entbehrlich. Der demografische Wandel macht sie sogar noch wichtiger.
2.2 Der demografische Wandel als Herausforderung
„Die Zeiten, in denen ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nahezu mühelos durch qualifizierten Nachwuchs ersetzt werden konnten, sind - angesichts des demografischen Wandels [siehe Abb.1] - vorbei.“[7] Unser Pflegepersonal wird immer älter. Laut einer Erhebung des Statistischen Bundesamtes waren schon Ende 2015 in Deutschland im Durchschnitt fast 40 % aller Mitarbeiter in ambulanten oder stationären Einrichtungen 50 Jahre oder älter. Im Klartext bedeutet dies, dass in 15 Jahren sämtliche dieser über 430.000 Mitarbeiter [siehe Abb.2] in Rente gegangen sind, wenn man von einem Renteneintritt mit 67 Jahren ausgeht. Laut dem Statistischen Bundesamt waren zum 31.12.2015 insgesamt 1.065.758 Mitarbeiter in der Pflege beschäftigt. Dies steht bei fehlendem „bleibenden“ Nachwuchs im Pflegesektor im deutlichen Gegensatz zum demografischen Wandel. Die Menschheit wird durch moderne Lebensumstände und Fortschritte in der Medizin immer älter, aber durch das lange Leben auch pflegebedürftiger. Die Zahl der Pflegebedürftigen steigt von Jahr zu Jahr [siehe Abb.3 & Abb.4]. „Nicht nur aus humanen, sondern auch aus wirtschaftlichen Gründen sind Unternehmen daher darauf angewiesen, die Arbeitskraft ihrer Mitarbeiter dauerhaft zu erhalten. Dies gilt in besonderem Maße für die stationäre und ambulante Altenpflege und den Pflegebetrieb im Krankenhaus, stellt doch der Pflegeberuf besonders hohe Anforderungen an die körperliche und psychische Belastbarkeit.“[8] Wir stehen aktuell vor der Herausforderung, dass die „Babyboomer“-Generation in ein entsprechend hohes Alter kommt, jedoch die deutlich geburtenschwächeren Jahrgänge die Aufgabe der Versorgung zu stemmen hat. Dem demografischen Wandel wollen wir mit altersgerechtem Arbeitsschutz begegnen. Dieser beginnt aber nicht mit einem gewissen Alter, sondern mit dem Eintritt ins Unternehmen und soll jeden Mitarbeiter vom Auszubildenden bis zur Geschäftsleitung erreichen. Wir wollen als Leitungskräfte die Gesundheit aller Mitarbeiter vom ersten Tag an fördern und auch ältere Mitarbeiter mit geeigneten Arbeitsbedingungen im Unternehmen halten.
2.3 Veränderungen der Kompetenzen im Lebensalter
Was unterscheidet eigentlich ältere und jüngere Pflegefachkräfte voneinander? „Pflegefachpersonen der verschiedenen Altersgruppen verfügen über unterschiedliche Kompetenzen, die sich anhand von Generationentypen beschreiben lassen: Ältere Mitarbeiter sind in der Regel sehr pflichtbewusst, haben ein großes Sicherheitsbedürfnis und verfügen über ein hohes Maß an Erfahrungswissen, welches ihnen einen besonders einfühlsamen Umgang mit den zu Pflegenden ermöglicht. Zudem wird ihnen Sozialkompetenz sowie Hilfs- und Kompromissbereitschaft zugesprochen. Aufgrund der hohen Zahl Gleichaltriger sind sie Konkurrenz gewöhnt. Jüngere Mitarbeiter wissen, dass sie sich lebenslang beruflich weiterentwickeln müssen. Sie suchen spannende Arbeitsaufgaben, neue Herausforderungen und interessante Fragestellungen und legen Wert auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die steigende Altersvielfalt in Teams bietet zahlreiche Chancen, aber auch Risiken. Eine Studie hat Faktoren identifiziert, die eine effektive Zusammenarbeit in altersgemischten Teams begünstigen: unauffällige Altersunterschiede im Team, ein positives Teamklima, komplexe Arbeitsaufgaben ohne Zeitdruck, Freiräume bei der Gestaltung teaminterner Abläufe, altersgerechte Führung. Angesichts der verschiedenen Kompetenzen gewinnen die Arbeitsbedingungen in den Pflegeberufen an Bedeutung. Sie müssen so ausgestaltet sein, dass die Mitarbeiter aller Altersstufen ihre Potenziale voll ausschöpfen können und dass ältere Mitarbeiter das Rentenalter gesund erreichen.“[9]
2.4 Mitarbeiterbindung – Die vier Wege zum Erfolg
Eine langfristige Mitarbeiterbindung ist für den Arbeitgeber aus wirtschaftlicher Sicht attraktiv. Es gibt insgesamt vier Bindungsarten und wenn nur eine davon aus Sicht des Mitarbeiters nicht erfüllt ist, kann davon ausgegangen werden, dass der Mitarbeiter sich nach einer neuen Arbeit umsehen wird. Folgende vier Bindungsarten [siehe Abb.5] gibt es für die langfristige Mitarbeiterbindung:
„Rationale Bindung:
Mitarbeitende rechnen sich aus: „Was bringt es mir, im Unternehmen zu bleiben? Wie einfach würde es mir gelingen, eine bessere Stelle zu finden?“
Emotionale Bindung:
Mitarbeitende fragen sich: „Bin ich hier gut aufgehoben? Fühle ich mich wertgeschätzt?“
Normative Bindung:
Mitarbeitende müssen wissen: „Welchen Mehrwert leiste ich? Was bin ich deshalb meinen Führungskräften, meinen Kolleginnen und Kollegen, meiner Arbeit schuldig?“
Perspektivische Bindung:
Mitarbeitende blicken nach vorne: „Was für eine Zukunft steht mir im Unternehmen bevor? Wie kann ich mich hier langfristig entwickeln?“[10]
3 Praktischer Teil
Damit kommen wir zum praktischen Teil. Was können wir als Leitungskräfte konkret dafür tun, dass unserem Unternehmen die Mitarbeiter ab einem gewissen Lebensalter nicht den Rücken kehren? Viele im Pflegeberuf tätige Menschen gehen schon heute davon aus, dass sie unmöglich bis zur Rente in der Pflege arbeiten können. Dabei können Sie als Leitungskraft viel dafür tun, dass auch ältere Mitarbeiter sich leistungsstark in Ihrem Betrieb einbringen können.
3.1 Situationsanalyse / Ist-Analyse
Ich habe mir die Situation des Unternehmens, in dem ich zuletzt beschäftigt war, schon 2016 genauer angesehen und anhand der vorhandenen Daten ausgewertet. Da ich dort nicht mehr beschäftigt bin, habe ich sämtliche Daten anonymisiert. Das Ergebnis [siehe Tabelle 1] mit allen notwendigen Daten dazu finden Sie im Anhang.
3.2 Auswertung der Daten / Handlungsbedarf erfassen
Besonders fällt in der Auswertung der Daten der hohe Krankenstand in der Gruppe der Mitarbeiter über 50 Jahre auf. Dieser liegt mit durchschnittlich 39 Tagen ganze neun Tage über dem Durchschnitt aller Mitarbeiter unseres Unternehmens, welcher mit über 30 Tagen schon sehr hoch liegt. Die Krankheitstage der Mitarbeiter bis 50 Jahre liegen erfreulicherweise zum Teil deutlich niedriger. Jedoch liegen im Durchschnitt die Krankheitstage aller Mitarbeiter in diesem Betrieb sechs Tage jährlich über dem bundesdeutschen Durchschnitt eines Altenpflegebetriebes. Dieser beträgt laut dem BKK Gesundheitsatlas 2017 genau 24,1 AU-Tage. Der Handlungsbedarf besteht in unserem Beispiel darin, die Krankheitstage der Mitarbeiter über 50 deutlich zu senken, die Mitarbeiter unter 50 jedoch nicht zusätzlich zu belasten, sodass der Krankenstand in dieser Gruppe niedrig bleibt.
3.3 Die Personalbedarfsplanung
„Was verbirgt sich hinter dem etwas sperrigen Wort Personalbedarfsplanung? Einfach gesagt geht es um Maßnahmen, um den derzeitigen und – noch wichtiger – zukünftigen Bedarf an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen zu ermitteln. Personalkosten machen oft einen großen Teil der Ausgaben eines Unternehmens aus. Umso wichtiger ist es zu wissen, wann, wie viel und welches Personal an welcher Stelle im Unternehmen gebraucht wird.“[11] Das Personal im Betrieb klagte darüber, dass immer mehr Arbeit auf immer weniger Pflegekräfte verteilt worden ist. Die Überstunden fast sämtlicher Pflegefachkräfte waren um die 100 Stunden im Plus [siehe Überstundenauswertung]. Bei den Pflegehelfern sah es auch nicht viel besser aus. In der Personalbedarfsplanung war bereits die Einstellung von zwei weiteren Fachkräften vorgesehen. Dies würde aber nicht ausreichen, um das Personal entsprechend zu entlasten. Die Mitarbeiter sind bereits an ihre Grenzen gestoßen, ein Überstundenausgleich ist nicht mehr möglich. Es muss eine Umstrukturierung der Arbeitszeiten geben und zu Stoßzeiten muss die Arbeit auf mehr Mitarbeiter als bisher verteilt werden. Im Anhang [siehe Personalkalkulation] finden Sie dazu ein mögliches Beispiel, wie die Personaleinsatzplanung zu den Hauptarbeitszeiten sinnvoll verändert werden kann.
3.4 Die Risikoanalyse
Als Leitungskräfte müssen wir viele Risiken berücksichtigen. Das uns wohl bekannteste Risiko ist, dass der Krankenstand im Unternehmen weiter steigt und so der Dienstplan überhaupt nicht mehr eingehalten werden kann. Wenn Mitarbeiter dauerhaft und langfristig erkranken, kann ein großer Personalengpass entstehen. Darauf aufbauend könnten die noch gesunden Mitarbeiter dauerhaft psychisch oder physisch überlastet werden und so langfristig krankheitsbedingt ausfallen. Die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter könnte darunter leiden, einige Mitarbeiter würden wahrscheinlich das Unternehmen verlassen. Die Rekrutierung neuer Mitarbeiter, besonders von Pflegefachkräften, ist durch den bekannten Pflegepersonalmangel in Deutschland erschwert und wird voraussichtlich in den nächsten Jahren noch bedeutend schwerer. Im von mir hier vorgestellten Unternehmen besteht ein hohes Risiko, dass ein massiver Personalmangel durch weitere Krankmeldungen entsteht. Schon mit Erhebung dieser Daten war die eigentliche Hauptaufgabe der Pflegedienstleitung die Dienstabdeckung, die sie jeden Tag vor neue Probleme stellte. Der Dienstplan änderte sich aufgrund von Krankmeldungen oft mehrfach täglich. Zu ihren eigentlichen Hauptaufgaben, wie der Personalführung und der Qualitätssicherung im Unternehmen, kam sie schon lange nicht mehr. Die Buchung von Zeitarbeitern und freiberuflichen Mitarbeitern war ihr durch die Einrichtungsleitung größtenteils untersagt, da diese die Geschäftsführung zu viel Geld kosten würden. Nur in seltenen Ausnahmefällen buchte die Einrichtungsleitung nach Absprache mit der Geschäftsführung selbst kurzfristig Freiberufler. Sämtliche festangestellten Mitarbeiter aus dem Pflegebereich gaben eine hohe Arbeitsbelastung an, die Überstunden stiegen kontinuierlich. Vor allem die Pflegefachkräfte hatten, wie oben bereits erwähnt, fast alle über 100 Überstunden, einige erreichten sogar über 150 Überstunden. Dies entspricht fast einem ganzen freien Monat und im Falle einer Kündigung einer sofortigen Ausplanung aus dem Dienstplan, da die meisten Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt eine Kündigungsfrist von einem Monat hatten. Wenn es in einem kleinen Unternehmen, wie dem hier beschriebenen, mit Krankmeldungen und Kündigungen wie bisher weitergehen würde, dann wäre die Pflege der uns anvertrauten Menschen nicht mehr gewährleistet. Das Team ist an seine Grenzen geraten und droht zu zerbrechen.
3.5 Soll-Analyse / Vision
Damit komme ich zur Soll-Analyse. Wie soll unser Unternehmen zukünftig aufgebaut sein? Was wollen wir für unsere Mitarbeiter und Kunden erreichen? „Um die ambulanten und stationären Einrichtungen fit für ältere Pflegefachpersonen zu machen, müssen verschiedene Handlungsfelder weiterentwickelt werden:
Personal:
Entscheidend für die Personalrekrutierung und -führung ist eine ausreichende Zahl qualifizierter Pflegefachpersonen. Zudem bedarf es einer wertschätzenden Unternehmenskultur, in der die unterschiedlichen berufsspezifischen Kompetenzen der Mitarbeiter ebenso selbstverständlich wahrgenommen werden wie der entsprechende Zuschnitt der Tätigkeitsbereiche.
[...]
[1] https://www.bgw-online.de/SharedDocs/Downloads/DE/Medientypen/BGW%20Broschueren/BGW04-09-012_Aelter-werden-im-Pflegeberuf_Download.pdf?__blob=publicationFile (03.12.2017 – 23.11 Uhr).
[2] http://www.bpb.de/apuz/59648/wehrpflicht-und-zivildienst (03.12.2017 - 23.36 Uhr).
[3] https://www.bkk-dachverband.de/fileadmin/publikationen/gesundheitsatlas/2017/BKK_ Gesundheitsatlas_2017.pdf (09.12.2017 - 15.59 Uhr).
[4] https://www.bgw-online.de/DE/Arbeitssicherheit-Gesundheitsschutz/Demografischer-Wandel/Organisationsberatung.html (08.02.2018 - 14.41 Uhr).
[5] http://www.medizinfo.de/geriatrie/alter/definition_alt.shtml (21.12.2017 - 16.44 Uhr).
[6] https://www.haufe.de/arbeitsschutz/arbeitsschutz-office/aeltere-arbeitnehmer_idesk_PI957_HI2828684.html (21.12.2017 - 16.53 Uhr).
[7] https://www.business-wissen.de/artikel/demografischer-wandel-aeltere-mitarbeiter-als-herausforderung-fuer-fuehrungskraefte/(05.02.2018_-_20.34 Uhr).
[8] https://www.bgw-online.de/SharedDocs/Downloads/DE/Medientypen/BGW%20Broschueren/ BGW04-09-012_Aelter-werden-im-Pflegeberuf_Download.pdf?__blob=publicationFile (03.12.2017 – 23.11 Uhr).
[9] http://www.deutscher-pflegerat.de/Downloads/Fokuspapiere/focus-dpr_position_aeltere-Mitarbeiter-in-der-Pflege-300315.pdf (05.02.2018 - 20.44 Uhr).
[10] http://www.imap-institut.de/de/blog/mitarbeiterbindung-der-pflege-%E2%80%93-vier-wege-zum-erfolg (29.04.2017 – 14.40 Uhr).
[11] https://www.softgarden.de/personalbedarf-ermitteln/ (08.02.2018 - 13.01 Uhr).