Die kommunikative Kompetenz bei Gesprächen über die Mitarbeiterentwicklung und beim Beschwerdemanagement

Fachkraft für Leitungsaufgaben in Sozial-, Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen


Hausarbeit, 2017

44 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Was ist ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch?
1.1 Was verstehe ich unter einem Mitarbeitergespräch?
1.2 Was bedeutet Mitarbeiterentwicklung?
1.2.1 Ist Mitarbeiterentwicklung wichtig?
1.2.2 Welche Vorteile hat Mitarbeiterentwicklung?
1.3 Wie kann ich Mitarbeiter entwickeln?
1.4 Ziel des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs

2. Grundsätze eines Mitarbeiterentwicklungsgesprächs

3. Ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch in der Praxis
3.1 Vorbereitung
3.2 Durchführung
3.2.1 Das Eisberg-Modell
3.2.2 Gesprächsleitfaden und Gesprächsprotokoll
3.3 Nachbereitung
3.4 Praktisches Beispiel
3.5 Mögliche Probleme im Gespräch

4. Einordung ins Qualitätsmanagement (QM)
4.1 Was ist der PDCA-Zyklus?
4.2 Praktisches Beispiel

5. Gesetzliche Regelungen

6. Beschwerde und Beschwerdemanagement
6.1 Beschwerde
6.2 Beschwerdemanagement
6.2.1 Maßnahmen
6.2.2 Leitfaden
6.2.3 Rechtliche Grundlagen
6.2.4 PDCA-Zyklus

7. Beschwerdeablauf
7.1 Beschwerdeerfassungsbogen
7.2 Bestätigung des Beschwerdeeingangs
7.3 Abschluss der Beschwerde

8. Probleme mit Beschwerden

9. Zusammenfassung und Fazit

Einleitung

Mitarbeiterentwicklungsgespräche und Beschwerdemanagement: Meine erste Überlegung dazu war, dass ich das auch umsetze. Ich spreche mit meinen Mitarbeitern und ich nehme Beschwerden auf.

Seit 2007 arbeite ich für das Familienunternehmen XY. Bis 2015 war ich tätig im Außendienst des Hauses und habe Menschen die Unterstützung und Hilfe gegeben, die sie in ihrem eigenen Zuhause brauchten. Nach 8 Jahren in der ambulanten Pflege war ich auf der Suche nach einer neuen Herausforderung. Nun arbeite ich seit 1,5 Jahren als Wohnbereichsleitung in der stationären Pflege. In meinem Wohnbereich leben 16 Bewohner mit unterschiedlichsten Ressourcen und Problemen. Ich pflege und leite mit viel Herz und Humor. Insgesamt hat unser Haus 48 vollstationäre Pflegeplätze in 3 Wohnbereichen.

Aber spreche ich wirklich mit meinen Mitarbeitern über ihren beruflichen Weg? Begleite ich sie in ihrer Entwicklung? Bin ich offen für ihre Ideen und Wünsche? Zeige ich nur Interesse an ihrer aktuellen oder auch an ihrer zukünftigen Arbeit? Diese Gedanken muss ich mit nein beantworten. Die Gespräche mit meinen Mitarbeitern drehen sich um Vergangenheit und Gegenwart. Wie ist die Leistung gewesen und wie geht es dem Mitarbeiter aktuell? Ich selbst erhielt in meiner bisherigen Berufslaufbahn nur einmal ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch. In diesem Gespräch wurde mir die Stelle als Wohnbereichsleitung angeboten. Da sprach mein Chef das erste Mal nach acht Jahren mit mir über meine Zukunft im Unternehmen. Ist es möglich, durch regelmäßige Mitarbeiterentwicklungsgespräche, die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen? Ich mache mich auf den Weg, den Nutzen solcher Gespräche zu verstehen. Was muss ich beachten? Wie bereite ich es vor und führe es durch? Welche Vorteile hat es für beide Seiten?

Ein Bestandteil des Qualitätsmanagements ist auch das Beschwerdemanagement. Bei jeder Prüfung des medizinischen Dienstes der Krankenversicherung (MDK) wird geprüft, ob ein solches vorhanden ist und auch umgesetzt wird. Auch ich nutze einen Beschwerdeerfassungsbogen, um Beschwerden aufzunehmen, bearbeite diese, überlege Lösungen und gebe Rückmeldungen an den Führer der Beschwerde. Aber meine Einstellung zu Beschwerden ist negativ. Sie rauben mir Zeit. Zeit, die ich in der stationären Pflege kaum habe. Berechtigte Beschwerden werden von mir (und auch meinen Vorgesetzten) als Fehlverhalten des Teams wahrgenommen und unberechtigte Beschwerden verärgern mich. Beschwerden als eine Chance zur Verbesserung? Beschwerden sind Hinweise aus einer anderen Sicht? Beschwerden sind positiv zu bewerten? Das sind ganz neue Gedanken für mich. Kann ich Beschwerden nutzen, um die Qualität meiner Dienstleistung zu verbessern und das Unternehmen weiterzuentwickeln? Dieser Frage gehe ich im zweiten Teil meiner Arbeit nach. Wie gehe ich positiv mit Beschwerden um? Wie nehme ich Beschwerden auf? Was ist wichtig an meinem Verhalten dem Beschwerdeführer gegenüber? Welche Formulare kann ich nutzen? Und wie gestalte ich den Abschluss der Beschwerde?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Was ist ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch?

Um zu verstehen, was ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch ist, was für Vor­teile es hat und welche Ziele es verfolgt, sollen zunächst die zwei darin enthaltenen Begrifflichkeiten Mitarbeitergespräch und Mitarbeiterentwicklung erklärt werden.

1.1 Was verstehe ich unter einem Mitarbeitergespräch?

Ein Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter[1], der ihr unterstellt ist. Dieses ist geplant und sollte gut von beiden vorbereitet werden.[2] Mitarbeitergespräche gibt es zu vielen Anlässen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Themen (Auswahl) eines Mitarbeitergesprächs[3]

Ein Mitarbeiterjahresgespräch kann mehrere dieser Themen beinhalten:

- Beurteilung der Arbeit des Mitarbeiters im letzten Jahr
- Zielvereinbarungen für das nächste Jahr
- Potential des Mitarbeiters erkennen und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen
- Zusammenarbeit mit der Führungskraft

In dem Gespräch schauen die Führungskraft und der Mitarbeiter in 2 Richtungen, zurück und nach vorn.[4] Es ist natürlich möglich, nur einzelne Themen in einem Gespräch zu behandeln, da sonst der zeitliche Rahmen gesprengt werden würde. Wenn ein Thema sehr wichtig und zeitaufwendig ist, lohnt es sich, zu diesem ein separates Gespräch zu führen.

Und genau das ist bei einem Mitarbeiterentwicklungsgespräch der Fall. Es kann ein Teil eines Mitarbeiterjahresgesprächs sein oder eben auch ein eigenständiges Gespräch. Da spielt beispielsweise die Beurteilung keine Rolle, sondern die Führungskraft und der Mitarbeiter konzentrieren sich ganz darauf, wo das Potential des Mitarbeiters liegt, was für Vorstellungen er hat und welche Möglichkeiten das Unternehmen anbieten kann. Die Vorstellungen des Unternehmens werden mit denen des Mitarbeiters verglichen. Aber warum ist so ein Gespräch wichtig? Und was versteht man unter Mitarbeiterentwicklung?

1.2 Was bedeutet Mitarbeiterentwicklung?

„Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.“ (Henry Ford 1863-1947)[5]

Mitarbeiter- oder auch Personalentwicklung hat zum Ziel, dass die Mitarbeiter so aus-, fort- und weitergebildet werden, dass sie ihre Arbeit noch besser und wirtschaftlicher ausüben können. Je besser ausgebildet, desto motivierter und selbstbewusster wird sich der Mitarbeiter seiner neuen Aufgabe stellen.[6]

Mitarbeiterentwicklung heißt, dass der Mitarbeiter die nächsten Schritte geht und sich in seinem Arbeitsfeld weiterbildet. Er erwirbt neue Fähigkeiten, die er in sein Tätigkeitsfeld einbringen kann. Das ist ein Gewinn für beide Seiten. Das Unternehmen hat einen qualifizierteren Mitarbeiter und der Mitarbeiter ist zufriedener und bleibt so dem Unternehmen hoffentlich länger erhalten. Auf diese Weise entwickeln sich beide weiter, der Mitarbeiter und das Unternehmen.

Ein Beispiel ist diese Weiterbildung zur Fachkraft für Leitungsaufgaben. Bisher war ich im Unternehmen eine Fachkraft ohne Leitungsverantwortung. Durch diese Weiterbildung habe ich die Möglichkeit, als Pflegedienstleitung zu arbeiten und kann somit mein Potential noch ganz anders einbringen im Unternehmen. Das motiviert mich und ich habe eine positive Einstellung zu meinem Arbeitgeber, der dieses Potential erkannt hat.

1.2.1 Ist Mitarbeiterentwicklung wichtig?

In der Pflege gehört die Mitarbeiterentwicklung zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Es wird zunehmend schwieriger, neues und gutes Personal zu finden. Besonders der Mangel an Fachkräften ist bereits deutlich spürbar. Den Seniorenheimen ist ein Personalschlüssel (Fachkraftquote und Personalmenge je nach Anzahl der Pflegeplätze und Pflegegrade der Bewohner) vorgegeben. Hat die Heimleitung diese Menge an Personal nicht, darf sie nicht alle Pflegeplätze belegen. So verdient das Heim weniger Geld und ist dann eventuell nicht mehr wirtschaftlich. Wenn man kaum noch gutes Personal findet, muss man neue Wege gehen: Die vorhandenen Mitarbeiter behalten und ihr Potential, Kompetenzen und Fähigkeiten nutzen.

1.2.2 Welche Vorteile hat Mitarbeiterentwicklung?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vorteile von Mitarbeiterentwicklung[7]

Weitere Vorteile sind:

- Längerfristige Bindung an das Unternehmen und positive Einstellung[8]
- Eigener Mitarbeiter kennt das Unternehmen sehr gut
- Vertrauensbasis bereits vorhanden
- Unternehmen bleibt vom externen Arbeitsmarkt unabhängig[9]
- Fluktuation ist geringer
- Einsparung von Kosten, die entstehen, wenn neues Personal gesucht und eingearbeitet wird
- Kommunikation im Betrieb kann sich verbessern
- Mitarbeiter kann neue Aufgaben übernehmen
- Arbeitsplatz für den Mitarbeiter gesicherter
- Chancen auf dem Arbeitsmarkt verbessert
- Höherer Verdienst
- Mitarbeiter kann sich selbst verwirklichen

Das Thema Mitarbeiterentwicklung hat Vorteile für den Mitarbeiter und für das Unternehmen. Ein Gewinn für beide Seiten. Wenn es in einem Unternehmen noch kein Konzept zur Mitarbeiterentwicklung gibt, ist es allerdings viel Arbeit, das zu erstellen und zu integrieren. Qualifizierung von Mitarbeitern kostet Geld und Zeit. Wenn ich als Führungskraft möchte, dass ein Konzept aufgebaut und Geld dafür bereitgestellt wird, muss ich die Geschäftsleitung vom Nutzen und den Vorteilen der Mitarbeiterentwicklung überzeugen.

Ist ein Konzept zur Mitarbeiterentwicklung im Unternehmen vorhanden, bedarf es nun eines Mitarbeiterentwicklungsgespräch, um zu vergleichen, welches Potential die Führungskraft sieht und wie der Mitarbeiter sich selbst und seine berufliche Zukunft einschätzt. Jeder einzelne Mitarbeiter hat ein anderes Potential für Entwicklung.

1.3 Wie kann ich Mitarbeiter entwickeln?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Entwicklungsmaßnahmen und Beispiele [10]

Wie in der Tabelle sehr deutlich zu sehen ist, gibt es eine Menge Möglichkeiten, einen Mitarbeiter zu fördern und sein Potential zu nutzen.

Exkurs Mitarbeiterpotential:

Eine Führungskraft sollte erkennen, welche Leistung der Mitarbeiter erbringt und wie hoch sein Potential für eine Weiterentwicklung ist. Das Personal-Portfolio[11] teilt Mitarbeiter in 4 Bereiche ein, je nach aktueller Leistung und vorhandenem Potential.

- Geringe Leistung/geringes Potential (Mitarbeiter ist leistungsschwach)

(Entwicklungsmöglichkeiten: Fortbildungen in grundlegenden Themen zur Steigerung der Leistung, Einbindung in einfache Projekte zur Steigerung der Motivation, Kündigung, wenn keine Verbesserung)

- Geringe Leistung/hohes Potential (unmotivierter Mitarbeiter)

(Entwicklungsmöglichkeiten: neue Aufgaben mit neuen Verantwortungen, z.B. Wechsel des Arbeitsplatzes, um Motivation und Leistung wieder zu steigern, Erwerb von Zusatzqualifikationen, an Projekten mit komplexen Inhalten mitarbeiten, Weiterbildung)

- Hohe Leistung/geringes Potential (fleißiger Mitarbeiter)

(Entwicklungsmöglichkeiten: wenn seine Stärke die Pflege des Bewohners ist, sollte er Fortbildungen besuchen oder an Projekten teilnehmen, die seine Kompetenz in diesen Bereichen weiter stärken; hier ist mehr die Erhaltung der Leistung und Motivation gefragt (horizontale Karriere[12] ) )

- Hohe Leistung/hohes Potential (fleißiger und vorausdenkender Mitarbeiter, der sich selbst immer weiterentwickeln möchte)

(Entwicklungsmöglichkeiten: Anreize schaffen durch interessante Fortbildungen zu neuen Themen, Weiterbildungen, Zusatzqualifikationen, Projektarbeit)

So individuell der Mitarbeiter ist, so individuell sind die passenden Maßnahmen. Und genau an dieser Stelle setzt das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an.

1.4 Ziel des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs

Die Führungskraft muss mit dem Mitarbeiter im Gespräch bleiben. Im Rahmen des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs können Vorstellungen verglichen, Potentiale erörtert und Maßnahmen verhandelt werden. Vielleicht hat ein Mitarbeiter ja ganz andere Vorstellungen als die Führungskraft. Ohne ein Gespräch wird sie das nicht erfahren. Und beide Seiten müssen die Maßnahmen tragen. Ein erkanntes Potential heißt noch lange nicht, dass die Maßnahme, die die Führungskraft festlegt, den Geschmack des Mitarbeiters trifft. Vielleicht passt ja etwas anderes besser. Es geht in einem Mitarbeiterentwicklungsgespräch also um die Planung der kurzfristigen, mittelfristigen und eventuell auch langfristigen beruflichen Zukunft des Mitarbeiters in diesem Unternehmen.

Nachdem dargelegt wurde, was ein Mitarbeitergespräch ist, was Mitarbeiterentwicklung bedeutet, welche Vorteile sie hat, welche Maßnahmen genutzt werden können und welches Ziel ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch hat, soll es in den nächsten Abschnitten um Grundsätze, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des strukturierten Gesprächs gehen.

2. Grundsätze eines Mitarbeiterentwicklungsgesprächs

- Einzelgespräch zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter (gemeinsames Schauen auf das letzte Jahr, die aktuelle Situation und den weiteren Weg)[13]
- Findet regelmäßig statt (möglichst 1x/Jahr)
- Gute Vorbereitung des Gesprächs und genügend Zeit wird eingeplant
- Leistung des Mitarbeiters und sein Potential wird erarbeitet
- Kurzfristige, mittelfristige oder auch langfristige Maßnahmen werden gemeinsam geplant
- Ergebnisse und Maßnahmen werden schriftlich festgehalten und sind somit für beide Seiten verbindlich
- Beide Seiten haben ein Interesse, solche Gespräche zu nutzen
- Beide hören gut zu (je nach Situation aktives Zuhören[14] anwenden), fragen nach und geben Rückmeldungen[15]
- Bereitschaft zu Offenheit und Ehrlichkeit
- Vertrauensbasis sollte vorhanden sein
- Führungskraft ist verantwortlich für das Führen des Gesprächs
- Beide sind verantwortlich für die Ergebnisse des Gesprächs
- Nutzung offener Fragen
- Führungskraft ist positiv eingestellt dem Mitarbeiter gegenüber
- Gesprächsstörer wie „man“ und „vielleicht“ vermeiden
- Keine Abwertungen, Vorwürfe oder persönliche Angriffe
- Grundregeln der Kommunikation werden eingehalten
(Empathie, Akzeptanz, Kongruenz)[16]

[...]


[1] Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

[2] Vgl. Jochheim, Ralf J.: Das Mitarbeiterjahresgespräch in Gesundheitseinrichtungen, Norderstedt, 2009, S.4

[3] Vgl. Jochheim, Ralf J.: Das Mitarbeiterjahresgespräch in Gesundheitseinrichtungen, Norderstedt, 2009, S.5

[4] Vgl. Jochheim, Ralf J.: Das Mitarbeiterjahresgespräch in Gesundheitseinrichtungen, Norderstedt, 2009, S.5

[5] http://ablauflotse.de/beitraege/page/2/ (21.02.17 12.45 Uhr)

[6] http://www.diako-kassel.de/fileadmin/DKK_Kassel/PDFs/AGA_Kassel_Infoblatt_ Perosnalentwicklung.pdf (22.02.17 19.10 Uhr)

[7] http://www.personal-wissen.net/personalentwicklung/personalentwicklung-humanressourcen-bestmoeglichst-qualifizieren-282/ (22.02.17 20.05 Uhr)

[8] https://www.experteer.de/magazin/mitarbeiterentwicklung/ (22.02.17 20.15 Uhr) (Vorteile 1-3)

[9] http://www.personal-wissen.net/personalentwicklung/personalentwicklung-humanressourcen-bestmoeglichst-qualifizieren-282/ (23.02.17 08.50 Uhr) (Vorteile 4-12)

[10] Eigene Erstellung in Anlehnung an https://www.softgarden.de/massnahmen-personalentwicklung/ (23.02.17 09.30 Uhr)

[11] Vgl. Proske,H./Reiff, E.: Zielvereinbarungen und Jahresgespräche, Freiburg, 2012, S.67/68

[12] https://www.weka.ch/themen/finanzen-controlling/controlling/strategisches-controlling/article/personal-portfolio-anerkanntes-instrument-im-personalcontrolling/ (23.02.17 12 Uhr)

[13] Vgl. Jochheim, Ralf J.: Das Mitarbeiterjahresgespräch in Gesundheitseinrichtungen, Norderstedt, 2009, S.10/11 (Grundsätze 1-7)

[14] Exkurs aktives Zuhören: Dem Gesprächspartner wird ungeteilt Aufmerksamkeit geschenkt, das Gehörte wird mit eigenen Worten zusammen gefasst und die wahrgenommenen Gefühle verbalisiert. So ist sichergestellt, dass alles richtig verstanden wurde.

[15] https://www.uni-bielefeld.de/Universitaet/Ueberblick/Organisation/Verwaltung/ Dez_III/Leitfaden_MA/grundsaetze.html (23.02.17 14.15 Uhr) (Grundsätze 8-17)

[16] Vgl. Köhler, A./Kramer, H./Ronneberg, H./Smolinski, M.:, Themenkomplex Kommunikation, 2012, S. 112-120

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Die kommunikative Kompetenz bei Gesprächen über die Mitarbeiterentwicklung und beim Beschwerdemanagement
Untertitel
Fachkraft für Leitungsaufgaben in Sozial-, Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
44
Katalognummer
V425626
ISBN (eBook)
9783668705333
ISBN (Buch)
9783668705340
Dateigröße
757 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kompetenz, gesprächen, mitarbeiterentwicklung, beschwerdemanagement, fachkraft, leitungsaufgaben, sozial-, gesundheits-, pflegeeinrichtungen
Arbeit zitieren
Yvonne Ospalek (Autor), 2017, Die kommunikative Kompetenz bei Gesprächen über die Mitarbeiterentwicklung und beim Beschwerdemanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/425626

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