Interkulturelles Management als kritischer Erfolgsfaktor transnationaler Unternehmen am Beispiel der DaimlerChrysler AG

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zieldefinition
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Begriffsdefinition & -abgrenzung
2.1 Transnationale Unternehmen
2.2 Kulturbegriff

3 Kulturmodelle & -theorien

4 Die Daimler Chrysler AG
4.1 Chronologie der Kooperation
4.2 Kulturorientierte Analyse des Geschehens

5 Potenziale & Chancen interkultureller Kooperation
5.1 Ziele & Aufgaben des internationalen Personalmanagements
5.2 Handlungsansatze nach Perlmutter
5.3 Kulturdimensionale Einflusse auf das „interkulturelle Lernen"

6 Fazit

III Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kulturzwiebel nach Hofstede

Abbildung 2: Kulturdimensionen nach Trompenaars

Abbildung 3: Vergleich der Indexwerte Deutschland/USA

1 Einleitung

„Das ist ein historischer Zusammenschluss, der das Gesicht der Industrie verandern wird. Es wird eine Hochzeit im Himmel"¹ Mit diesen Worten verkundete Jurgen Sch­rempp am 07.05.1998 die Fusion der Automobilisten Daimler und Chrysler. Doch nur neun Jahre spater endete die bis dato groftte transatlantische Industriefusion der Ge- schichte. In einer Zeit hochvolatiler wirtschaftlicher Handlungsbedingungen, steigenden Kostendrucks und des internationalen Verdrangungswettbewerbs, spielen Skaleneffek- te und die damit einhergehende Kostendegression eine immer wichtigere Rolle, wenn es urn den Fortbestand von Unternehmen geht. Die logische Konsequenz, insbesonde- re fur grofte, finanzstarke Unternehmen ist es, Ihre Wettbewerbssituation durch Fusio- nen und Akquisitionen zu verbessern und langfristig zu sichern. Betrachtet man die Ubernahmestatistiken der letzten 20 Jahre, bestatigt sich dieser Trend branchenuber- greifend. Doch Veranderung geht haufig mit Herausforderungen einher. Eine internati­onale Studie der Personalmanagementberatung Hewitt Associates fand heraus, dass uber 50 Prozent der Ubernahmen, hinsichtlich ihrer strategischen und finanziellen Ziel- setzung Scheitern.² Oftmals wird der vermeintlich weiche Faktor „Kultur“ nicht hinrei- chend berucksichtigt, somit kommt es beim Zusammenprall heterogener Landeskultu- ren oftmals zu personellen, finanziellen und daraus resultierend auch strategischen Problemen, weiche nicht nur die erhoffen Synergien ausbleiben lassen, sondern auch den Fortbestand der neuen Unternehmung gefahrden konnen.

1.1 Problemstellung und Zieldefinition

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die Bedeutung des interkulturellen Manage­ments als kritischen Erfolgsfaktor transnationaler Unternehmen zu untersuchen. Diese Analyse erfolgt am Beispiel der Daimler Chrysler AG, weiche seiner Zeit die groftte Un- ternehmensfusion der Geschichte darstellte und deren Folgen im selben Ma R>e kata- strophal waren, wie die anfangliche Euphorie uber den Zusammenschluss. Daruber hinaus untersucht die vorliegende Arbeit Zusammenschluss und Scheitern der Koope- ration aus einer kulturorientierten Betrachtungsweise und versucht, die Einflusssphare des unterschatzten Faktors „Kultur“ zu beleuchten, urn Handlungsempfehlungen fur zukunftige Zusammenschlusse ableiten zu konnen. Bevor dies erfolgt, werden zu- nachst Moglichkeiten erortert, weiche verschiedene Landerkulturen greifbar und vor allem vergleichbar machen, sodass die zu erarbeitenden Handlungsempfehlungen Landerkulturunabhangig anwendbar sind.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Hausarbeit unterteilt sich in drei grofte Sinnabschnitte. Der erste Sinn- abschnitt umfasst die Kapitel eins bis drei und bildet das theoretische Fundament der Arbeit. Er bildet den Einstieg in die Problemstellung und steckt die Spannweite und Tiefe der Arbeit ab. Daruber hinaus befasst er sich mit der Begriffsabgrenzung und Definition der wichtigsten Komponenten, Akteure und Modelle. Zunachst werden transnationale, beziehungsweise multinationale Unternehmungen definiert, die gleich- zeitig auch das Anwendungsfeld des interkulturellen Managements darstellen. Nach- dem die Frage nach dem Anwendungsgebiet der ausgewahlten Methoden und Kon- zepte geklart wurde, beschaftigen sich die nachfolgenden Abschnitte des ersten Sinn- abschnittes mit der Definition und Erlauterung des Kulturmodells und betrachten unter- schiedliche Auspragungsdimensionen. Hierzu wird auf das Kulturmodell nach Geert Hofstede Bezug genommen. Anschlieftend werden die unterschiedlichen Kulturdimen- sionen nach Hofstede, und ihre moglichen Auspragungen in den Fokus der Betrach- tung gelegt. Bedingt durch den inhaltlichen Rahmen der Arbeit und den hohen interna- tionalen Bekanntheitsgrad von Hofstedes Studie, werden die Ausfuhrungen weiterer „Kulturautoren“ zum Thema „Kulturdimensionen“ berucksichtigt, aber nicht im selben Detailierungsgrad analysiert. Zeitgleich bildet dieses Kapitel den Abschluss des ersten Sinnabschnittes der vorliegenden Arbeit.

Der nachfolgende Sinnabschnitt besteht aus dem vierten Kapitel und beleuchtet die Kooperation der Automobilisten Daimler und Chrysler, welche letztlich in einer Fusion zur Daimler Chrysler AG mundete. Nachdem die Ausgangssituation beider Akteure kurz dargelegt wurde, widmen sich die folgenden Abschnitte der Chronologie dieser Zu- sammenarbeit und den darin enthaltenen kulturellen Herausforderungen und Problem- feldern. Als Maftstab zur Beurteilung der kulturellen Divergenzen dienen die zuvor er- lauterten Kulturdimensionen Hofstedes.

Der dritte und letzte Sinnabschnitt der vorliegenden Arbeit befasst sich mit den Poten- zialen und Chancen, die aus interkultureller Kooperation entstehen konnen. Er ver- sucht Handlungsempfehlungen auf Basis der oben beleuchteten Spannungsfelder ab- zuleiten und fokussiert die Themen interkulturelle Kommunikation und Kompetenz so- wie Diversity Management. Dazu werden die moglichen Strategien des interkulturellen Personalmanagements anhand der Ausfuhrungen Perlmutters aufgezeigt und die da- mit einhergehenden Vorteile fur transnationale Unternehmen verdeutlicht.

Abschlieftend fasst ein Fazit die wichtigsten Ergebnisse und Erkenntnisse der vorlie­genden Arbeit zusammen.

2 Begriffsdefinition & -abgrenzung

Die nachfolgenden Abschnitte befassen sich mit den wichtigsten Begrifflichkeiten und Definitionen, welche im weiteren Verlauf der Arbeit eine zentrale Rolle einnehmen und bilden somit das definitorische Fundament der vorliegenden Arbeit. Zunachst wird der Begriff des transnationalen beziehungsweise multinationalen Unternehmens definiert. Anschlieftend erfolgt eine Abgrenzung zu verwandten Begrifflichkeiten, wie beispiels- wese den der internationalen oderglobalen Unternehmung. Schlieftlich wird der Begriff der Kultur anhand des Kulturmodells nach Geert Hofstede analysiert und erlautert.

2.1 Transnationale Unternehmen

Transnationale Unternehmen „verkorpern den Trend zur weltweiten Homogenisierung von Raum und Zeit.“³ Sie sind die maftgeblichen Treiber der Globalisierung und ihre Geschichte und Entwicklung sollte stets in diesem Kontext betrachtet werden. „Globali- sierung bezeichnet Prozesse der Zunahme sowie der geografischen Ausdehnung grenzuberschreitender anthropologischer Interaktion."⁴ Die wirtschaftliche Dimension der von Kessler beschriebenen grenzuberschreitenden, geografischen Ausdehnung wird durch die Gruppe der transnationalen Unternehmen dargestellt. Da in der Literatur keine einheitliche Definition zum oben genannten Terminus vorherrscht, erfolgt zu­nachst eine Auswahl qualitativer und quantitativer Kriterien, welche sich zur Begriffs- abgrenzung eignen.

Im Gegensatz zu den sehr heterogenen Definitionsansatzen unterschiedlicher Autoren, herrscht relativer Konsens uber die Auswahl der Bestimmungsgroften nach denen die Begriffsdefinition erfolgen soil. Matthias Hansch differenziert in seiner empirischen Analyse zur Kontrolle auslandischer Tochtergesellschaften zwischen qualitativen und quantitativen Merkmalen zur Begriffsbestimmung. Zu den quantitativen Merkmalen zahlt der Autor Strukturmerkmale und Leistungskennzahlen. Strukturmerkmale sind beispielsweise Direktinvestitionen im Ausland Oder Eigentumsrechte an auslandischen Tochtergesellschaften. Zu den Leistungskennzahlen gehoren unter anderem das Aus- landsinvestitionsvolumen und der Gewinn beziehungsweise Umsatz, der im Ausland erzielt wird. Zu den qualitativen Kriterien gehoren Verhaltensmerkmale wie beispiels­weise das Verhalten des Top-Managements.⁵ Der Definitionsansatz nach Clemens Riedl, welchen der Autor in seinem Werk zur organisatorischen Ausrichtung global tati- ger Unternehmen beschreibt, ist weitgehend deckungsgleich mit dem Hanschen Be- stimmungsversuch. Riedl’s Ansatz stimmt mit den von Hansch definierten leistungsbe- zogenen, strukturellen und verhaltensorientierten Merkmalen uberein und erganzt die- se um das Kriterium der technischen Merkmale, dass „all jene Unternehmen als inter­national [kennzeichnet], die grenzuberschreitende Tatigkeiten aufweisen."⁶ Als definito- rische Grundlage fur den weiteren Verlauf der Arbeit dient der Definitionsansatz nach Herkenrath, welcher mit den vorangegangenen Ansatzen weitestgehend uberein- stimmt, sich aber lediglich auf zwei maftgebende Faktoren reduziert. Nach Herkenrath sind jene Unternehmen multinational, die uber „Betriebsstatten in mehr als einem Staat [verfugen], die aufgrund von Direktinvestitionen entstanden sind.“⁷

2.2 Kulturbegriff

„lm ethnologischen Sinne umfasst der Begriff [der Kultur] die Gesamtheit der sozialen, politischen und kunstlerischen Lebensumstande eines Volkes."⁸ Diese lassen sich wie- derum in sichtbare und nicht-sichtbare Elemente unterteilen. Sichtbare Elemente des Kultur-Konzeptes, auch „Percepta“ genannt, sind beispielsweise Mode, Architektur sowie Sitten und Gebrauche.

Zu den nicht-sichtbaren Elementen („Concepta“) gehoren unter anderem Normen und Werte.⁹ Zusammengenommen definieren sie eine „kollektive Programmierung", an- hand derer sich die Mitglieder unterschiedlicher kultureller Gruppen differenzieren las­sen.¹⁰ Als Visualisierungsgrundlage fur das oben beschriebene Konstrukt der Kultur eignet sich im besonderen Mafte das Modell der „Kultur-Zwiebel“ nach Hofstede.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kulturzwiebel nach Hofstede

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede Insights [o. J.], o. S.)

Abbildung 1 illustriert die das Zwiebelmodell nach Hofstede. Es besteht aus vier Schichten, welche die unterschiedlichen Ebenen des Kultur-Konzeptes darstellen. Da- bei werden die sichtbaren Kulturelemente durch die aufteren Schalen - und die nicht- sichtbaren Elemente durch die inneren Schalen der Zwiebel dargestellt. Die aufterste Schicht der Zwiebel ist auf Anhieb sichtbar und beinhaltet „Symbole“, wie beispielswei- se die Sprache Oder Schrift. Die zweite Schicht befasst sich mit den Helden und Leibil- der der jeweiligen Kultur. Diese konnen sowohl fiktive, als auch reale Personen sein.¹¹ Die nachfolgende Schicht befasst sich mit den „Ritualen“ einer Kultur. Rituale sind „kol- lektive Tatigkeiten innerhalb einer Kultur, die als sozial notwendig gelten."¹² Der Kern des Modells wird durch das Element der „Werte“ abgebildet. Hofstede zufolge sind Werte „Gefuhle mit einer Orientierung zum Plus- Oder zum Minuspol hin“¹³, wie bei- spielsweise die Tendenz zu „gut oder bose“, „verboten oder erlaubt" oder „moralisch und unmoralisch."

3 Kulturmodelle & -theorien

Nachdem die vorausgegangenen Abschnitte das Handlungsfeld der vorliegenden Ar­beit abgesteckt und die theoretischen Fundamente gelegt haben, gehen die nachfol- genden Abschnitte kurz auf die relevantesten Kulturtheorien ein. Dabei werden die Ausfuhrungen von Hofstede, Hall und Trompenaars in den Fokus der Analyse gestellt. Schlieftlich werden in Kapitel vier Problemfelder und Herausforderungen des interkultu- rellen Managements anhand der Kulturdimensionen nach Hofstede analysiert und im Praxisbezug erlautert.

„Das Konzept der Kulturdimension basiert auf der grundlegenden Idee, dass es univer- selle Kategorien oder Themen gibt, mit denen sich alle Kulturen dieser Welt auseinan- dersetzen und fur die sie Antworten entwickeln mussen."¹⁴

Hofstedes Studien zur Kulturforschung erstreckten sich von 1969 bis 1987, bei denen er uber 116.000 Mitarbeiter in 60 Landern befragte. Anschlieftend kategorisierte er die Ergebnisse in funf Dimensionen, mit denen er unterschiedliche Landeskulturen be- schreiben konnte.¹⁵

Die erste Dimension zur Kategorisierung unterschiedlicher Landeskulturen ist die „Machtdistanz“. Sie beschreibt, in welchem Ausmaft Menschen eine asymmetrische Verteilung der Machtverteilung tolerieren. Kulturkreise, die eine geringe Machtdistanz aufweisen, wie beispielsweise Deutschland und die USA zeichnen sich durch eher partnerschaftliche als autokratische Fuhrungsstile aus, bei denen die Mitarbeiter bei Entscheidungsprozessen mit einbezogen werden. Kulturkreise mit hoher Machtdistanz weisen eine Zentralisierung von Entscheidungsprozessen auf, bei der die Mitarbeiter klare Handlungsanweisungen von Vorgesetzten erwarten.¹⁶

Die zweite Dimension tragt den Titel „Unsicherheitsvermeidung“ und zeigt auf, wie hoch der Grad der Vermeidung von Unsicherheiten in den jeweiligen Landerkulturen ist. So haben Gesellschaften mit einem hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung, wie beispielsweise Griechenland, das Bedurfnis, nach Vorschriften, starren Hierarchien und Standardisierung, wohingegen Gesellschaften mit geringerer Auspragung flexible- re Organisationsstrukturen und hohere Veranderungsbereitschaft aufweisen. Lander mit schwach ausgepragter Unsicherheitsvermeidung sind beispielsweise Schweden, Indien und die USA.¹⁷

Als nachste Dimension definiert Hofstede „lndividualismus versus Kollektivismus": Die- se Dimension druckt „das Ausmaft aus, in dem der Einzelne seine Identitat entweder aus sich selbst heraus entwickelt oder diese aus der Zugehorigkeit zu einer sozialen Gemeinschaft ableitet."¹⁸ Individualistische Gesellschaften sind beispielsweise Austra­lian oder die USA, wo hingegen China, Indonesien oder Pakistan als kollektivistische Gesellschaften gelten.

Die vierte der funf Dimensionen befasst sich mit dem Thema „Maskulinitat versus Fe- mininitat". Maskulin-orientierte Gesellschaften, wie Japan oder Deutschland, zeichnen sich durch erhohte Wettbewerbs- und Konfliktbereitschaft aus, welche in einer Leis- tungsorientierung mundet. Feminin-orientierte Gesellschaften, wie beispielsweise Nor- wegen zeigen eine erhohte Kompromiss- und Kooperationsbereitschaft auf, welche in eine starkere Fokussierung auf die Lebensqualitat resultiert.¹⁹

Die letzte der funf Kulturdimensionen Hofstedes ist die „kurzfristige versus langfristige Orientierung". Diese fugte Hofstede in einer spateren Studie im Jahr 1987 hinzu. Sie beschaftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen Zeit und Kultur. Gesellschaften mit Kurzzeitorientierung, wie beispielsweise Pakistan, Nigeria und die Philippinen neigen zu Normativismus und Ungeduld, wahrend Gesellschaften mit Langfristorientierung, wie China, Taiwan und Japan eher zu Pragmatismus, Ausdauer und langfristiger Ziel- verfolgung tendieren.²⁰

Im Gegensatz zu Hofstede entwickelte Font Trompenaars insgesamt sieben Kulturdi­mensionen, welche sich in drei Kategorien unterteilen lassen. Die ersten funf Dimensi­onen beschreiben die Beziehung zu anderen Menschen. Die sechste Dimension be- schreibt den Umgang mit der Zeit und die letzte fokussiert die Beziehung zur Umwelt.²¹ Ein weiterer maftgeblicher Unterschied zu Hofstedes Ausfuhrungen besteht darin, dass Trompenaars seine Theorien nicht aus quantitativer Forschung abgeleitet, sondern diese nur als Bestatigung seiner Annahme angesehen hat.²² Die nachfolgende Abbil- dung bietet einen Uberblick uberdie Kulturdimensionen nach Trompenaars.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kulturdimensionen nach Trompenaars

(Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an Deutz 2010, S. 90)

Im Gegensatz zu Trompenaars und Hofstedes Ausfuhrungen, legt Hall als studierter Anthropologe den Fokus seiner Untersuchungen auf qualitative Faktoren, wie Kontext, Raum und Zeit und intentioniert nicht die statistische Auswertung grower Datenmen- gen. Dabei differenzierte Hall zwischen dem Verhaltnis zur Zeit (Zeitorientierung), der Art der Kommunikation (high-context vs. Low-context), der Raumorientierung sowie der Informationsgeschwindigkeit.²³

4 Die Daimler Chrysler AG

Das nachfolgende Kapitel bildet den zweiten Sinnabschnitt der vorliegenden Hausar- beit und beschaftigt sich mit der Fusion der Automobilisten Daimler und Chrysler. Zu- nachst wird die Ausgangssituation der beider Unternehmen kurz dargelegt, bevor an- schlieftend ein Uberblick uber den Verlauf der Kooperation gegeben wird. Im An­schluss daran, werden die aufgetretenen Schwierigkeiten und Probleme im Kontext der Kulturdimensionen Hofstedes analysiert.

4.1 Chronologie der Kooperation

„Wenn Sie jetzt schon der Meinung sind, dass Daimler-Benz und Chrysler gute Unter­nehmen sind, dann glauben Sie mir eins, wir werden noch viel besser. Das ist eine Gewinnsituation fur alle Beteiligten."²⁴ Mit diesen Worten verkundete der damalige Chrysler-Chef Robert Eaton die Fusion mit der Daimler AG. Nachdem im Juli 1998 die amerikanischen und europaischen Kartellbehorden grunes Licht gegeben haben, war der Weg fur die bis dato groftte Industriefusion der Geschichte geebnet. Kunftig sollten 430.000 Mitarbeiter unter dem Dach der Daimler Chrysler AG zu einer transatlantischen Unternehmung zusammenwachsen.²⁵

Zunachst schien die anfangliche Euphorie der Markte uber den Zusammenschluss begrundet zu sein. Im ersten Geschaftsjahr erzielt das Unternehmen einen Betriebs- gewinn von ca. 10 Milliarden Euro. Doch bereits im Folgejahr fallt das Betriebsergebnis urn uber 90 Prozent, auf 0,5 Milliarden Euro. Wahrend der bisherige Chrysler-Chef Robert Eaton im Marz 2000 sein Ausscheiden bekannt gibt und Jurgen Schrempp zum alleinigen Vorstandsvorsitzenden wird, ubernimmt Dieter Zetsche im November 2000 die Chrysler-Spitze, urn das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Ein erster Sa- nierungsplan wird erarbeitet und bereits Ende 2001 kommt es zum Abbau von 25.000 Arbeitsplatzen und sechs Werksschlieftungen. Der operative Verlust Chryslers betragt in diesem Geschaftsjahr 5,3 Milliarden Euro.²⁶ Trotz Chryslers Schwierigkeiten, erwei- tert der Konzern sein Portfolio im Geschaftsjahr 2000 mit Beteiligungen an Mitsubishi Motors, der Hyundai Motor Company und dem Bus-Produzent Western Star Trucks. Nachdem Schrempp ein aufsehenerregendes Interview mit der Financial Times fuhrt, in dem er bestatigt, dass der Zusammenschluss nie als eine „Fusion unter Gleichge- stellten" geplant war, verlassen weitere Topmanager des amerikanischen Autobauers das Unternehmen. Daruber hinaus reicht der drittgroftte Einzelaktionar des Konzerns, Kirk Kerkorian, Klage wegen Aktionarstauschung ein.²⁷ Nachdem in den Folgejahren 2003 und 2003 weitere Konzerngesellschaften defizitar laufen,

[...]

¹ Spiege l2000 , o. S.

² Vgl. Michler 2011 , o. S.

³ Rudiger/Konegen 2006, S. 25.

⁴ Kessler 2009 , S. 35.

⁵ Vgl. Hansch 2007, S. 9.

⁶ Riedl 1999, S. 11.

⁷ Herkenrath 2003, S. 19.

⁸ Lochte 2005, S. 27.

⁹ Vgl. Emrich 2014, S. 31.

¹⁰ Vgl. Hofstede Insights [o. J.], o. S.

¹¹ Vgl. Emrich 2014, S. 31.

¹² Lang/Baldauf 2016, S. 45.

¹³ Reisyan 2013, S. 91.

¹⁴ Thomas/Utler 2012, S. 42.

¹⁵ Vgl. Bergmann 2000, S. 74.

¹⁶ Vgl. Glahn 2010, S. 21.

¹⁷ Vgl. Sabel 2010, S. 20 f.

¹⁸ Emrich 2007, S. 355.

¹⁹ Vgl. Sabel 2010, S. 20.

²⁰ Vgl. Meckl 2011, S. 337 f.

²¹ Vgl. Rohn 2006, S. 52 f.

²² Vgl. Haft 2013, S. 52.

²³ Vgl. Thomas/Utler 2012, S. 45.

²⁴ Spiegel 2000, o. S.

²⁵ Vgl. Manager Magazin 2003, o. S.

²⁶ Vgl. FAZ 2007, o. S.

²⁷ Vgl. Manager Magazin 2003, o. S.