Existiert die perfekte Führungskraft? Erfolgsoptimierung und Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit auf Basis von verschiedenen Management-Strategien


Studienarbeit, 2017

34 Seiten, Note: 1,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Hinführung zur Problemstellung und Ist-Zustand von Führungskräften
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau des Berichtes

2 Untersuchte Theoriefelder und abgeleitete Erkenntnisse – Entwicklung von Management- und Motivationstheorien
2.1 Definition – Was ist Management?
2.2 Motivationstheorien
2.2.1 Extrinsische und intrinsische Motivation
2.2.2 Anerkennung durch Vorgesetzte
2.3 Managementtheorien

3 Analyseergebnisse
3.1 Hergeleitete Analysemechanik
3.2 Interne Analyse - SWOT

4 Vorschläge zur Lösung der Problemstellung
4.1 Strategiepaket 1 – “Performance-oriented working”
4.2 Strategiepaket 2 – “True Teammanagement”
4.3 Effektivitätsprüfung

5 Prüfung der Lösungsvorschläge auf Effizienzen
5.1 Erfolgsfaktorenermittlung
5.2 Mehrwert
5.3 Umsetzbarkeitsprüfung

6 Implementierung

7 Fazit

8 Anhang
8.1 Tätigkeitsbereiche und Qualifikationen von Führungskräften
8.1.1 Tätigkeitsbereiche
8.1.2 Qualifikationen
8.2 Übersicht Motivationstheorien
8.2.1 Maslow’s Bedürfnispyramide
8.2.2 Alderfer’s ERG Modell
8.2.3 Herzberg’s Zwei-Faktoren-Theorie
8.3 SWOT Analyse
8.4 Prämientabelle
8.5 Vroom-Yetton Modell
8.6 Vergleich autoritärer und demokratischer Führungsstil
8.7 Bewertung der Umsetzbarkeit
8.7.1 Erfolgsfaktorenermittlung
8.7.2 SAW Matrix
8.8 Aktionsplan für SP2

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Kontinuum Theorie (Tannenbaum/Schmidt)

Abb. 2 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton

Abb. 3 Wichtigkeit der Managementfunktionen bezogen auf das Managementlevel

Abb. 4 Fähigkeitenlevel in Abhängigkeit des Mangementlevels

Abb. 5 Maslow’s Bedürfnispyramide

Abb. 6 Herzberg’s Zwei Faktoren Theorie

Abb. 7 Prämientabelle

Abb. 8 Vroom-Yetton Modell

Abb. 9 Aktionsplan

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Einteilung des Mitarbeiterrankings

Tab. 2 ERG Modell

Tab. 3 SWOT Analyse

Tab. 4 Rahmenbedingungen für autoritäre und demokratische Führung

Tab. 5 Vorteile autoritärer und demokratischer Führungsstile

Tab. 6 Erfolgsfaktorenermittlung

Tab. 7 SAW Matrix

1 Einführung

1.1 Hinführung zur Problemstellung und Ist-Zustand von Führungskräften

Führungspersonen müssen tagtäglich unter Druck Entscheidungen treffen, tragen Verantwortung - und es scheint, als würde es niemand richtig machen. In der Welt der Unternehmensführung gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen Führungsstilen und in der Praxis ist es oft schwierig, alle Interessensgruppen (IG) zu berücksichtigen.

Im HR-Report 2014/2015 wurden Führungskräften verschiedene Fragen zu den größten Herausforderungen ihres Alltags gestellt. 72% der Befragten geben an, dass für sie das Umgehen mit Veränderungen die größte Herausforderung ist. Hierzu zählen Prozesse wie interne Umstrukturierungen oder das Einführen von neuen (digitalen) Systemen. Die nächsthäufigen Antworten sind der Umgang mit der steigenden Komplexität in Unternehmen (52%) und das Wahrnehmen der Vorbildfunktion (44%).[1]

Auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen, Erwartungen von Analysten und Shareholdern befriedigen und der (Aus)Bau einer Corporate Culture/ Corporate Identity sind nur einige Beispiele der Managementkomplexität und veranschaulichen, dass es für Führungskräfte neben ihren alltäglichen Aufgaben immer anspruchsvoller wird, auf aktuelle Trends und Veränderungen in der Berufswelt zu reagieren.

1.2 Problemstellung

Für Führungskräfte wird es immer anspruchsvoller, alle Aufgabenbereiche sowohl effizient, als auch effektiv wahrzunehmen. Ein schlechter Managementstil und allgemeine Differenzen mit dem Vorgesetzten sind häufige Ursachen für unmotivierte und wenig engagierte Mitarbeiter. Daraus resultiert die Notwendigkeit einer klaren Managementstrategie seitens der Führungskräfte, um die Mitarbeiter wieder dauerhaft an das Unternehmen binden zu können und Quellen für Performanceverluste zu eliminieren. Das vorliegende Konzeptpapier analysiert und interpretiert diese Probleme aufgrund von Managementdefiziten, um eine mögliche Zielsetzung zu ermitteln.

1.3 Aufbau des Berichtes

Im weiteren Verlauf des Konzeptpapiers wird zunächst ein Theoriefundament geschaffen. Daraufhin werden Unternehmensumfelder und -gegebenheiten analysiert um unterschiedliche Strategiepakete (SP) zu entwickeln, sowie diese mittels einer Effektivitäts- und Umsetzbarkeitsprüfung auf ihren Mehrwert zu untersuchen. Es muss vor allem gewährleistet sein, dass das favorisierte SP von den wichtigsten Interessensgruppen akzeptiert wird und den größeren Mehrwert bringt. Daraufhin wird das empfohlene SP in Form eines Aktionsplans im Unternehmen umgesetzt.

2 Untersuchte Theoriefelder und abgeleitete Erkenntnisse – Entwicklung von Management- und Motivationstheorien

Schon seit etlichen Jahrzenten wird sich mit der Aufstellung von Theorien rund um das Management und die Motivation von Menschen im Berufsleben beschäftigt. Heutzutage gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Stile und Modelle. Kapitel 2 stellt das theoretische Fundament dieser Arbeit dar.

2.1 Definition – Was ist Management?

Harold Koontz und Heinz Weihrich definieren Management in ihrem Buch “Essentials of Management“ wie folgt:

„Management ist der Prozess der Gestaltung und Aufrechterhaltung einer (Arbeits)umwelt, in der Individuen, die in Gruppen zusammenarbeiten, sowohl effizient als auch effektiv, ausgewählte Ziele erreichen.“[2]

Um als Führungskraft die abwechslungsreichen Aufgaben gut bewältigen zu können, braucht es eine große Anzahl von Fähigkeiten und Eigenschaften, die ein Mensch besitzen muss. Eine gute Führungskraft überzeugt bspw. die Mitarbeiter und macht aus einem unternehmerischen Ziel ein Ziel für jeden Einzelnen, einen s.g. „shared goal“ oder „common goal“, anstatt Aufgaben lediglich zu delegieren. Eine Übersicht über die wichtigsten Aufgaben und Fähigkeiten von Führungskräften befinden sich im Anhang unter 8.1.

2.2 Motivationstheorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[3]

Die Motivation der Mitarbeiter spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg des gesamten Unternehmens. Wer zufrieden ist, kann zunächst an die 100% arbeiten. Lediglich zufriedene Mitarbeiter zu haben, reicht allerdings nicht. Es braucht überdurchschnittlich motivierte Mitarbeiter, die auch bereit sind, mal „über ihre 100% hinauszugehen“. Motivation bildet zusammen mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter und den zur Verfügung stehenden Ressourcen die Hauptkriterien für die Performance. Um eine möglichst hohe Performance zu erreichen, müssen alle drei Faktoren gegeben sein. Im Laufe der Zeit haben sich mehrere Motivationstheorien etabliert. Eine Aufstellung der bekanntesten Theorien befindet sich im Anhang unter 8.2.

2.2.1 Extrinsische und intrinsische Motivation

Extrinsische Motivation ist diejenige Motivation, die durch Reize von außen hervorgerufen wird. Quellen für solch eine Motivation können bspw. der Wunsch nach Belohnung sein, oder das Vermeiden einer Bestrafung. Zu verrichtende Aufgaben werden nicht aus eigenem Antrieb durchgeführt, sondern erst durch gewisse Anreize.[4]

Intrinsische Motivation ist die innere Motivation, die aus der Verrichtung der Tätigkeit selbst entsteht . Sei es, weil die Arbeit an sich Spaß macht, man sich nützlich fühlt, oder die Herausforderung sucht. Intrinsische Motivation braucht keine weiteren Anreize von außen, ist daher auch „stärker“ und hält i.d.R. länger an. In einem Artikel des Harvard Business Managers[5] heißt es, dass Mitarbeiter, die intrinsisch motiviert sind, etwa dreimal engagierter sind als diejenigen, die sich von extrinsischen Anreizen leiten lassen. Der Artikel bezieht sich auf eine 2011 veröffentlichte Studie[6] der zwei anerkannten Professoren Yoon Jik Cho und James L. Perry. Dort fand man des Weiteren heraus, dass dieser Zusammenhang ebenfalls bei niedrig entlohnten Tätigkeiten Geltung findet. Es gibt keine Verbindung zwischen dem Engagement der Mitarbeiter und der Höhe des Einkommens.

2.2.2 Anerkennung durch Vorgesetzte

Motivation kann durch mehrere Komponenten gesteigert werden. Neben bspw. Arbeitsumfeld/Arbeitsklima und sachgerechter Bezahlung, spielt die Anerkennung durch Führungskräfte eine, leider nicht jeder Führungskraft bewusste, große Rolle. Laut einer Umfrage durch das Marktforschungsunternehmen Forum gaben, unabhängig von Branche, Unternehmensgröße oder Region, lediglich weniger als 50% der Befragten an, regelmäßig für von ihnen gut verrichtete Arbeit gelobt zu werden.[7] Dabei wirkt sich Motivation direkt auf die Leistungsbereitschaft und Verbundenheit zum Unternehmen aus und kann neurologisch gesehen eine ähnliche Wirkung verursachen wie Geldprämien.[8] Daraus lässt sich schließen, dass sowohl Anerkennung als auch Wertschätzung elementar für die Motivation der Mitarbeiter sind und von der Führungskraft nicht vernachlässigt werden dürfen.

2.3 Managementtheorien

Nachdem es bisher einen Einblick in die Voraussetzungen für Führungskräfte und die Relevanz von Motivation für den Berufsalltag gab, beschäftigt sich dieser Abschnitt mit Managementtheorien und unterschiedlichen Führungsstilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Kontinuum Theorie (Tannenbaum/Schmidt)[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton[10]

Etliche Managementtheorien unterscheiden verschiedene Arten von Führungsstilen anhand der Beteiligung der Mitarbeiter im Entscheidungsprozess. Wie in Abb.1 zu sehen ist, werden verschiedene Stufen benannt, bei denen die Mitarbeiter immer mehr, bzw. die Führungskraft immer weniger Entscheidungsgewalt hat. Abb. 2 ist eine Weiterentwicklung davon und stellt unterschiedliche Stile zweidimensional anhand der Mitarbeiter- bzw. Aufgabenorientierung der Führungskraft dar.

Das s.g. Überlebensmanagement wird als sehr schlechter Führungsstil angesehen. Weder auf die Mitarbeiter, noch auf die Arbeitsleistung wird Wert gelegt. Meist wollen Führungskräfte hier Problemen und Konflikten aus dem Weg gehen. Bei der Glacehandschuhmethode wird das Hauptaugenmerk auf die Mitarbeiter und die zwischenmenschlichen Beziehungen gelegt. Dies führt zu einer angenehmen Arbeitsatmosphäre, woraus allerdings ein geringes Arbeitstempo resultiert. Das Befehlsmanagement kann hierbei als autoritärer Führungsstil angesehen werden, bei dem die Arbeitsleistung im Mittelpunkt steht. Im Zuge dessen gehen zwischenmenschliche Beziehungen und Bedürfnisse oft verloren. Diese hohe Performance kann meist nur durch den strengen Einsatz von Regeln, Belohnungen und Bestrafungen erreicht werden. Das Organisationsmanagement kann als Kompromisslösung angesehen werden, sowohl auf Arbeitsleistung als auch auf die Mitarbeiter wird Wert gelegt, jedoch nicht gänzlich. Dies führt dazu, dass die volle Arbeitsleistung nicht ausgeschöpft werden kann. Die letzte Form ist das Teammanagement. Hier wird, wie beim Organisationsmanagement, Rücksicht auf beide Orientierungen genommen, jedoch in voller Gänze. Ziele werden oft als shared goals, also gemeinsam verfolgte Ziele gesehen und die Führungskraft kann die Mitarbeiter für die Arbeit begeistern, sie fühlen sich wertgeschätzt und tragen zu dem Erfolg des Unternehmens bei.[11]

3 Analyseergebnisse

3.1 Hergeleitete Analysemechanik

Bei dem GSLP gibt es mehrere Analysemechaniken, um eine Problemstellung zu untersuchen. Hierbei gliedern sich diese Analysen normalerweise in zwei Bereiche auf. Die externe Analyse, die sich mit von außen auf das Unternehmen einwirkenden Faktoren beschäftigt und die interne Analyse, die auf das Unternehmen an sich gerichtet ist. Da es sich bei der Problembetrachtung ausschließlich um interne Aspekte handelt, wurde auf die externe Analyse der Makroumgebung verzichtet.

3.2 Interne Analyse - SWOT

Der unternehmensbezogene Bereich, der durch das GSLP abgedeckt wird, ist die Analyse und Auswertung der internen Gegebenheiten des Unternehmens durch die SWOT-Analyse. Genauer gesagt beschäftigt sich die SWOT-Analyse mit den Stärken („Strengths“) und Schwächen („Weaknesses“), sowie mit den potenziellen Chancen („Opportunities“) und Bedrohungen bzw. Risiken („Threats“) der aktuellen Gesamtsituation des Unternehmens.

Zu den Stärken eines Unternehmens ist zu zählen, wenn der Zusammenhalt der Mitarbeiter untereinander gut ist. Defizite gibt es in den meisten Fällen in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung. Darüber hinaus ist oft fachlich kompetentes Personal vorhanden, dem lediglich die Motivation und Freude an der Arbeit fehlt.

Bezogen auf die Schwächen kann man sagen, dass die Einführung einer neuen Managementstrategie i.d.R. zeit- und kostenintensiv ist, dazu in der ersten Zeit keine merklichen Veränderungen mit sich bringt, sondern erst nach einer gewissen Zeit. Darüber hinaus gibt es eventuell manche Mitarbeiter, die gar keine Veränderungen im Unternehmen wollen und mit der aktuellen Situation zufrieden sind.

Die Chancen und Risiken werden in zwei verschiedenen Szenarien betrachtet. Die Chancen, die sich durch eine Veränderung ergeben würden und die Risiken die bestehen, wenn sich nichts ändern würde.

Die Chancen bestehen darin, dass das Leistungspotential der Mitarbeiter optimiert wird und das gesamte Unternehmen effizienter arbeiten kann. Außerdem wird im besten Fall die Verbundenheit zum Unternehmen gesteigert. Die Führungskräfte selbst würden vielleicht schon länger gerne an ihrem Managementstil arbeiten, wissen jedoch nicht genau wo sie ansetzen sollen.

Ohne Veränderungen bestehen die Risiken darin, dass zwar kompetente, aber unmotivierte und unzufriedene Mitarbeiter durch andere, eventuell konkurrierende Unternehmen, abgeworben werden können, bzw. selbst ihre Kündigung einreichen. Des Weiteren ist Mangel an positivem Feedback oder Druck durch Vorgesetzte eine der häufigsten Ursachen für Burnout.

4 Vorschläge zur Lösung der Problemstellung

Aufgrund von suboptimalen Arbeitsbedingungen und Differenzen in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung gibt es oft Motivationsschwierigkeiten seitens der Mitarbeiter, als auch der Führungskräfte. Dies hat zur Folge, dass die Performance des Unternehmens, des Teams, oder jedes Einzelnen nachlässt und die optimalen Arbeitsleistungen nicht erbracht werden können. Als Führungskraft steht man dann vor der Aufgabe, diese Performanceverluste durch eine adäquate Managementstrategie zu beseitigen und das Unternehmen wieder voran zu bringen. Hierbei bieten sich eine Vielzahl von Möglichkeiten, die abhängig sind von Branche, Unternehmensgröße oder rechtlichen Rahmenbedingungen. Diese individuellen Faktoren werden jedoch im Folgenden nicht weiter berücksichtigt, da sie zu spezifisch sind und es sich hier um eine allgemeingültige Betrachtung handelt.

4.1 Strategiepaket 1 – “Performance-oriented working”

Nach dem Managementgitter von Blake und Mouton (siehe Abb. 2) gibt es lediglich zwei Managementstile, bei denen die Aufgabenorientierung voll mit einbezogen wird (rechte Seite des Gitters). Festzuhalten ist, dass das Unternehmen aufgabenorientiert sein muss, um in der Wirtschaft überleben und die Erwartungen der relevanten Stakeholder (SH) erfüllen zu können. Strategiepaket 1 kann mit dem Befehlsmanagement verglichen werden. Es werden quartalsweise Mitarbeiterrankings eingeführt, bei denen jeder Mitarbeiter seinen aktuellen Leistungsstand verfolgen kann und Führungskräfte aller Managementlevel regelmäßige Leistungskontrollen durchführen müssen.

Die Einteilung der Mitarbeiterrankings könnte wie folgt aussehen:

Tab. 1 Einteilung des Mitarbeiterrankings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bezogen auf die Kontiunuumtheorie von Tannenbaum und Schmidt (siehe Abb. 1) wird der Managementstil der Führungskräfte auf der linken Seite in Richtung autoritärer Führungsstil gehen.

Darüber hinaus wird ein s.g. leistungsorientiertes Vergütungsmodell (LoV) in Form einer Prämientabelle im Unternehmen eingeführt, welches sowohl Mitarbeiter, Teams, als auch ganze Abteilungen für spezielle Errungenschaften und außerordentliche Leistungen prämiert. Diese Prämientabelle ist an die jeweilige Abteilung und deren Ziele adaptiert, sodass verschiedene Kennzahlen zur Messung verwendet werden können. Die Tabelle kann man sich so vorstellen, dass es ein gewisses Ziel bzw. einen gewissen Soll-Zustand zu erreichen gilt, bspw. Umsatz. Die Prämien steigen, je höher, prozentual gesehen, dieses Ziel überschritten wird. Es gibt allerdings nach oben hin auch eine Begrenzung. Die Prämientabelle mit ausführlichen Erläuterungen befindet sich im Anhang unter 8.4.

[...]


[1] Vgl. o.V. (2014).

[2] Vgl. Koontz/Weihrich (2006).

[3] Vgl. Hattemer (2016).

[4] Vgl. o.V. (2017).

[5] Vgl. Chamorro-Premuzic (2013).

[6] Vgl. Cho/Perry (2011).

[7] Vgl. Kornmeier/Maaß (2016).

[8] Vgl. Kornmeier/Maaß (2016).

[9] Vgl. Hattemer (2016).

[10] Vgl. Blake/Mouton (1985).

[11] Vgl. Krause (2017).

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Existiert die perfekte Führungskraft? Erfolgsoptimierung und Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit auf Basis von verschiedenen Management-Strategien
Hochschule
accadis Hochschule Bad Homburg
Veranstaltung
Integrierte Unternehmensführung II
Note
1,2
Autor
Jahr
2017
Seiten
34
Katalognummer
V445126
ISBN (eBook)
9783668826328
ISBN (Buch)
9783668826335
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensführung, Erfolgsoptimierung, Management Strategien, Strategie, Mitarbeiterzufriedenheit, SWOT, GSLP, Motivationstheorien, Bedürfnispyramide, ERG Modell, Zwei-Faktoren-Theorie, Vrom-Yetton Modell, Führungsstil, SAW, Erfolgsfaktorenermittlung, Aktionsplan, Leistungsorientiertes Vergütungsmodell, Stakeholder, Kontinuum Theorie
Arbeit zitieren
Niklas Schirra (Autor), 2017, Existiert die perfekte Führungskraft? Erfolgsoptimierung und Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit auf Basis von verschiedenen Management-Strategien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/445126

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