Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene

Die drei Strategien nach Porter und deren Einsatz in der Discounter-Branche des deutschen Lebensmitteleinzelhandels


Studienarbeit, 2018

21 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition: strategisches Management
2.2 Definition: Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene (SGF)
2.3 Definition: Discounter

3 Die drei Strategien nach Porter
3.1 Strategie der Kostenführerschaft (Overall Cost Leadership)
3.2 Strategie der Differenzierung (Differentiation)
3.3 Strategie der Nischenbesetzung (Focus)
3.4 Sondersituation „stuck in the middle“

4 Die drei Strategien nach Porter in der Discounterbranche
4.1 Kostenführerschaftsstrategie und Konkurrenzkampf der Discounter
4.2 Strategiewechsel hin zur Differenzierung und Nischenbesetzung
4.2.1 Marktgestaltung
4.2.2 Produktprogramm und Sortiment

5 Abschließendes Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Drei Strategien nach Porter im Dreieck (eigene Darstellung in Anlehnung an Seel/Kitela 2015: S.13)

Abbildung 2: Die Wettbewerbsmatrix nach Michael E. Porter (Martin Heubel 2018)

Abbildung 3: Porters 3 Strategien dargestellt mit der inegrierten Sondersituation „stuck

in the middle (Graham 2018)

Abbildung 4: Marktanteil von Discountern im Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland (Statista GmbH 2018)

Abbildung 5: Anzahl Filialen der führenden Discounter in Deutschland (Statista GmbH 2018)

Abbildung 6: Bruttoumsatz der führenden Discounter in Deutschland (Statista GmbH 2018)

Abbildung 7: Beliebteste Supermärkte und Discounter (Einkauf in den letzten 6 Monaten) in Deutschland im Vergleich mit der Bevölkerung im Jahr 2017 (Statista GmbH 2018)

1 Einführung

Die Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene (SGF) ist ein Gebiet innerhalb des strategischen Managements im Bereich der Unternehmensführung. Hierbei legt ein Unternehmen fest, welche Wettbewerbsstrategie verfolgt wird. Laut Michael Eugene Porter (geb. 23. Mai 1947 in Ann Arbor, Michigan), einer der führenden Managementtheoretiker (Wikipedia 2017), gibt es drei grundlegende Wettbewerbsstrategien. Diese sind:

- die Kostenführerschaft (Overall Cost Leadership),
- die Differenzierung (Differentiation) und
- die Konzentration (Focus).

In der nachfolgenden Abbildung sind diese drei Strategien in einem Dreieck dargestellt, da die einzelnen Strategien in Korrelation zueinanderstehen. Dies bedeutet, umso stärker man sich in die Richtung einer der Strategien konzentriert, desto weiter weg entfernt man sich von den anderen Strategien. Später in dieser Ausarbeitung folgt eine ausführlichere Darstellung der einzelnen Wettbewerbsstrategien.

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Drei Strategien nach Porter im Dreieck (eigene Darstellung in Anlehnung an Seel/Kitela 2015: S.13)

Das Ziel der hier vorliegenden Arbeit soll ein grundlegendes Verständnis zu dem Thema Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene liefern um anschließend fokussiert die drei

Strategien nach Porter auf der Unternehmensbranche der Discounter des deutschen Lebensmitteleinzelhandels zu hinterfragen. Um die Bedeutung des strategischen Managements sowie der Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene besser nachvollziehen zu können, werden zunächst deren Definitionen laut Literaturverweisen dargestellt. Da im Anschluss das Thema der drei Wettbewerbsstrategien nach Porter, welches der Kern der Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene ist, in einen praktischen Zusammenhang mit der Unternehmensführung von deutschen Lebensmitteldiscountern gebracht wird, wird ebenfalls die Begrifflichkeit des Discounters als Definition vermittelt. Bevor es zur Betrachtung der Kernthese kommt werden wie bereits in der Einführung versprochen die drei Wettbewerbsstrategien nach Porter in theoretischer Form beschrieben. Mit Hilfe dieser ganzen Informationen wird anschließend dargestellt wie sich die Discounterbranche innerhalb Porters Wettbewerbsstrategien einordnet und welche strategischen Ziele die Unternehmensführungen der Discounter damit verfolgen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition: strategisches Management

Die zentrale Aufgabe des strategischen Managements liegt in der Klärung der grundlegenden Ziele einer Organisation um die langfristigen Ziele, welche von der Unternehmensführung definiert wurden, zu erreichen (vgl. Seel/ Kitela 2015 S.7). Das strategische Management stellt sich somit die Frage, wie ein Unternehmen in einer Branche erfolgreich agieren kann. Hierfür gibt es folgende Fragestellungen, welche es zu beantworten gilt, um die Planung und Umsetzung von Strategien zu definieren.

(a) Welche langfristigen Ziele sollen wir verfolgen?
(b) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
(c) Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten?
(d) Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können?
(e) Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen umzusetzen? (vgl. Hasenbalg/ Hanser 2018)

Wenn ein strategisches Management agiert, so bedeutet dies, dass es strategisch denken und handeln muss. Die Merkmale hierfür sind:

- langfristig wirksame Effekte anzustreben und somit Probleme mit kurzfristiger Bedeutung zurückzustellen.
- Antizipativ zu denken, sprich: Entwicklungen, welche sich abzeichnen, gedanklich weiterzuverfolgen und Entscheidungen an zukünftig abzusehenden Ereignissen auszurichten.
- Zu integrieren, d.h. relevante Strategiefunktionen und Ressourcen aufeinander abzustimmen.
- Und zu guter Letzt, nach Wettbewerbsvorteilen zu streben. (vgl. Seel/ Kitela 2015 S.5).

Daraus resultieren sich Vorgehensweisen, wie ein strategisches Management seine Vorgaben definiert. Hierfür gibt es bewährte Prozessmodelle, welche die vielfältigen

Aufgaben des strategischen Managements ordnet, systematisiert und in eine gewisse idealtypische Reihenfolge bringt. So werden in diesem Verständnis vier unterschiedliche Aktivitätenbündel oder Phasen unterschieden:

(1) Die Phase der Zielbildung (Entwicklung der Unternehmungspolitik, des Leitbildes und strategische Zielsetzungen),
(2) die Phase der strategischen Analyse (Unternehmungs- und Umweltanalyse, Prognose und Frühaufklärung),
(3) die Phase der Strategieformulierung (Formulierung, Bewertung und Auswahl von Strategien),
(4) die Phase der Strategieumsetzung.

Dabei ist der strategische Managementprozess nicht als eine strikte, top-down vorgegebene Abfolge von Phasen zu verstehen, sondern als ein iterativer (mehrfacher) Prozess, der durch eine Vielzahl von Rückkopplungen und Überlappungen gekennzeichnet ist. Der Strategieprozess ist sowohl durch eine abschließende Kontrollphase als auch durch ein prozessbegleitendes, strategisches Controlling zu unterstützen (vgl. Hasenbalg/ Hanser 2018).

2.2 Definition: Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene (SGF)

Zu Beginn dieser Definition passt folgendes Zitat von Michael E. Porter: „Der Kern einer Strategie besteht darin, Geschäftstätigkeiten anders als die Konkurrenz auszuführen. “ Bei der Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene kommt die Wettbewerbsstrategie (englisch: business strategy), welche sich genau damit beschäftigt. Hierbei gilt es festzulegen wie Unternehmen in einzelnen Geschäften operieren sollen um im Wettbewerb gegen andere Mitstreiter erfolgreich bestehen zu können. Sprich: Wie können Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten geschaffen werden (vgl. Seel/ Kitela 2015 S.13).

Strategiegeschäftsfelder sind somit voneinander klar abgrenzbare Bereiche, welche von den Unternehmen mit entsprechenden Produkt-, Markt- und Wettbewerbsstrategien bearbeitet werden (Stiller 2017).

Demnach bedient das Strategiegeschäftsfeld eine oder mehrere Kundengruppen mit genau definierten Bedürfnissen und steht in Konkurrenz zu einer Anzahl von identifizierten Wettbewerbern, die aus Sicht der Kunden vergleichbare (austauschbare) Produkte oder Dienstleistungen anbieten.

Abschließend folgender Merksatz: Ein Wettbewerbsvorteil ist nur dann wertvoll, wenn der Preis für die Leistung, die Kosten dieser Leistung übersteigt (Seel/ Kitela 2015 S.13).

2.3 Definition: Discounter

Bei Discountern (auch Discountgeschäft oder Discountbetrieb genannt) handelt es sich um eine Betriebsform im Einzelhandel.

Ein Hauptmerkmal ist in der Regel die Kostenführerschaft (eine der drei Strategien nach Porter), wodurch der günstigste Preis am Markt angeboten werden kann und somit das Erreichen von Kostenvorteilen gegenüber Mitbewerbern als wichtigstes strategisches Ziel zu nennen ist. Das Verkaufskonzept spiegelt sich in der Einfachheit des Abverkaufs (Verkauf direkt von der Palette oder aus dem Karton), möglichst standardisierte Filialen, hoher Anteil an Eigenmarken, Verkauf von tendenziell grundnutzerorientierter Waren in einer geringen Sortimentsbreite und -tiefe sowie die Erzielung großer Beschaffungsmengen. In Deutschland erzielen Discounter je nach Abgrenzung 20 bis 30 Prozent des gesamten Einzelhandelsumsatzes mit besonderer Stärke im Lebensmitteleinzelhandel (vgl. Schneider 2018).

3 Die drei Strategien nach Porter

Michael Porter hat eine Systematik generischer Wettbewerbsstrategien entwickelt. Generisch deshalb, weil diese Strategien auf jedes Unternehmen, unabhängig von der Branche und vom Produktportfolio angewendet werden können. Die drei Strategien sind die Kostenführerschaft (Overall Cost Leadership), die Differenzierung (Differentiation) und die Konzentration (Focus) (Seel/ Kitela 2015 S.13).

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Wettbewerbsmatrix nach Michael E. Porter (Martin Heubel 2018)

Die oben aufgeführte Abbildung 2 stellt das Zusammenspiel der Strategien auf den unterschiedlichen Märkten dar und wie sich daraus ein strategischer Vorteil ergibt.

Auf der nächsten Seite folgen nun die detaillierten Beschreibungen der einzelnen Strategien.

3.1 Strategie der Kostenführerschaft (Overall Cost Leadership)

Bei der Strategie der Kostenführerschaft besteht das Ziel darin, der kostengünstigste Hersteller an der teilnehmenden Branche zu werden (vgl. Seel/ Kitela 2015 S.14). Durch möglichst minimale Produktions- und Distributionskosten soll ein niedriger Verkaufspreis und ein großer Marktanteil erreicht werden.

Eine Kostenminimierung welche notwendig ist um der Kostenführer zu werden, kann folgendermaßen erreicht werden:

- hohe Stückzahlen bei gleichzeitig hoher Anlagenauslastung
- schlanke Prozesse und schlankes Produktsortiment
- standardisierte Abläufe (vgl. Stobitzer 2018)

3.2 Strategie der Differenzierung (Differentiation)

Die Strategie der Differenzierung ist das genaue Gegenteil zur Strategie der Kostenführerschaft. Statt einem geringen Preis steht hier eine überlegene Produktleistung im Mittelpunkt. So wird beispielsweise eine Führerschaft in Service, Qualität oder Design angestrebt (Stobitzer 2018). Es wird auf die Bedürfnisse der einzelnen Kunden eingegangen, wobei diese im Gegenzug bereit sind einen höheren Preis zu bezahlen (vgl. Seel/ Kitela 2015 S.14).

In der Praxis sieht die Umsetzung dieser Strategie meistens so aus, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung (z.B. ein Service-Versprechen) mit Alleinstellungsmerkmal angeboten wird um sich von der Konkurrenz abzuheben (vgl. Stobitzer 2018).

3.3 Strategie der Nischenbesetzung (Focus)

Bei der Strategie der Nischenbesetzung wird der Fokus eines Unternehmens auf spezielle Marktsegmente gelegt. Diese Nischen entstehen zumeist daraus, dass diese für Großunternehmen oft zu klein und damit uninteressant sind. Durch die Spezialisierung auf einem Nischengebiet besteht dann jedoch die Möglichkeit einer Kostenführerschaft oder Differenzierung (vgl. Stobitzer 2018 & Seel/ Kitela 2015 S.14).

3.4 Sondersituation „stuck in the middle“

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Porters 3 Strategien dargestellt mit der integrierten Sondersituation „stuck in the middle“ (Graham 2018)

Zusätzlich zu seinen Strategien bzw. um seinen Ansatz der drei generischen Strategien zu bekräftigen und eben auch die Wichtigkeit der klaren Positionierung zu einer der dreien aufzuzeigen, schafft Porter die in der obigen Abbildung zu sehenden Situation:

„stuck in the middle“, sinnbildlich übersetzt bedeutet dies so viel wie: „zwischen den Stühlen“. Hierbei legt sich ein Unternehmen nicht auf eine Strategie fest, sondern versucht mehrere Strategien gleichzeitig zu verfolgen. Laut Porter führt diese strategische Entscheidung meist dazu, dass das Unternehmen auf der einen Seite zu klein ist um im Wettbewerb mit den Marktführern bestehen zu können, jedoch auf der anderen Seite auch zu groß ist einen Nischenmarkt zu repräsentieren. Die Konsequenz daraus ist ein Verlust von Marktanteilen und eine sinkende Rentabilität (vgl. onpulson 2018 & Deutsche Akademie für Management 2018).

4 Die drei Strategien nach Porter in der Discounterbranche

4.1 Kostenführerschaftsstrategie und Konkurrenzkampf der Discounter

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben wurde, was unter der Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene zu verstehen ist, sowie um was es sich bei den drei Strategien Overall Cost Leadership, Differentiation und Focus nach Michael E. Porter handelt, wird nachfolgend Beispielhaft die Discounterbranche des deutschen Lebensmittelhandels betrachtet und wie diese sich in das Dreieck der Strategien einordnet. Hierfür werden diverse Journalistenartikel und Verweise aus renommierten Quellen zur Unterstützung verwendet.

Zu Beginn des Discountgeschäfts war die Strategie der Discounter vorrangig den Kunden durch niedrige Preise und Abdeckung des wöchentlichen Grundbedarfs zum Einkaufen im eigenen Markt zu animieren und somit die Kostenführerschaft zu erlangen (vgl. Wronski 2013). Die unter Kapitel 3.1 genannten und nachfolgend erneut erwähnten Merkmale, wie eine Kostenführerschaft erreicht werden soll, wurden konsequent verfolgt:

- hohe Stückzahlen bei gleichzeitig hoher Anlagenauslastung
- schlanke Prozesse und schlankes Produktsortiment
- standardisierte Abläufe (vgl. Stobitzer 2018)

Dieses Marktkonzept und die damit hervorgehende Strategie generierte eine Vielzahl von Wettbewerbern. Zur Veranschaulichung, welch große Konkurrenz in der Discounterbranche herrscht, folgen drei Statistiken:

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene
Untertitel
Die drei Strategien nach Porter und deren Einsatz in der Discounter-Branche des deutschen Lebensmitteleinzelhandels
Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
21
Katalognummer
V446676
ISBN (eBook)
9783668825222
ISBN (Buch)
9783668825239
Sprache
Deutsch
Schlagworte
strategiegestaltung, geschäftsfeldebene, strategien, porter, einsatz, discounter-branche, lebensmitteleinzelhandels
Arbeit zitieren
Jens Schwäger (Autor), 2018, Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/446676

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