Einsatz der Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Supply Chain Management
2.2 Controlling
2.3 Die „traditionelle“ Balanced Scorecard

3 Controlling im Supply Chain Management
3.1 Besonderheiten des Controllings von Supply Chains
3.2 Eignung der Balanced Scorecard

4 Voraussetzungen für die Supply Chain Balanced Scorecard
4.1 Auffassung der Supply Chain als Einheit
4.2 Die Bedeutung von unternehmensübergreifendem Vertrauen
4.3 Die Bedeutung von Machtverhältnissen in der Supply Chain
4.3.1 Hierarchische Koordinationsform
4.3.2 Heterarchische Koordinationsform

5 Darstellung und kritische Beurteilung existierender Ansätze der Supply Chain Balanced Scorecard
5.1 Inhaltliche Modifikation bei gleich bleibender Struktur bzw. geringfügiger struktureller Anpassung der traditionellen Balanced Scorecard
5.1.1 Inhaltliche Darstellung
5.1.2 Kritische Beurteilung
5.2 Inhaltliche und strukturelle Modifikation der traditionellen Balanced Scorecard
5.2.1 Inhaltliche Darstellung
5.2.2 Kritische Beurteilung

6 Schlussbetrachtung und Entwicklungstendenzen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vier Entwicklungsstufen der Logistik bauen aufeinander auf

Abbildung 2: Die BSC nach Kaplan/Norton

Abbildung 3: Überblick über Instrumente des Supply Chain Controllings

Abbildung 4: Verbindung des SCM Framework zur BSC

Abbildung 5: Von der unternehmensweiten zur unternehmensübergreifenden BSC im SCM

Abbildung 6: Netzwerkorientierte BSC für das SCM

Abbildung 7: Die BSC für das Supply Chain Controlling nach Weber

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Thema „Supply Chain Management“^[1] (SCM) ist in der Theorie und der Praxis allgegenwärtig. Aufgrund der wachsenden internationalen Konkurrenz wird es insbesondere für produzierende Unternehmen immer wichtiger, die Kosten weitestgehend zu senken und in kürzester Zeit auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Viele Unternehmen konzentrieren sich dabei immer mehr auf das Kerngeschäft, d.h. auf die zwingend unternehmensintern zu erbringenden Leistungen, während sie große Teile der Produktion auslagern. Dies erfordert ein Management von Geschäftsprozessen, das sich sowohl auf die Prozesse eines Unternehmen selbst (unternehmensinterne Supply Chain^[2] ) als auch auf ihre Vernetzung mit der Umwelt (unternehmensexterne bzw. unternehmensintegrierte Supply Chain) bezieht, welches durch das SCM realisiert wird.

Insbesondere aufgrund der Integration mehrerer Unternehmen in einer Supply Chain stellt sich die Frage, wie eine Supply Chain geplant, gesteuert und kontrolliert werden kann, um die Vorteile des Ansatzes nutzen zu können. Da das Controlling ein Managementelement darstellt, dessen Zweckmäßigkeit weitestgehend anerkannt ist, liegt es nahe, es auch auf die Supply Chain anzuwenden. In diesem Zusammenhang ist allerdings zu klären, ob traditionelle Controlling-Instrumente wie z. B. die Kosten- und Leistungsrechnung oder Kennzahlen im Rahmen des Supply Chain Controllings übernommen werden können oder es einer Anpassung bzw. Neugestaltung der Instrumente bedarf.

Im Rahmen dieser Hausarbeit wird das Konzept des Supply Chain Controllings erläutert und der Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) als weit verbreitetes Managementinstrument für das Supply Chain Controlling näher betrachtet. Dabei werden verschiedene existierende Ansätze voneinander abgegrenzt und kritisch beurteilt sowie mögliche Entwicklungstendenzen aufgezeigt.

2 Begriffliche Grundlagen

Nachfolgend werden wichtige Fachbegriffe erläutert und es wird versucht, diese für den weiteren Verlauf dieser Arbeit einheitlich zu definieren.

2.1 Supply Chain Management

Da das SCM ein Konzept ist, das in der Praxis entwickelt wurde und erst später den Weg in die Wissenschaft gefunden hat, existiert keine einheitliche Begriffsdefinition.^[3] Für eine umfassende Definition aus dem deutschsprachigen Raum kann jedoch die folgende herangezogen werden:

„Supply Chain Management bezeichnet die Konfiguration der Lieferkette sowie die Planung, Steuerung und Kontrolle der Güter-, Informations- und Geldströme innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmen, die in Wertschöpfungsketten an der Entwicklung, Produktion und Verwertung von Sachgütern unter Einbindung moderner Informations- und Kommunikations-(IuK-)Technologien zielorientiert und vertrauensbasiert kooperieren.“^[4]

Das SCM kann als weitere Entwicklungsstufe innerhalb der Logistik eingeordnet werden. Dabei kann die Entwicklung der Logistik in den Unternehmen als ein mehrstufiges Modell aufgefasst werden, das vier verschiedene, aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen unterscheidet. SCM lässt sich hierbei als (vorerst) letzte Phase der Entwicklung der Logistik einordnen (s. Abbildung 1).^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vier Entwicklungsstufen der Logistik bauen aufeinander auf^[6]

Das Kernziel des SCMs ist die Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale. Dabei prägen drei Merkmale die neue Qualität des SCMs: „[…] erstens die interorganisationale Perspektive und Integration der Güter-, Informations- und Geldflüsse über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg; zweitens die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Endkunden und drittens der Prozessansatz.“^[7]

Parallel zum Kernziel wird als Hauptmotiv für den Übergang zum SCM die Lösung des Forrester-Effekts bzw. Bullwhip-Effekts betont.^[8] Dieser Effekt beschreibt das zentrale Problem einer Nachfrageverzerrung und -aufschaukelung in interorganisationalen Wertschöpfungssystemen. Zu dieser Aufschaukelung der Nachfrage kommt es immer dann, wenn die Information über die Nachfrage der Kunden eines Unternehmens nicht direkt an die Lieferanten weitergegeben wird. Der Bullwhip-Effekt wird umso größer, je mehr Stufen die Supply Chain besitzt und je schlechter die Aktivitäten zwischen den Unternehmen koordiniert werden.^[9]

2.2 Controlling

Ähnlich wie bei dem Begriff SCM existiert auch zum Controlling eine Vielzahl von Definitionen, die teilweise stark voneinander abweichen. Insbesondere ist hervorzuheben, dass der Begriff „Controlling“ keineswegs mit der reinen „Kontrolle“ gleichzusetzen ist, sondern die Bedeutung weit über die reine Kontrolle hinausgeht. Die Controllingidee ist zukunftsorientiert und wird eher mit den Aufgaben „planen, steuern und überwachen“ verbunden.^[10]

„Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“^[11]

Entsprechend der Definition ist hervorzuheben, dass zwischen dem Management (der Führung) und dem Controlling ein enger Zusammenhang existiert. Ohne die Informationsversorgung sowie die vielfältigen Unterstützungsleistungen des Controllers kann ein Manager nur schwer den Überblick über die Komplexität des Unternehmens wahren. Durch den Einsatz von vielfältigen Instrumenten können Informationen komprimiert dargestellt werden, die dem Manager zu einer besseren Wahrnehmung seiner Führungsfunktion verhelfen.

Aus diesen Aufgaben eines Controllers lässt sich ableiten, dass das Controlling der Sicherstellung „vernünftiger“ Unternehmensführung dient. Ähnlich der Qualitätssicherung in der Produktion erscheint es notwendig, auch die Führung einer kritischen Betrachtung zu unterziehen, um Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Der Controller kann nicht besser führen als der Manager, die Führung bleibt somit Hauptaufgabe des Managements. Durch seine Neutralität und Unabhängigkeit kann er jedoch besser einseitige Sichtweisen, Inkonsistenzen und andere Führungsprobleme erkennen und den Manager „auf den richtigen Weg“ lenken.^[12]

Als geeignetes Controlling-Instrument im Rahmen des SCM wird im folgenden Abschnitt die BSC erläutert.

2.3 Die „traditionelle“ Balanced Scorecard

„Die Balanced Scorecard ist ein effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Handlungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen, Institutionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen …) auf ein gemeinsames Ziel.“^[13]

Das Konzept der BSC wurde von Kaplan und Norton 1990/91 im Rahmen eines Forschungsprojektes als Instrument zur Einbindung von Strategien in Berichtssysteme entwickelt.^[14] Der Ausgangspunkt war, dass Kaplan und Norton die Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen als zu einseitig und unübersichtlich ansahen. Einseitig deshalb, weil vorwiegend finanzielle Aspekte berücksichtigt wurden, die nur Aussagen darüber erlauben, ob in der Vergangenheit erfolgreich gearbeitet wurde oder nicht. „Weiche“ Faktoren, die nicht direkt in Zahlen messbar sind, wie beispielsweise die Qualität der Kundenbeziehungen, die Mitarbeitermotivation oder die Effektivität interner Geschäftsprozesse wurden nicht durch die traditionellen Controlling-Instrumente erfasst. Die Unübersichtlichkeit entsteht durch die Vielzahl an Kennzahlen, die in einem Unternehmen erfasst werden, wodurch die Unterscheidung zwischen den Wesentlichen und Unwesentlichen erschwert wird.^[15]

Weiterhin erkannten Kaplan/Norton die Gefahr, „[…] dass eine reine Controlling-Ausrichtung an Finanzzielen und Finanzkennzahlen zur Überbewertung kurzfristiger Erfolgsziele führen kann […]“.^[16] Als Lösung entwickelten sie die BSC, die ein Performance-Measurement-Modell darstellt, das über die rein monetäre, vergangenheitsorientierte Ausrichtung der Leistungsmessung – wie sie für traditionellen Kennzahlensysteme charakteristisch ist – hinaus geht. Die von Kaplan und Norton vorgeschlagene BSC (s. Abbildung 2) enthält die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung, für die ausgehend von der Strategie eigene Ziele, Kennzahlen, Vorgaben sowie Maßnahmen zu definieren sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die BSC nach Kaplan/Norton^[17]

Die BSC stellt also eine ausgewogene Sammlung von Kennzahlen dar, die untereinander über Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden sind. Die Struktur mit vier Kategorien ist allerdings nicht als generelle Vorgabe zu verstehen, je nach Umfang können ebenso BSC’s mit drei oder fünf Perspektiven für die Leistungsbeurteilung in einem Unternehmen geeignet sein, allerdings sollte die Anzahl sechs Perspektiven möglichst nicht überschreiten.^[18]

3 Controlling im Supply Chain Management

Mit zunehmender Umsetzung (informations-)technischer Konzepte muss geklärt werden, wie Wertschöpfungsketten unternehmensübergreifend geführt und gesteuert werden können. Insbesondere die Unterstützung des Managements durch das Controlling kann dazu beitragen, dass die Wirksamkeit und damit auch die Profitabilität des SCMs verbessert werden und die Vorteile dieses Konzepts voll ausgeschöpft werden können.^[19]

In diesem Zusammenhang sollen nun einige Besonderheiten aufgezeigt werden, die beim Controlling von Supply Chains zu berücksichtigen sind. Im Anschluss daran wird erläutert, warum sich insbesondere die BSC als Controlling-Instrument von Supply Chains besonders eignet.

3.1 Besonderheiten des Controllings von Supply Chains

Im Gegensatz zu dem traditionellen, unternehmensinternen Controlling (vgl. Kapitel 2.2) ist der Blick des Controllings von Supply Chains auf das logistische Zusammenspiel mehrerer Unternehmen auszuweiten. Die zusätzliche Herausforderung besteht darin, rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen zu einer Zusammenarbeit zu bringen, die es ermöglicht, die gesamte Wertschöpfungskette unternehmensübergreifend zu planen, zu steuern und zu überwachen.^[20]

Ein wesentlicher Bestandteil des Controllings sind Kennzahlen. Die Grundlage für die Erstellung unternehmensübergreifender Kennzahlen bilden dabei die unternehmensinternen Daten aller Partner der Wertschöpfungskette, da auf Kosten-, Leistungs- und Erlösdaten der innerbetrieblichen Logistik zurückgegriffen werden muss.^[21] Darauf aufbauend sind mit den Partnern gemeinsam Kennzahlen zu definieren, die einen Supply Chain-übergreifenden Charakter haben, wie beispielsweise Durchlaufzeiten bezogen auf die gesamte Supply Chain.

Allerdings reicht die Erhebung innerbetrieblicher Daten und Kennzahlen nicht aus. Die Schwierigkeit für das Supply Chain Controlling besteht vielmehr darin, nicht vorhandene (weil nicht erhobene) oder nicht vergleichbare Informationen über die einzelnen Teilprozesse in der Wertschöpfungskette zu „synchronisieren“.^[22] Darüber hinaus fehlen auch Vergleichsmaßstäbe, die von den Partnern nachvollziehbar und insbesondere unternehmensübergreifend und objektiv sind.

Weiterhin sind neben den angesprochenen finanziellen Kennzahlen, den unternehmensübergreifenden Kosten-, Erlös- und Leistungsdaten, nicht-finanzielle Kennzahlen zu definieren, die in der Lage sind, „weiche“ Faktoren wie Vertrauen, Netzwerkfähigkeit und Kooperationsqualität abzubilden.^[23] Diese nichtfinanziellen Kennzahlen sind notwendig, da im Rahmen des SCMs mehrere Unternehmen miteinander kooperieren, die wichtige, sogar vertrauliche Daten miteinander austauschen müssen, um ein Supply Chain Controlling zu ermöglichen.

Als maßgebliche Aufgabe des Supply Chain Controllings ergibt sich folglich, dass finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen unternehmensübergreifend zu etablieren sind und die Abstimmung und Kommunikation über alle Partner der Supply Chain hinweg sichergestellt werden muss.^[24] Voraussetzung dafür ist ein zentraler Informationsaustausch. Um diesen zu gewährleisten, ist eine Abstimmung der Informationssysteme zur Optimierung der Schnittstellen eine wesentliche Voraussetzung.^[25]

[...]

^[1] Deutsche Übersetzung: Wertschöpfungskettenmanagement.

^[2] Deutsche Übersetzung: Wertschöpfungskette.

^[3] Vgl. Weber, J.; Dehler, M.; Wertz, B., Supply Chain Management, 2000, S. 264.

^[4] Walther, J., Supply Chain Management, 2001, S.5.

^[5] Vgl. Weber, J.; Bacher, A; Groll, M., Steuerung SC, 2003, S. 9.

^[6] Weber, J.; Bacher, A; Groll, M., Steuerung SC, 2003, S. 9.

^[7] Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 32.

^[8] Vgl. Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 34.

^[9] Vgl. Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 34; auf die Gründe für den Bullwhip-Effekt soll hier nicht weiter eingegangen werden. Für vertiefende Informationen vgl. Lee, H.L.; Padmanabhan, V.; Whang, S., Bullwhip Effekt, 1997.

^[10] Vgl. Czenskowsky, T.; Schünemann, G.; Zdrowomyslaw, N., Controlling-Grundzüge, 2004, S. 24.

^[11] Horváth, P., Controlling, 2003, S. 151.

^[12] Vgl. Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M., Supply Chain Controlling, 2004, S. 150.

^[13] Friedag, H. R.; Schmidt, W., Balanced Scorecard, 2002, S. 12.

^[14] Vgl. Priller, C.; Rathnow, P., Balanced Scorecard, 2004, S. 103.

^[15] Friedag, H.; Schmidt, W., Balanced Scorecard, 2002, S. 13.

^[16] Wöhe, G., Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 218f.

^[17] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 9.

^[18] Vgl. Kaplan, R. in new management, 2003, S. 54.

^[19] Vgl. Otto, A., Controlling, 2002, S. 2f.

^[20] Vgl. Weber, J., Logistik Controlling, 2002, S. 185f.

^[21] Vgl. Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M.; Supply Chain Controlling, 2004, S. 152.

^[22] Kummer, S., Supply Chain Controlling, 2001, S. 82.

^[23] Vgl. Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M., Supply Chain Controlling, 2004, S. 150.

^[24] Kleijnen, J.P.C.; Smits, M.T., Performance metrics, 2003, S. 510.

^[25] Wertz, B., Lieferanten-Produzenten Beziehungen, 2000, S. 104.