Frauenförderung hin zu Führungspositionen. Die wissenschaftliche Diskussion und die unternehmerischen Maßnahmen

Inhaltsübersicht

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Sperrvermerk

Einleitung

1. Diversity Management wird zur strategischen Zielvorgabe
1.1. Führungspositionen-Besetzung mit Frauen
1.2. Vielfalt des Führungskreises
1.3. Einfluss der demografischen Veränderung
1.4. Einfluss auf Firmenergebnisse

2. Stand der Wissenschaft zu den Hintergründen
2.1. Rollenmodelle in Familie und Beruf
2.2. Eigenvermarktung
2.3. Unterstützer

3. Unternehmerische Maßnahmen der Frauenförderung
3.1. Frauenförderung als Unternehmensziel
3.2. Arbeitsbedingungen und Flexibilisierung
3.3. Einführung der Frauenquote
3.4. Mentoring-Programme
3.5. Weiterbildungsmaßnahmen
3.6. Anpassung von Personalmarketing und Recruiting

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Interviews

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungspositionen nach Branche und Tätigkeit

Abbildung 2: Bevölkerung in Deutschland nach Altersgruppen in den Jahren 2008, 2020 und 2060 (in Millionen)

Abbildung 3: Die drei Dimensionen der Diversity

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Das traditionelle Frauenbild mit der klassischen Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern bildet noch immer das Werte- und Beurteilungssystem in Bezug auf die Auswahl und Förderung von Mann und Frau hin zu Führungspositionen. Die aktuelle Debatte in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft hat auch den G20-Gipfel 2017 erreicht. In ihrem gemeinsam verabschiedeten Arbeitspapier haben die Arbeitsminister der teilnehmenden Länder sich zum Ziel gesetzt, den Frauenanteil an der Gesamtarbeitnehmerquote bis 2025 auf 25 % zu bringen.^[1] Das zeigt die gesellschaftliche Bedeutung des Themas Frauenförderung. Die Aufgabe der Chancengleichheit zwischen Mann und Frau ist zur Herausforderung der gesamten Wirtschaft geworden.^[2] Es stellt sich die Frage, woran es liegt, dass es trotz guter Ausbildung noch immer nur wenige Frauen in die Führungsetagen der Unternehmen schaffen. Woran liegt es, dass Männer schneller und auch mit größeren Sprüngen in den Führungsspannen aufrücken können.^[3] Aspekte sind sicher unterschiedliche Werte, ein anderes Auftreten und Verhalten. Zusätzlich ist in vielen Stellenbeschreibungen für Führungspositionen noch immer eine Fokussierung auf klassisch männliche Attribute zu finden. Daraus resultiert eine männlich geprägte Wahrnehmung der notwendigen Kompetenzen, die an eine Führungsaufgabe geknüpft sind. Das ergibt beim Auswahlprozess eine Unterdeckung der Anforderungen bei den weiblichen Bewerbern, woraus resultiert, dass Männer im Auswahlprozess bevorzugt werden. Weitere Hinderungsgründe sind oftmals hohe Anforderungen an die Erreichbarkeit und Einsatzbereitschaft der Führungskraft, was eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf erheblich erschwert, oder die fehlende Wahrnehmung der Frauen im Unternehmen als mögliche Führungskräfte.

Die Autorin möchte mit dieser Seminararbeit unterschiedliche Maßnahmen zur Frauenförderung hin zu Führungspositionen beschreiben, die derzeit in Unternehmen gelebt werden und diese vor dem Hintergrund der wissenschaftlichen Diskussion bewerten. Hierzu wurde Primärliteratur beschafft und die Aspekte Diversity, Frauenförderung, Gender Management bei der Recherche berücksichtigt. Die unternehmerischen Maßnahmen ergaben sich aus der Primärliteratur und für den beleuchteten Teil Mentoring wurden zwei Experteninterviews geführt, die aufgrund persönlicher Kontakte ermöglicht wurden. Als Hintergrundinformation wird die derzeitige Verteilung von Führungsposition zwischen den Geschlechtern dargestellt.

1. Diversity Management wird zur strategischen Zielvorgabe

Diversity Management gehört mittlerweile zu den strategischen Zielen vieler Unternehmen.^[4] Der Begriff wird im wissenschaftlichen Umfeld als Vielfaltsmanagement definiert und meint die konstruktive Nutzung der sozialen Vielfalt.^[5] Diversity Management akzeptiert nicht nur die Verschiedenheit (engl.: diversity), sondern hebt diese im Sinne einer positiven Wahrnehmung besonders hervor und versucht sie für den Unternehmenserfolg zu nutzen. Die Ziele des Diversity Managements sind, eine konstruktive und offene Atmosphäre im Unternehmen zu erreichen, soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu verhindern und die Chancengleichheit sicherzustellen.^[6] Dabei steht nicht die Minderheit im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter in ihren Differenzierungen und Gemeinsamkeiten.^[7] Wer jedoch von der Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter profitieren will, muss sich auch auf organisatorische und kulturelle Veränderungen einstellen. Ein Teilaspekt des Diversity Managements ist der Ausgleich der Verteilung von Führungspositionen zwischen den Geschlechtern.

1.1. Führungspositionen-Besetzung mit Frauen

Im weltweiten Vergleich des Frauenanteils in Führungspositionen liegt Deutschland im Mittelfeld. Viele Länder haben einen geringeren Frauenanteil, jedoch stehen einige europäische Nachbarländer besser da. In Frankreich und Skandinavien ist der Anteil der Frauen mit Einführung eines Quotengesetzes gestiegen.^[8] Auch in Deutschland soll die Einführung der Frauenquote mehr Aufmerksamkeit und Engagement in den Unternehmen hervorbringen. Das Ziel liegt darin, mittelfristig den Frauenanteil in Führungspositionen signifikant zu verbessern und eine Geschlechterparität zu erreichen.^[9] 2015 lag der Frauenanteil in Führungspositionen laut Statista im Durchschnitt bei 21,4 % (siehe Anhang 1). Eine genauere Betrachtung wurde 2013 von der Unternehmensberatung Hay Group durchgeführt (siehe Abbildung 1). Diese analysierte unter anderem den Frauenanteil in unterschiedlichen Branchen und Tätigkeitsfeldern. Die Unterschiede nach Branchen sind signifikant. In technisch orientierten Unternehmen fällt der Frauenanteil auf bis zu 13 %, während in der Konsumgüterindustrie und in Dienstleistungsunternehmen der Anteil bei über 20 % liegt.

Abbildung 1: Führungspositionen nach Branche und Tätigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hay Group, Führungspositionen, 2013, S. 3

Werden die verschiedenen Tätigkeitsfelder betrachtet, spiegelt sich die festgestellte Tatsache wieder. Der Frauenanteil in Ingenieursfunktionen ist extrem niedrig, wohingegen im Bereich Personal und Marketing ein hoher Anteil an weiblichen Führungskräften zu finden ist.^[10]

1.2. Vielfalt des Führungskreises

Studien zufolge kann die Vielfalt im Führungskreis einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben.^[11] Vor allem in global aufgestellten Unternehmen wird es als Vorteil wahrgenommen, andere Kulturen in strategische Entscheidungen einzubinden. Hilfreich ist dabei oft, dass durch die Vielfalt auch eine bessere Verständigung der Führungskräfte mit dem jeweiligen Land ermöglicht werden kann. Die verbesserte Verständigung und die kulturelle Gleichartigkeit sind hilfreich bei der Lösung von Problemen und Fragestellungen. Festzustellen ist, das die 30 großen DAX-Konzerne das Thema Vielfalt aufgegriffen haben und sich ganzheitlich auf dieses Thema eingelassen haben. Die Websites der Unternehmen zeigen die Vielfalt des aktuellen Mitarbeiterstammes im Hinblick auf Alter, Ausbildung, Geschlecht und Religion. Die Seiten für Bewerber vermitteln den Eindruck weltoffener Unternehmen, die die Vielfalt als Bereicherung wahrnehmen. Die Darstellung von Mitarbeitern die Länderübergreifend arbeiten und Teams die global gemeinsam agieren runden dieses Bild ab. Hingegen ist der Mittelstand, obwohl er einen großen Anteil an der deutschen Wirtschafts- und Innovationskraft hat, beim Thema Diversity Management nicht sehr aktiv. Das Thema Diversity Management bleibt derzeit noch ein Bereich der großen Unternehmen und des öffentlichen Dienstes.^[12]

1.3. Einfluss der demografischen Veränderung

In allen europäischen Ländern und auch international ist vom demografischen Wandel zu lesen. Die Statistiken weisen mehr oder weniger alle auf denselben Umstand hin. Die Gesellschaften altern und schrumpfen. Ausnahmen hierzu sind nur einige asiatische oder afrikanische Länder. Der demografische Wandel in Deutschland zeigt deutlich, dass die Gesellschaft altert. Zu beachten ist jedoch auch, dass der Jugendquotient, also der Anteil an jungen Menschen innerhalb der deutschen Gesamtbevölkerung abnimmt. Bis zum Jahr 2020 sinkt die Einwohnerzahl von 82 Mio. auf 79,9 Mio.^[13] und gleichzeitig gehen viele ältere Arbeitnehmer in den Ruhestand. Beide Faktoren gleichzeitig verringern die Anzahl der möglichen Arbeitnehmer erheblich. Spürbar ist dies besonders in Berufsbildern, die noch sehr männlich geprägt sind.

Der Rückgang an Studienwilligen in MINT-Fächern setzen diesen Trend fort. Dies erhöht bei Arbeitgebern den Druck, auch Frauen vermehrt in die Arbeitswelt auch technischer Berufe zu integrieren.

Abbildung 2: Bevölkerung in Deutschland nach Altersgruppen in den Jahren 2008, 2020 und 2060 (in Millionen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statista Dossier, Demografischer Wandel (2017), S. 13

1.4. Einfluss auf Firmenergebnisse

Studien geben ein widersprüchliches Bild dazu ab, ob die Firmenergebnisse positiv oder negativ durch Gender Diversity beeinflusst werden. In einer McKinsey-Studie werden die Einflüsse einer diversen und vor allem einer gleichwertigen Verteilung der Führungspositionen zwischen Mann und Frau als Mittel zur deutlichen Verbesserung der Unternehmensergebnisse dargestellt.^[14] Andere Studien kommen zu der Aussage, dass die Verteilung zwischen Mann und Frau keine Auswirkung auf die Ergebnisse hat.^[15] Je nach Methode und Darstellung ergeben sich Aussagen, die sicher noch einer verbesserten und auch wissenschaftlicheren Fundierung bedürfen.

2. Stand der Wissenschaft zu den Hintergründen

Die Forschung beschäftigt sich im Hinblick auf Diversity mehrheitlich damit, welche Auswirkungen die Unterschiedlichkeit haben kann. Es geht weniger um die Frage, ob man aus Diversity einen positiven Effekt erzielen kann. Die ersten Forscher zu Diversity waren Johnston und Packer im Jahr 1987 mit ihrer Studie „Workforce 2000“. Sie beschäftigen sich darin mit der Zusammensetzung der Belegschaft von Unternehmen im Jahr 2000. Sie sagen darin eine Veränderung der Belegschaft voraus: hin zu einer älteren, weiblicheren und internationaleren.^[16]

Die Frage, inwiefern Diversity gemanagt werden muss und worin die Vorteile hiervon liegen, wird jedoch erst seit der Veröffentlichung von Cox und Blake im Jahr 1991 diskutiert.^[17] Sie sind wichtige Verfechter der „value in diversity“-Denkweise.

Für die Forschung nicht weniger wichtig ist die Frage, wie Diversity, also die Vielfalt der Menschen, überhaupt gemessen werden soll. Hierbei wird die demographische, die organisatorische und die Dimension der Persönlichkeit unterschieden. Die demographische Dimension umfasst Merkmale wie Alter, Geschlecht, aber auch Familienstand oder Religion.^[18] Bei diesem Modell der wissenschaftlichen Aufarbeitung des Bereiches Diversity fehlt jedoch der Aspekt der Klassenherkunft. Dies wird von Wissenschaftlern jedoch als wichtiger Betrachtungsaspekt gesehen. Die Herkunft oder Klassenzuordnung ist aus ihrer Sicht ein Hauptkriterium, der den beruflichen Werdegang beeinflusst.^[19]

Abbildung 3: Die drei Dimensionen der Diversity

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Gardenswartz und Rowe 1993

Unternehmen, die einen Bereich DiM implementieren, sind überzeugt, einen positiven Nutzen aus einer diversen Belegschaft ziehen zu können. Der Bereich DiM beschäftigt sich mit den Fragen, wie die Belegschaft eines Unternehmens optimaler Weise zusammengesetzt sein sollte, wie stark sich Mitarbeitende an das Unternehmen anpassen sollten und wie stark der Mitarbeitende trotzdem noch ein Individuum bleiben darf. Vielfach werden dabei Erkenntnisse aus der Wissenschaft zu Grunde gelegt.

2.1. Rollenmodelle in Familie und Beruf

Die Berufstätigkeit von Frauen nahm im Jahre 1977 mit der Beendigung der gesetzlich vorgeschriebenen Genehmigungspflicht durch den Ehemann Fahrt auf.^[20] Der Umfang der Berufstätigkeit und die eingenommenen Positionen waren jedoch eher so gestaltet, dass der Fokus klar auf der Hausarbeit und Kindererziehung liegen konnte. War die Frau nun im Berufsleben angekommen? Die Daten zeigen ein anderes Bild. Ein hoher Anteil an Teilzeitarbeit, niedriges Lohnniveau und eine hohe Beschäftigungszahl der Frauen in sozialen Berufen war die Regel.^[21] Die Veränderung der letzten Jahrzehnte ist jedoch deutlich wahrnehmbar. Die bessere Bildung der Frauen und ihre hohe Motivation sich beruflich besser zu positionieren haben Früchte getragen. Die Zahl der Akademikerinnen stieg kontinuierlich an. Sie haben gute Abschlüsse und scheuen sich nicht mehr vor dem Problem der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.^[22] Die jetzige Generation Y hat einen gleichberechtigten Ansatz zum Thema Familie und Karriere. Beide Partner sind für die Familie und den damit verbundenen Aufgaben und Verpflichtungen verantwortlich. Sie sind die Kinder einer Generation von Frauen die sich die Gleichberechtigung erkämpft haben und aus alten Rollenmodellen ausgebrochen sind.

2.2. Eigenvermarktung

Eine weitere Barriere für Frauen liegt oftmals in Unterschieden zu den Männern bezüglich Selbsteinschätzung, Selbstvertrauen und Selbstdarstellung. Um erfolgreich zu sein ist eine gewisse Durchsetzungsfähigkeit in Bezug auf eigene Ziele und Leistungen notwendig.^[23] Frauen neigen eher dazu ihren Beitrag als geringwertiger wahrzunehmen und können dadurch nicht immer die erwünschte und benötigte Aufmerksamkeit in einem Unternehmen erreichen. Hinzu kommen psychologische Hindernisse, die Frauen davor zurückschrecken lassen, eine Führungsposition einzunehmen.^[24] Dazu gehört die Befürchtung einer höheren Leistungserwartung als bei Männern, die Unterdrückung in einer Männerdomäne und somit die Verteidigung des eigenen Konzeptes und der damit verbundenen höheren Belastung.

2.3. Unterstützer

Ein weiteres Hindernis für Frauen kann das Fehlen von effektiven Netzwerken und einflussreichen Mentoren sein. Unternehmensinterne Netzwerke aufzubauen oder bestehende für den eigenen Aufstieg zu nutzen, fällt Frauen meist schwerer. Karriereanstiege können nicht nur durch hervorragende Leistung und Fleiß erreicht werden. Meist stehen Anerkennung und tragfähigen Netzwerke im Vordergrund. Hierfür werden auch geeignete Personen benötigt, die gezielt kompetente und talentierte Frauen durch ihre Förderung unterstützen.^[25]

3. Unternehmerische Maßnahmen der Frauenförderung

Es gibt eine Vielzahl an Methoden oder Maßnahmen, wie man das Thema Frauenförderung in Unternehmen einbringen kann. Viele Unternehmen kommunizieren über ihre Werte die Wichtigkeit und die gesetzten Ziele, andere arbeiten an familienfreundlichen Arbeitszeitmodellen, die gleichzeitig auch den männlichen Mitarbeitern helfen, eine Balance zwischen Familie und Beruf zu erreichen. Manche gehen den Weg über Personalentwicklungsmaßnahmen, in denen Angebote mit geschlechtsspezifischen Inhalten gemacht werden. Einige der Maßnahmen werden im Nachgang beschrieben. Die Gesamtheit aller Maßnahmen kann jedoch hieraus nicht abgeleitet werden. Vielmehr sind diese Beschreibungen exemplarisch zu sehen.

3.1. Frauenförderung als Unternehmensziel

Einige Unternehmen formulieren in ihren strategischen Unternehmenszielen die Erhöhung der Frauenquote.^[26] Offen bleibt in einigen Unternehmen wer das Thema federführend im Unternehmen umsetzen soll. Dies führt dazu, dass das vorgegebene Ziel zwar formuliert ist, jedoch aufgrund mangelnder Governance nicht umgesetzt wird. Andere wiederum sehen das Thema als Aufgabe innerhalb des Bereiches Human Resources, die wiederum als HR-Strategie generell das DiM betreiben sollen und damit einhergehend das Thema Gender Diversity als Ziel gesetzt haben. Diese Einbindung in Human Resources stellt eine gute Verbindung dar zwischen der strategischen Zielvorgabe und der Verbindung zu Management der Aufgabe und operative Umsetzung des Unternehmenszieles. Die bestehende Governance-Struktur des Bereiches HR kann hier genutzt werden, um das formulierte Unternehmensziel umzusetzen.

3.2. Arbeitsbedingungen und Flexibilisierung

Seit den politischen Diskussionen über die Frauenquote und der absehbaren Einführung eines neuen Gesetzes hat sich der Frauenanteil in Führungspositionen geringfügig gesteigert. Doch woran liegt die geringe Anzahl an weiblichen Führungskräften begründet, wenn inzwischen ein Zuwachs an Frauen mit entsprechender Ausbildung vorhanden ist? In Studien von zum Beispiel Accenture und McKinsey wurden karriererelevante Faktoren, wie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, das Selbstmarketing, vorhandene Netzwerke und Mentoren untersucht. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist für Frauen als Herausforderung anzusehen. Denn in einer Führungsposition werden Mobilität, ständige Verfügbarkeit und die volle Konzentration auf die Karriere meist vorausgesetzt.^[27] Die immer noch häufig verbreitete traditionelle Rollenverteilung in der Familie bewirkt eine hohe Doppelbelastung für Frauen und ist somit als große Herausforderung für Führungspositionen anzusehen.^[28] Maßnahmen wie zum Beispiel das Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle oder keine Anwesenheitspflicht zu bestimmten Zeiten sind eine Verbesserung, die Balance zwischen Familie und Beruf besser halten zu können. Viele Unternehmen bieten mittlerweile die Möglichkeit im Homeoffice zu Arbeiten. um ihren Beschäftigten die größtmögliche Flexibilität zu bieten. Auch die Einrichtung von firmeneigenen Kindertagesstätten ist in einigen Unternehmen verwirklicht worden. Ein weiteres mögliches Angebot für Eltern ist die Übernahme einer Ferienbetreuung, sodass die Ferien der Kinder nicht zur koordinativen Herausforderung der Eltern werden.

[...]

^[1] Vgl. Ministerium für Arbeit und Soziales, Towards an Inclusive Future, 2017, S. 3.

^[2] Vgl. Alemann, A. Geschlechterungleichheit, 2014, S. 14.

^[3] Vgl. Welpe, I. M. et al., Auswahl von Männern und Frauen als Führungskräfte, 2015, S.113.

^[4] Vgl. Rieppel, K., Accorhotels, 2016, S 47.

^[5] Vgl. Bentner, A., Dylong, S., Mehr Diversity im demografischen Wandel, 2015, S. 27.

^[6] Vgl. Weibler, J., Personalführung, 2016, S 472.

^[7] Vgl. Buchenau, P., Chefsache Frauenquote, 2016, S. 4.

^[8] Vgl. Groll, T.: Frauenquote, (http://www.zeit.de/karriere/2015-01/frauen-fuehrungspositionen-managerinnen-barometer, Zugriff am 01.05.2017.)

^[9] Vgl. o. V. Bundesministerium für Familie und Senioren, Frauen und Jugend, Gleichstellung, 2017, http://www.bmfsfj/gleichstellung,did=88098.html, Zugriff am 01.05.2017, S. 24.

^[10] Vgl. o. V., Hay Group, Führungspositionen, 2013, S. 3.

^[11] Vgl. Devillard, S., Reinventing the workplace, 2016, S. 10.

^[12] Vgl. Buchenau, P. Diversity Management, 2016, S. 54.

^[13] Vgl. Statistisches Bundesamt, Demografischer Wandel, 2017, S. 13.

^[14] Vgl. Devillard, S., Reinventing the workplace, 2016, S. 21.

^[15] Vgl. Noland, M., Is Gender Diversity Profitable?, 2016, S. 6.

^[16] Vgl. Johnston, W., Packer, A., Workforce 2000, 1991, S. 78.

^[17] Vgl. Cox, T., Managing cultural diversity, 1993, S. 45.

^[18] Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 1016.

^[19] Vgl Hanappi-Egger, E. Diversivität, 2015, S. 54.

^[20] Vgl. Weibler, J., Personalführung, 2016 , S. 471–475.

^[21] Vgl. ebd.

^[22] Vgl. Devillard, S., Reinventing the workplace, 2016, S. 28.

^[23] Vgl. Weibler, J., Personalführung.2016, S. 471–475.

^[24] Vgl. Elprana, G. et al., Exploring the sex difference, 2015, S. 142–152.

^[25] Vgl. Barzantny, A., Mentoring-Programme für Frauen, 2008, S. 79 ff.

^[26] Vgl. Buchenau, P., Chefsache Frauenquote, 2016, S. 4.

^[27] Vgl. Devillard, S., Reinventing the workplace, 2016, S. 21.

^[28] Vgl. Schneider, B., Fleißige Frauen arbeiten, schlaue steigen auf, 2010, S. 69.