Das 360-Grad-Feedback als Instrument der Mitarbeiterbeurteilung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition: 360°-Feedback

3. Geschichtliche Entwicklung

4. Anwendungsgebiete

5. Durchführung

6. Der Feedback-Prozess

a. Strategische Ziele und Randbedingungen
b. Information und Datenerhebung
c. Auswertung der Ergebnisse
d. Folgemaßnahmen

7. Ergebnisse des 360°-Feedbacks

8. Kritische Standpunkte

9. Zukünftige Trends

10. Fallbeispiele

a. Fallbeispiel
b. Fallbeispiel

11. Schlussbemerkung

12. Literaturverzeichnis

13. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Das 360°-Feedback wird vor allem von Großkonzernen für die Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften und Managern verwendet. Laut Prof. Dr. Waldemar Pelz der Technischen Hochschule Mittelhessen führen die meisten Unternehmen im DAX, welcher die 30 umsatzstärksten und größten deutschen Unternehmen beinhaltet, den Feedback-Prozess durch. Beispiele dafür sind eines der weltweit größten Konzerne für zivile Luftfahrt, die Lufthansa, sowie der Pharma-Riese Bayer. Für kleinere Unternehmen ist das 360°-Feedback weniger interessant.

Das 360°-Feedback gehört aus Sicht der Autoren der Seminararbeit zur Personalbeurteilung und -entwicklung. Aus einem anderen Blickwinkel gesehen kann es aber auch zur Personalführung und Motivation gezählt werden.

Die Seminararbeit zielt darauf ab, das 360°-Feedback genauer zu erläutern. Anfangs wird das Instrument definiert und das 360°-Feedback in ihre beiden Bestandteile zerlegt. Nachdem auf das Auswahlverfahren, den Prozess und das Ergebnis eingegangen wird, folgt die kritische Betrachtung des Instruments. Anschließend werden die zukünftigen Trends kurz beschreiben. Um den Praxisbezug zum Thema herzustellen werden zum Schluss noch zwei Fallbeispiele erklärt.

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wurde in der gesamten Seminararbeit die männliche Form verwendet.

2. Definition: 360°-Feedback

Das Instrument der Beurteilung ist eine Methode zur Personalbeurteilung von Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven. Die beiden Begriffe werden nun getrennt betrachtet: 360° bringt den Rundum-Charakter zum Ausdruck. Der zu Bewertende wird von allen Seiten beurteilt. (vgl. Scherm/Sarges, 2002, S. 1)

Dabei bilden sich vier Urteilsperspektiven, wobei jeder davon einen 90°-Anteil zugewiesen bekommt. Diese Urteilsperspektiven sind die Fokusperson selbst, Vorgesetzte, Kollegen, sowie Mitarbeiter. (vgl. Scherm 2005, S. 5)

Praxisgemäß wird von 2-3 Gruppen bewertet. Auch der Beurteilte selbst soll eine Selbsteinschätzung abgeben. Fallen Perspektiven der Beurteilung weg, wird auch von 180°- oder 270°-Feedback gesprochen. Die Rundumbefragung dient vor allem zur Entwicklung des Beurteilten, kann aber auch als Bewertung und Erkennung der Kompetenzen des Angestellten dienen, um diese zu verbessern und auszubauen. (vgl. Scherm/Sarges, 2002, S. 1)

Feedback ist die Information an eine Person, wie Andere ihre Handlungsweise auffassen, interpretieren und verarbeiten. Vor allem soll das Feedback zur Verbesserung der Führungsleistung des Vorgesetzten dienen. Werden die einzelnen Wahrnehmungen der teilnehmenden Gruppen zusammengebracht, ist das Ergebnis eine Skizze über die Stärken, aber genauso über die Schwächen des Beurteilten. (vgl. Scherm/Sarges, 2002, S. 4)

Die Autoren der Arbeit wollen vor allem darauf hinweisen, dass sich die Beurteilung zwischen den Fähigkeiten (Führungsqualität, Zielerfüllung, Management) und den Persönlichkeitsmerkmalen unterscheiden soll. Von Bedeutung für das Unternehmen in Bezug auf das 360°-Feedback sind vor allem die Führungsqualitäten, wie beispielsweise das Teamverhalten, die Entscheidungsfähigkeit, unternehmerisches Denken und Handeln aber auch das Vertrauen des Unternehmens und die Eigeninitiative des Beurteilten.

Ist die Zielsetzung des Feedbacks klar und wird es vom Personal akzeptiert, ist diese Form der Personalbeurteilung sehr erfolgreich. Zum Feedback gehören nicht nur die Befragung, sondern auch die Auswertung, die Rückmeldung bei den verschiedenen Gruppen, Gespräche zur Interpretation der Daten und eine Rückmeldung beim Beurteilten. Durch strukturierte Fragebögen, die für alle Bewertungsgruppen gleich sind, kann eine Einschätzung der Ist-Situation in Bezug auf Verhaltensdaten vorgenommen werden. Gegenseitige Beurteilungen finden normalerweise nicht statt. (vgl. Neuberger 2000, S. 8 f.)

3. Geschichtliche Entwicklung

Erstmals durchgeführt wurde das 360°-Feedback 1930 bei der Deutschen Reichswehr in Form eines Rundgesprächs um Offiziersanwärter auszuwählen. Diese neue Form der Beurteilung bewährte sich gegenüber den früheren Methoden der Auswahl. Etwa 40 Jahre später wurde das 360°-Feedback von einigen großen Unternehmen in den Vereinigten Staaten eingesetzt.

(Prof. Dr. Waldemar Pelz, online unter: www.360-grad-feedback.net, [08.11.2013])

4. Anwendungsgebiete

Sinnvoll ist diese Methode der Beurteilung v. a. zur Fehlerbeseitigung und Qualitätssteigerung, Motivationssteigerung aber auch zur Stärkung der Eigen- und Mitverantwortung. Kollegen können anonym „Dampfablassen“ und zugleich wird die interne Kommunikation verbessert. Obwohl diese Methode der Beurteilung sehr effektiv ist, wird sie nur von wenigen Unternehmen durchgeführt, da sie sehr aufwendig ist. (vgl. Neuberger 2000, S. 15)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Vergleich traditionelles und 360°-Feedback, aus Prof. Dr. Waldemar Pelz, http://www.360-grad- feedback.net [08.11.2013]

Wie in der angeführten Grafik ersichtlich wird, werden die Mitarbeiter beim traditionellen Feedback von der Führungskraft und jene von einem Vorgesetzten beurteilt. Im Vergleich dazu wird beim 360°-Feedback ersichtlich, dass die Führungskraft von verschiedenen Gruppen „rundum“ bewertet wird. Hierzu zählen mehrere Vorgesetzte, interne und externe Kunden, Partner, Mitarbeiter und Kollegen oder Teammitglieder. In der Praxis führt dies vor allem zu höherem Erfolg, da beim 360°-Feedback mehr Informationsquellen und damit auch genauere Ergebnisse vorliegen. Zudem ist beim traditionellen Feedback ein Problem, dass der Beurteilte mit seinem Vorgesetzten, im Vergleich zu den Kollegen und Kunden, nicht sehr viel Zeit verbringt.

5. Durchführung

Um mit dem 360°-Feedback den gewünschten Erfolg zu erzielen, bedarf es der richtigen Handhabung. Anhand folgender zehn Punkte kann das Instrument erfolgreich genutzt werden:

1. Der Zweck des 360°-Feedbacks ist klar festgelegt. Es dient zur Einschätzung und Entwicklung von Führungskompetenzen.
2. Um ein solches Instrument in ein Unternehmen einzuführen, ist es wichtig, dass es von den Mitarbeitern und Teilhabenden akzeptiert wird. Es sollte deshalb bei der Einführung mit einer kleineren Abteilung begonnen werden. Außerdem sollte der Fragebogen nur kurz die wichtigsten Aspekte behandeln. Am Ende sollte das Ergebnis des Feedbacks eine positive Veränderung mit sich bringen, um die Ernsthaftigkeit des Instruments zu bewahren.
3. Den Teilnehmern sollte das Ziel vor Augen stehen: Das Instrument ist dazu da, Kompetenzen zu entwickeln, um anhand dieser zum Unternehmenserfolg beizutragen.
4. Erläuterung der Ergebnisse, Integration in den Entwicklungsplan und
Abstimmung mit den Vorgesetzten zeugen von großer Wichtigkeit.
5. Es ist von Bedeutung, das 360°-Feedback passend zur Unternehmenskultur zu gestalten und dem Ganzen etwas Vertrauen zu schenken.
6. Es wird abgeraten, das 360°-Feedback im Falle einer großen Umstrukturierung oder in Krisensituationen zu verwenden, da das Ergebnis einen „politischen“ Beigeschmack beinhalten könnte.
7. Im Vordergrund steht die Qualität des Fragebogens, um die Aussagekraft des Instruments zu maximieren.
8. Des Weiteren sind die Formulierung der Führungskompetenzen, sowie der Bezug zu den Unternehmenszielen von großer Wichtigkeit.
9. Ein Problem vieler ist es, die qualitativ hochwertigen Ergebnisse eines 360°-Feedbacks in die Praxis umzusetzen, wobei dies das Rezept zum Erfolg wäre.
10. Es ist möglich, dass Führungskräfte Resultate auf verschiedenem Wege erzielen. Deshalb soll dieses Instrument auch zeigen, wie es der getesteten Person gelungen ist, Beziehungen herzustellen.

(Prof. Dr. Waldemar Pelz, online unter: www.360-grad-feedback.net, [10.11.2013])

6. Der Feedback-Prozess

Der 360°-Feedback-Prozess wird in vier Phasen eingeteilt. Zuerst werden dabei die strategischen Ziele und Randbedingungen geklärt, dann wird die Selbst- und Fremdeinschätzung durchgeführt. Als nächster Schritt folgen die Auswertung der Ergebnisse und die daraus resultierte Rückmeldung. Am Ende wird mit der Verwirklichung und Umsetzung der Ziele begonnen.

(vgl. Scherm/Sarges 2002, S. 47)

a. Strategische Ziele und Randbedingungen

In der ersten Phase wird mit der Zielsetzung begonnen. Gemeint sind dabei die Leistungsbeurteilung und die Kompetenzverbesserung der Fokuspersonen. Die Entscheidung, ein 360°-Feedback durchzuführen, sollte im Unternehmen gut durchdacht werden, da ein positives Ergebnis nicht garantiert wird. Außerdem sind in der ersten Phase die Randbedingungen zu klären. Es müssen dabei Feedbacknehmer, sowie Feedbackgeber bestimmt werden. Außerdem sollte über die Anonymität der Feedbackgeber gesprochen werden.

(vgl. Scherm/Sarges 2002, S. 47 f.)

b. Information und Datenerhebung

Wichtig ist es, vor Beginn des Feedbacks und somit vor Beginn der Datenerhebung grundlegende Informationen den Beteiligten zu übermitteln. Die Feedbackgeber und-nehmer müssen über die Ziele und Vorgehensweisen informiert werden, da aus Erfahrungen zufolge, die Ernsthaftigkeit des Projekts und dadurch auch das Engagement der Teilnehmer steigen. Besondere Bedeutung gewinnt die Auswahl der Feedbackgeber, da diese den Feedbacknehmer gut kennen sollten, sodass der maximale Nutzen erzielt werden kann. Die Datenerhebung wird schriftlich oder elektronisch durchgeführt, wobei letztere immer mehr an Bedeutung gewinnen. Gründe dafür sind die bessere Erreichbarkeit der Feedbackgeber, sowie die schnellere Auswertung durch automatisierte Feedbacksysteme. (vgl. Scherm/Sarges 2002, S. 49 ff.)

Die zwei populärsten Methoden Feedbackinformationen zu sammeln sind das Interview und Fragebögen. Beide Formen können entweder einzeln oder auch in Kombination verwendet werden. (vgl. Lepsinger/Lucia 1997, S. 47)

c. Auswertung der Ergebnisse

Die Auswertung der Feedbackergebnisse erfolgt anhand eines Berichts, welcher folgende Elemente beinhalten sollte:

Profilübersicht: dabei werden anhand einer Grafik, die wichtigsten Ergebnisse jeder Beurteilungsgruppe aufgezeigt.

Anforderungsprofile: Zur Orientierungshilfe für den Feedbacknehmer sollte ein Vergleich zwischen Anforderungen und Ergebnissen bereitgestellt werden, da so wichtige Aspekte zu Veränderungsperspektiven erkannt werden können.

Vergleich zwischen Selbst- und Fremdbild: ein sehr wichtiger Teil des Berichtes ist der Vergleich zwischen Selbst- und Fremdbild, um folglich die persönliche Entwicklung der Fokusperson zu fördern. Es sollten die größten und die geringsten Übereinstimmungen in grafischer Form aufgezeigt werden.

Kompetenzurteile: Am Ende des Berichtes sollte noch ein Teil angebracht werden, welcher die höchsten und die niedrigsten Kompetenzurteile beinhaltet. Vor Abschluss des Feedback-Projektes ist es wichtig, nicht nur eine schriftliche Beurteilung anhand des Berichtes durchzuführen, sondern auch eine Rückmeldung in mündlicher Form der einzelnen Feedbackgeber-Gruppen, sowie eines Feedback-Coachs, welcher die Ergebnisse ausführlich erläutert und die zukünftigen Ziele nennt. Problem bei solchen mündlichen Rückmeldungen ist, dass die Anonymität der Feedbackgeber aufgehoben wird.

(vgl. Scherm/Sarges 2002, S. 51-54)

d. Folgemaßnahmen

In der letzten Phase wird versucht die Ergebnisse umzusetzen und Folgemaßnahmen einzuführen, um die Entwicklung der Fokusperson zu gewährleisten. Dabei wird vom Feedbacknehmer und dem Feedback-Coach ein Entwicklungsplan erstellt, welcher zur Umsetzung der Ziele dient und einen eventuellen Trainingsplan enthält. Solch ein Trainingsplan kann Coaching enthalten, einfach gesagt bedeutet dies das Trainieren der Leistungsfähigkeit. Außerdem können dem Feedbacknehmer neue Aufgaben zugeteilt werden, welche die Leistungsfähigkeit, aufgrund neuer Herausforderungen, vorantreiben sollen.

(vgl. Scherm/Sarges 2002, S. 54-59)

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