Diversity Management als Instrument der Unternehmensführung

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen zu Diversity Management
2.1. Definition Diversity Management
2.2. Historische Entwicklung von Diversity Management
2.2.1 Historische Entwicklung von Diversity Management in den USA
2.2.2 Historische Entwicklung von Diversity Management in Deutschland
2.3. Zielsetzung des Diversity Management
2.4. Aufgaben des Diversity Managements
2.5. Herausforderungen des Diversity Managements

3. Implementierung von Diversity Management in der Unternehmenspraxis
3.1. Praktische Umsetzung am Beispiel von Großunternehmen
3.2. Praktische Umsetzung am Beispiel von KMU

4. Empirische Erhebung zum Thema Diversity Management
4.1. Methodik
4.2. Auswertung der Ergebnisse des Fragebogens
4.3. Handlungsempfehlung
4.4. Kritische Würdigung

5. Schlussbetrachtung
5.1. Fazit
5.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

ABBILOUNGSVERZEICHNIS:

Abbildung 1: Geschlecht der Befragten

Abbildung 2: Altersverteilung der Befragten

Abbildung 3: Kultureller Hintergrund der Befragten

Abbildung 4:Erfahrung mit Diskriminierung der Befragten

Abbildung 5: Wichtigkeit von Kultur

Abbildung 6: Wirtschaftliches Potenzial von Personal mit kultureller Vielfalt

Abbildung 7: Begriff und Definition von Diversity Management

Abbildung 8: Aussagen uber Diversity Management

Abbildung 9: Wichtigkeit von WeiterbildungsmaBnahmen

Abbildung 10: Risiken und Herausforderungen von WeiterbildungsmaBnahmen

Abbildung 11: WeiterbildungsmaBnahmen nach Praferenz

Abbildung 12: Wichtigkeit von Diversity Management aus Unternehmenssicht

Abbildung 13: Zukunft von Diversity Management nach UnternehmensgroBe

Abbildung 14: Subjektive Wahrnehmung der Arbeitsplatzvergabe

ABKORZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einfuhrung

1.1. Problemstellung

Die lndividualisierung ist die Quintessenz der heutigen Gesellschaft, was sich auf samtliche Lebensbereiche auswirkt. Jedweder mochte als Individuum wahrgenommen werden und sich selbst verwirklichen. Eine verstarkte Heterogenitat der Masse bewirkt eine Entwicklung hin zu den individuellen Bedurfnissen und lnteressen eines Einzelnen. Die Komplexitat der Divergenz lasst sich durch die ldentifikation der individuellen ldentitat eines Menschen aufzeigen. Diese Disparitaten wirken sich in mannigfaltigen Dimensionen aus wie durch das Geschlecht, das Alter, der sexuellen Orientierung oder den kulturellen Hintergrund.

In Deutschland hat jeder Funfte einen Migrationshintergrund.¹ Diese Migranten differenzieren

sich nicht nur objektiv hinsichtlich AuBerlichkeiten, sie sind auch durch die in ihrem Herkunftsland vorherrschenden sozialen, politischen und kulturellen Wertevorstellungen anderweitig gepragt. Dies bereichert die Vielfalt der Gesellschaft, jedoch birgt dies auch Konfliktpotenzial aufgrund der lnhomogenitat. Bei der Begegnung kultureller Gruppen entstehen Minoritaten, welche sich in einem Spannungsfeld zwischen lnklusion und Exklusion befinden. Werden diese Disparitaten in einem okonomischen Kontext betrachtet, ermoglichen diese eine Offenlegung von unentdeckten, produktivitatsfordernden Potenzialen innerhalb einer diversen Belegschaft. Auf diese konnen nur zuruckgegriffen werden, wenn die Widerstande gegen Diversitat abgebaut werden und eine Chancengleichheit gewahrleistet werden kann. Globalisierungsprozesse und technische Entwicklungen tragen zu den Trends der lndividualisierung und kulturellen Diversitat bei. Das Denken in eingeschrankten, nationalen Grenzen schwindet rasant. Der Arbeitsalltag erfordert verstarkt die Zusammenarbeit mit internationalen Partnern bei Projekten und Kooperationen, um wirtschaftliche Ziele zu erreichen. Ferner werden die lnterdependenzen von transnationalen Wirtschaftsbeziehungen immer wichtiger. Die Personalbeschaffung spielt im transnationalen Kontext eine zunehmend starkere Rolle. Insbesondere hoch qualifizierte Tatigkeiten sind aufgrund des Fachkraftemangels in Deutschland, welcher durch die demografische Entwicklung begunstigt wird, betroffen.

Das Diversity Management prasentiert sich als organisatorisches Fuhrungskonzept, durch welches die verstarkte internationale Zusammenarbeit und die Erfullung von individuellen Kundenwunschen optimiert werden konnen unter Berucksichtigung der Diversitat von Personal. In dieser wissenschaftlichen Arbeit steht das kulturelle Diversity Management als Instrument der UnternehmensfUhrung zur Erreichung von Wirtschaftszielen im Vordergrund. Hierbei werden die Effekte von Antidiskriminierungsansatzen aus der Perspektive der Ethik und Moral exkludiert. Zentral ist hier die okonomische Betrachtung von Diversity Management als business case. Die Relevanz der Theorie wird hinsichtlich des Unternehmenserfolgs kontextualisiert. Es wird ferner der Frage nachgegangen, ob die Wichtigkeit von Diversity Management in Korrelation zur UnternehmensgroBe steht und in welchen Fallen dieses Managementkonzept in der Lage ist entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

1.2. Gang der Untersuchung

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit ist in fi..lnf Kapitel untergliedert. Um der Untersuchung eine Rahmung zu geben, werden im einleitenden ersten Kapitel zunachst die Forschungsmaterie sowie die Zielsetzungen dieser Arbeit prasentiert. lm folgenden zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zum Managementkonzept Diversity Management manifestiert, welche die Fundierung fi..lr diese Arbeit darstellen.

Dazu wird in 2.1. eine extensive Definition von Diversity und Diversity Management dargelegt. Darauf folgt in 2.2. die historische Auseinandersetzung mit DiM, wobei der erste Teil sich mit den amerikanischen Wurzeln des Konzeptes befasst. lm zweiten Teil wird knapp die deutsche Migrationsgeschichte aufgezeigt und die Etablierung von DiM in deutschen Unternehmen in der Vergangenheit dargestellt. Kapitel2.3. widmet sich den Zielsetzungen sowie den moglichen Chancen und Potenziale. Die zur Erreichung der Ziele notwendigen Aufgaben werden in Kapitel 2.4. behandelt unter dem Leitfaden des Transformationsmodells von Cox. lm letzten Abschnitt dieses Kapitels werden die Herausforderungen von Diversity Management diskutiert im Hinblick auf die Widerstande bei der Durchfuhrung und die moglichen Kosten, welche eine kulturell vielfaltige Belegschaft auslosen kann.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den Differenzen bei der lmplementierung von DiM in GroBunternehmen und KMU. Hierfur wird die lntensitat der Verbreitung in der deutschen Praxis angefUhrt und die Schritte zur Einfi..lhrung des Konzepts werden erlautert.

In Kapitel vier werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zusammengefasst. Der Gang der Marktforschung wird angesichts der angewandten Methodik naher konkretisiert. Ferner werden die Ergebnisse ausgewertet und mittels dieser wird eine Handlungsempfehlung ausgesprochen, welche anschlieBend relativiert und eingeschrankt werden muss hinsichtlich deren Aussagekraft und der Grenzen bei der Obertragung auf die Grundgesamtheit.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet Kapitel fUnf. Es zeigt zur Konklusion den theoretischen und praktischen Erkenntnisbeitrag der Arbeit auf sowie Prasumtionen fi..lr zukunftige Entwicklungen hinsichtlich der Relevanz des DiM in deutschen Unternehmen.

2. Theoretische Grundlagen zu Diversity Management

2.1. Definition Diversity Management

Der Begriff Diversity bedeutet kontextual Vielfalt, wodurch man diesem simultan eine positive Konnotation unterstellt. Ferner werden Begrifflichkeiten wie Diversitat, Heterogenitat oder Verschiedenartigkeit damit assoziiert. Diesem Sachverhalt zugrunde liegend, kann der Begriff sowohl als vielschichtig und facettenreich betrachtet werden aber auch als nichtssagend und willkUrlich beschrieben werden.² Grund hierfUr seien die diversen Betrachtungsweisen des Begriffes, sodass dieser in unterschiedlichen Zusammenhangen und WirkungsgefUgen Raum fUr Definitionen, Perspektiven und Konzepte lasst, jedoch nicht endgUitig bestimmbar ist.

Wird nun der Begriff Diversity im okonomischen Zusammenhang betrachtet, so wird der Begriff im Konnex von Organisationen kontempliert.

,Diversity should be understood as the varied perspectives and approaches to work that members of different identity groups bring. ³

Frances Milliken und Luis Martins unterteilen Diversitat in zwei Dimensionen. Unterschieden werden nach deren Teilung die unmittelbar wahrnehmbaren und die indirekt wahrnehmbaren Aspekte der Diversitat. Die unmittelbar wahrnehmbaren Aspekte berUcksichtigen Ieicht erkennbare Eigenschaften von potenziellem Personal wie Herkunft, kultureller Hintergrund, Geschlecht und Alter, wahrend die indirekt wahrnehmbaren Aspekte Fahigkeiten, Qualifikationen, Werte, soziookonomischer Hintergrund und Personlichkeitseigenschaften etc. umfassen. ⁴

lm Gegensatz zur Binaritat von Milliken und Martins berUcksichtigen jedoch Erika James und Lynn Wooten drei Betrachtungsebenen. Die innere Ebene umfasst die Herkunft, Ethnizitat und das Geschlecht. Die mittlere Ebene betont Alter, soziookonomischen Hintergrund, Ansichten bezUglich Familienstand, sexuelle Orientierung, gesundheitliche Einschrankungen, Work-Life­ Balance und Religion. Letztlich befasst sich die auBere Ebene mit Aspekten wie Lebenserfahrungen, Personlichkeitseigenschaften, Wohnort, politische Orientierung, fachlicher Hintergrund, Qualifikationen und Kommunikationsstil. ⁵

Diversity kann somit im organisatorischen GefUge kategorisiert werden in sichtbare Diversitatsmerkmale wie Alter, Geschlecht und ethnische Herkunft und nicht sichtbare Merkmale wie die kulturelle Wertehaltung und die Erfahrung von Personal.

Diese normative Unterscheidung von Attributen und das Verstandnis dessen macht die Konzeption Diversity Management zuganglich, da das DiM die Steuerbarkeit dieser Eigenschaften ermoglicht. Die Kenntnis, dass unterschiedliche kulturelle Hintergrunde Einfluss auf die Komplexitat der Ansichten und Werte innerhalb eines organisatorischen Rahmens haben, ist unabdingbar, da man sonst dem Risiko unterlauft, dass bei der Zusammenarbeit Konflikte entstehen. Kanter artikuliert innerhalb ihrer Studie zu GruppengefUgen, dass dominante Gruppen in Organisationen Minderheiten mit Vorurteilen und Stereotypen begegnen, was sich nachteilig fUr die Minderheiten auswirken kann.⁶

Das Diversity Management fundiert oftmals auf der Auffassung, dass innerhalb von Organisationen eine dominierende Gruppe pravalent ist:⁷

,Das homogene Ideal wird in Deutschland grundsiitzlich durch die dominante Mitarbeitergruppe der weif3en, heterosexuellen, nicht-behinderten Manner mittleren Alters mit deutscher Staatsangehorigkeit und christlicher Religion verkorpert [...]."⁸

Diese dominierende Gruppe ist besonders in der Fuhrungsebene von Organisationen uberreprasentiert und beeinflusst so maBgeblich die Unternehmenskultur mit deren normativen Wertevorstellungen und Regeln. In diesem Kontext wird von einer ,monolithischen" Organisation gesprochen.⁹

Diversity Management beinhaltet laut Cox ,[ ... ]planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized ...the goal of managing diversity as maximizing the ability of all employees to contribute to organizational goals and to achieve their full potential unhindered by group identities such as gender, race, nationality, age and departmental affiliation."¹⁰

Folglich geht Diversity Management nicht primar dem Ziel der Forderung einer sozialen Erweiterung in Organisationen aus moralischen oder ethischen Grunden nach, sondern verfolgt das Ziel der Produktivitatssteigerung. Intention des Diversity Management ist es unter okonomischer Logik durch eine Arbeitsgruppe mit hoher Diversitat sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, durch den positive Effekte hinsichtlich der Unternehmensleistung zu antizipieren sind. Wenn hingegen soziale und personliche Differenzen einen negativen Einfluss auf die Erreichung von Unternehmenszielen haben, so muss das Diversity Management hier steuernd und korrigierend eingreifen.

2.2. Historische Entwicklung von Diversity Management

2.2.1 Historische Entwicklung von Diversity Management in den USA

Die Entwicklung des Ansatzes Diversity Management findet seinen Ursprung in der amerikanischen BUrgerrechtsbewegung in den 1950er bis 1970er Jahren, wo sich mannigfaltige Minoritaten aus unterschiedlichen Anlassen gegen Diskriminierung basierend auf der Nationalitat, des Geschlechts oder der Sexualitat wehrten.¹¹ Die USA ist Schmelztiegel einer multikulturellen Gesellschaft und besitzt eine besondere Verantwortung hinsichtlich der Aufnahme und Integration von diversen Gruppen mit unterschiedlichen nationalen ldentitaten. Dementsprechend begann auch die Auseinandersetzung mit der Thematik Diversity zeitig. Die Wurzeln sind vor allem auf juristischen Regulierungen sowie AntidiskriminierungsbemUhungen seitens Organisationen zurUckzufUhren. Demnach konnten sich diejenigen Organisationen, welche sich theoretisch fUr eine groBere Diversitat der Belegschaft einsetzten, gezielt Bezichtigungen hinsichtlich der Diskriminierung am Arbeitsplatz zurUckweisen bzw. verleumden.

Provenienz fUr die gesetzliche Auseinandersetzung gegen Diskriminierung ist der Title VII of the Civil Rights Act, ein BUrgerrechtsgesetz aus dem Jahr 1964, welches die Diskriminierung von Arbeitnehmern aufgrund des Geschlechts, der Herkunft, der Hautfarbe, der Rasse oder der Religion in Unternehmen mit mehr als fUnfzehn Angestellten unterbindet.¹²

Dies fUhrte zur Entstehung der Equal Employment Opportunity Commission, welches Gesetzgebungen zur Forderung von Chancengleichheit Uberwacht. ¹³ Dazu gehort der Equal Pay Act von 1963, der Age Discrimination Act von 1967 und der Americans with Disabilities Act von 1990.¹⁴

Affirmative Action Plans wurden Ende der 1960er Jahre entwickelt, um den Druck auf Arbeitgeber zu erhohen, da sich die BemUhungen aus Arbeitgeberseite hinsichtlich Diversitat am Arbeitsplatz in Grenzen hielten. Ursachen dafUr waren Vorurteile, Stereotype und die Resistenz gegenUber einem Umbruch. Durch die AA-Piane wurden Programme entwickelt, in welchen Arbeitgeber detailliert die Schritte dokumentieren mussten, welche sie eingeleitet haben, um eine Personalauswahl basierend auf Fahigkeiten und Qualitaten zu ermoglichen ohne BerUcksichtigung von Hautfarbe, Nationalitat, Religion, Geschlecht oder anderen Eigenschaften, die rechtlich nicht Grundlage fUr die Einstellungsentscheidung darstellen.¹⁵

Dari..lber hinaus musste der Arbeitgeber protokollieren, in welcher Form Minoritaten innerhalb eines bestimmten Zeitraums aktiv gefordert wurden und bis zu welchem Plansoll er dies betreiben wollte. Ziel hierbei war eine positive Diskriminierung, sodass die Chancen von Minderheiten auf dem Arbeitsmarkt steigen und diese gezielt prateriert werden mit dem Zutun einer Minderheitenquote, welche informell ihre Berechtigung fand. ¹⁶

Die weiBe, mannliche Mehrheit machte jedoch in den Jahren danach immer mehr Druck mit Vorwi..lrfen der reverse discrimination. Auf diese reagierte Ronald Reagon, indem er sehr viele Auflagen seitens der Regierung, welche der Gleichstellung von Chancen dienten, entkraftete. Hierbei sprach man vom affirmative action backlash. ¹⁷

Fernab der Bi..lrgerrechtsbewegung wurde Mitte der 1980er Jahre in den USA das Diversity Management Konzept durch verschiedene Verfasser entwickelt.

Die Grundzi..lge der ErschlieBung des Diversity Managements innerhalb des Zeitablaufs, welche von Elsie Cross ausdifferenziert wurden, werden in den folgenden Paragrafen prazisiert. ¹⁸

Nachdem die Regierung Gesetze geltend machte, welche die Chancengleichheit von Minderheiten auf dem Arbeitsmarkt gewahrleisten sollten, folgten zwar verschiedene Organisationen diesen Gesetzgebungen, jedoch hielt sich die Mehrheit der Unternehmen nur an die Mindestanforderungen und engagierte sich nicht dari..lber hinaus, sodass keine tatsachliche Entwicklung zur starkeren Gleichberechtigung stattfand. Es existierte fortan lediglich eine Gesetzesgebundenheit. Dementsprechend unzufrieden waren die Minderheitsgruppen mit der lmplementierung der Gesetzgebungen, da die Effektivierung der Antidiskriminierungsgrundsatze nur sehr zah voranschritt. Die Stereotypen und Vorurteile gegeni..lber den Minoritaten in den Organisationen waren allseits prasent und diese Entwicklung wurde nicht unterbunden.

lnnerhalb der Betriebe erkannten Aktivisten den Konnex zwischen der Diskriminierung und der Heterogenitat von Arbeitsgruppe hinsichtlich Rassismus und Sexismus. Diese Erkenntnis fi..lhrte dazu, dass das Konzept der Organisationsentwicklung deduziert wurde, welches die Possibilitat ermoglichte, Chancengleichheit aktiv in der Praxis durchzusetzen. Ferner kamen PersonalentwicklungsmaBnahmen zum Einsatz in Form von TrainingsmaBnahmen wie team building und conflict resolution. Um sicherzustellen, dass dieser Transformationsprozess innerhalb von Betrieben bestand fand, entstand eine strategische Einbindung durch Controlling­ und BenchmarkingmaBnahmen im Unternehmensplanungsprozess.

Der Begriff Diversity Management wurde zum Bestandteil der Wirtschaftswissenschaft durch den Einsatz seitens Unternehmen, welche weitaus mehr in der Unternehmenspraxis fi..lr die Chancengleichheit taten, als es die Gesetzgebung erforderte. Diese wollten die Entwicklungen innerhalb der Organisation von Experten protokollieren lassen, um die Unternehmensergebnisse in Relation zur veranderten Arbeitsstruktur zu setzen. Motivation dieser Unternehmen warder Wunsch sich auf kunftige Migrationsstromungen strategisch zu initialisieren.

Dieser historische Prozess zeigt auf, wie aus den anfanglichen Bemuhungen der Sicherstellung von Chancengleichheit durch Antidiskriminierungsansatze das heutige Verstandnis von Diversity Management mit der okonomischen Nutzung von lnterkulturalitat entstand.

Diversity Management ist heute in den USA weit verbreitet.¹⁹ Unternehmen, welche dieses Konzept dort nicht nutzt, mussen mit gravierenden Nachteilen bei der Rekrutierung als Ressourcenlokalisierung rechnen. Ferner wird Diversity Management in den USA unter zwei Gesichtspunkten betrachtet. Einerseits DiM als business case, wobei ethische Werte hier keine Fundierung finden und allein okonomische Richtwerte des DiM betrachtet werden, und zum anderen DiM aus der equity perspective, bei dem es sich um eine Weiterentwicklung der AA­ Piane handelt, wobei die Chancengleichheit priorisiert wird.²⁰

2.2.2 Historische Entwicklung von Diversity Management in Deutschland

Die Migrationsgeschichte nach Voigt beginnt in der BRD nach dem 2. Weltkrieg mit der Einwanderung von 12 Mio. Fluchtlingen und Vertriebenen aus einstigen deutschen Gebieten. Durch den Abschluss von Anwerbeabkommen mit ltalien (1955), Griechenland (1960), Spanien (1960) und der Turkei (1961) beginnt eine organisierte Einwanderungsphase. Zur Deckung vom Fachkraftemangel wurden Arbeitskrafte aus Afrika, Sudamerika und Asien zusatzlich rekrutiert. Die immigrierten Facharbeiter arbeiteten auf den niedrigsten Arbeitsstellen im lndustriesektor, was sich fordernd fUr die deutschen mannlichen Arbeitnehmer auswirkte, da sich daraus ein sozialer und wirtschaftlicher Aufstieg fUr sie resultierte. lntendiert war ein sogenanntes Rotationsprinzip, durch welches die Gastarbeiter nach einem kurzen Aufenthalt wieder in ihre Heimat zuruckkehren mussten. Dies war nur schwerlich implementierbar, da es keine festgelegte Limitation der Aufenthaltsdauer gab. Es ergab sich dazu weiterhin eine zusatzliche Migration durch Asylantrage, welche einen Anwerbestopp in den 1980er Jahren hinderten, der aufgrund einer ausgepragten Rezession ausgesprochen wurde. Die aktive Rekrutierung von auslandischen Arbeitskraften wurde beendet, jedoch kam eine weitere Zuwanderung in Form vom Familiennachzug hinzu. So sank die Zahl der auslandischen Arbeitnehmer von 2,6 Mio. im Jahr 1973 auf 1,7 Mio. im Jahr 1989, jedoch stieg simultan der Anteil der auslandischen Wohnbevolkerung von 3,97 Mio. auf 4,9 Mio. an. Es wurde versucht, die weitere Einwanderung zu verhindern und die gesamte Beschaftigung von Auslandern maximal zu senken. Es entstand 1973 ein inoffizielles lnlanderprimat, welches den deutschen Arbeitnehmer vorrangig ggu. einem auslandischen bei der Auswahl bevorzugte. Klimax der Negativierung fand 1983 mit dem Gesetz zur Forderung der Ruckkehrbereitschaft statt. Es handelte sich um eine finanzielle Leistung, welche den Gastarbeiter dazu motivieren sollte, in die jeweilige Heimat zuruckzukehren. Ausnahmen von dieser Regelung waren Griechenland, Japan und Chile. ²¹

Das Asylrecht wird fortan weiter verscharft auch aufgrund des verstarkten Rechtsextremismus, welcher durch die politisierte Debatte in der Gesellschaft begunstigt wird. Aktuell findet in Deutschland ein Bestreben der okonomisch motivierten Zuwanderung statt, wobei simultan eine restriktive Asylpolitik verfolgt wird. Deutschland bekennt sich sehr lange nicht dazu ein Einwanderungsland zu sein, wodurch das Bewusstsein in der deutschen Bevolkerung von kulturellen Diversitaten sich nur schwer etablieren lasst. Autoren erklaren die deutsche lgnoranz gegenuber kultureller Diversitat, anhand der eigenen Migrationsgeschichte, welche im Hinblick auf die beiden Weltkriege verdrangt wird. In der Offentlichkeit wird ethische Diversitat primar als lntegrationsproblem betrachtet. ²²

In der Okonomie kam das theoretische Diversity Management Modell1993 mit der Publikation Managing Diversity: Postmoderne Kulturarbeit in der Unternehmung von Rolf Kiechl an und war anschlieBend Gegenstand der deutschen Wirtschaftsforschung. Das Interesse Deutschlands steigerte sich und es wurden amerikanische Experten nach Deutschland invitiert, um Konferenzen, Diskussionen und WeiterbildungsmaBnahmen zum Thema DiM zu fUhren. Das Konzept wird innerhalb der nachsten Jahrzehnte in Fachbuchern immer starker ausgeweitet, sodass es nicht nur kulturelle Diversitat anfUhrt, sondern auch Gender- und Altersdiversitat. ²³

In der deutschen Praxis wurde Ende des 20. Jahrhunderts das Diversity Management nur restringiert relevant. Ford in Deutschland war nach Anregungen aus amerikanischer Seite 1996 das erste Unternehmen in Deutschland, welches Diversity Management anwandte. Zwei weitere groBe Unternehmen wurden in Rahmen der lnternationalisierung durch die Unternehmensakquisition der Deutsche Bank von Bankers Trust und die Unternehmensfusion von Daimler Benz mit Chrysler Corporation auf die Praxis des Diversity Management verwiesen. Lufthansa AG war das erst deutsche Unternehmen, welches ohne auBere Einflusse, DiM aktiv ab dem Jahr 2000 betrieb. Hierbei lag die Motivation in der personellen Vielfalt der Belegschaft des Unternehmens und den daraus resultierenden personellen Konflikten.²⁴

Kontemporar findet ein rudimentarer Wandel in der Auffassung der Thematik in der deutschen Okonomie statt. Diversity Management diente ursprunglich in Deutschland dazu Diskriminierungen zu beseitigen und die Belegschaft auf internationale Unternehmensfusionen zu praparieren samt Abbau der kulturellen Differenzen zum Zweck der lnterkulturalitat. Heute spricht man durch die gestiegene Relevanz der lnternationalitat, Globalisierung und Migrationsstromungen im multikulturellen Kontext des Diversity Managements von den okonomischen Potenzialen. lndikator fUr die Transition ist die intensive Auseinandersetzung von Wirtschaftswissenschaftlern mit der Materie als Forschungsgegenstand.

Die historischen Migrationsgeschichte bedingt, dass in der Mehrheit der deutschen Unternehmenslandschaft sich kulturelles DiM nicht manifestiert hat und im internationalen Vergleich eine Restriktion in der lmplementierung zu identifizieren ist.²⁵

2.3. Zielsetzung des Diversity Management

Die lnitiativen und Programme, welche im Rahmen des Diversity Managements in Unternehmen implementiert werden, resultieren aus den Belastungssituationen und Anforderungen, die sich im innerbetrieblichen Alltag ergeben, und sollen dabei praventiv und pro aktiv agieren. Die mannigfaltigen Ziele und Chancen, welche sich durch den Einsatz von DiM-Ansatzen in Betrieben ergeben, sind nach den lntentionen zu differenzieren.²⁶

Diversity Management ist zum einen eine Chance das Image eines Unternehmens nachhaltig zu verbessern und sich als attraktiverer Arbeitgeber zu prasentieren.

Diese lmagevorteile fungieren auch produktionsfordernd als PR-Tool. Das Diversity Management spielt bei dem offentlichen Auftritt eines Unternehmens eine signifikante Rolle und kann die Auftragslage einer Organisation stimulieren. Findet jedoch eine ostentative lndifferenz gegenuber dieser Thematik statt, kann sich dies kontemporar auch negativ auf die Auftragslage auswirken. Die offentliche Darstellung mithilfe dieses Instruments ist so weit entwickelt, sodass aktiv die Meinung von Stakeholdern und Medien beeinflusst werden kann.²⁷

Betriebe konnen durch eine Belegschaft mit einer hohen Diversitat sehr attraktiv fUr junge, kreative Leistungstrager sein, aufgrund des hohen lnteresses aus Arbeitnehmerseite hinsichtlich Diversity ManagementmaBnahmen in Betrieben. Demnach geben 73 % der Arbeitnehmer an, dass Vielfalt im Unternehmen bei der Suche des kunftigen Arbeitgebers eine essenzielle Rolle spielt, und ist somit fUr knapp drei von vier potenziellen Bewerbern zentrales Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers.²⁸ Ferner ist dies ein Vorzug um die derzeitige Belegschaft starker an das Unternehmen zu binden und so Fluktuation zu minimieren, aber auch um insgesamt die Arbeitszufriedenheit und Motivation zu steigern, was sich positiv auf das Arbeitsklima auswirkt und eine Produktivitatssteigerung nach dem Human-Ressource-Mode/1 hervorruft.

DiM kann ebenfalls als eine konfliktminimierende MaBnahme eingesetzt werden. Ein schlechtes Arbeitsklima und hohe zwischenmenschliche Differenzen in der Belegschaft wirken sich, bei fehlendem Handeln der Unternehmensfi..lhrung, defizitar auf die Produktivitat eines Unternehmens aus und impliziert hohere Kosten. Unternehmen mit einer multikulturellen Belegschaft sind darauf angewiesen, dass die innerbetrieblichen Kooperationen zum Zwecke der Produktion funktionieren. Aufgrund dessen muss pro aktives DiM betrieben werden in Form der lmplementierung von Netzwerken und der Sensibilisierung der Fuhrungsebene hinsichtlich kultureller Differenzen und den resultierenden mannigfaltigen Sichtweisen.²⁹

Durch die ErschlieBung von DiM in Unternehmen kann ferner die lntensitat der Problematik des Fachkrafteengpasses in den Betrieben relativiert werden. Von besonderem Interesse ist dies fi..lr die deutsche Betriebslandschaft, aufgrund der demografischen Entwicklung, welche sich zukunftig starker zuspitzen wird.

Dementsprechend ist das aktive Betreiben von Diversity Management in Unternehmen eine Chance um alternative Beschaffungsmoglichkeiten zu erschlieBen. Die Betriebe, welche in dieses Instrument investieren, sind dazu befahigt, Personal durch Austausch- oder Kooperationsprogramme zu rekrutieren. Diese Programme tragen zusatzlich zum transnationalen Wissenstransfer bei und fordern eine bessere Zusammenarbeit.³⁰ Dadurch entsteht ein strategischer Wettbewerbsvorteil gegenuber der Konkurrenz.

Ferner konnen Marketingziele einer Organisation mit DiM erlangt werden, da das DiM ein hohes Differenzierungspotenzial bietet. Insbesondere im Marketingbereich kann der Fokus auf eine individuelle Ansprache der multikulturellen Zielgruppen eine Erweiterung der Kundengruppe erzielen. Dabei ist es essenziell, fur ein Unternehmen die Bedurfnisse seiner Kunden zu kennen und die nationalen ldentitaten zu bestimmen.³¹ Kunden konnen sich Ieichter mit einer Marke

identifizieren sowie Vertrauen aufbauen, wenn beispielsweise die Markenbotschafter denselben kulturellen Hintergrund haben wie die Zielperson. Fortan konnen Produkte individueller an die Kundenbedurfnisse angepasst werden. Durch die von DiM verursachte Ausdehnung der Systemflexibilitat konnen insbesondere international agierende Unternehmen besser auf die unterschiedlichen Markte reagieren. Die neu zugewonnene kulturell ausgeglichene Fuhrungsebene eines Unternehmens bietet hierbei lnitiativen zum Wissenstransfer. Diese Marketingstrategien sind nicht nur auf internationalen Markten anwendbar, auch Unternehmen in Deutschland konnen neue Zielgruppen innerhalb der nationalen Grenzen bezuglich der migrationsbasierten, kulturellen Vielfalt erschlieBen. Unternehmen in der Kosmetik- und Modebranche, welche sehr stark ihre Kampagnen auf sozialen Netzwerken basieren, wie z. B. Manhattan Cosmetics Germany, AboutYou und Zalando etc., setzen ganze Kampagnen unter dem Motto Diversity. Es gibt eine eindeutige Korrelation zwischen der lntensitat der Nutzung der sozialen Netzwerke fUr das Vermarkten und der Betonung von Diversity in den Kampagnen unter Ausnutzung von multikulturellen lnfluencern. Das liegt primar daran, dass auch deutsche Kampagnen in den USA gesehen werden und kein Unternehmen ahnlich wie vor Kurzem Tarte, Inc. unter dem Pranger des offentlichen Auges stehen mochte aufgrund eines Mangels an Diversitat in der Kundenansprache.³²

Diversity Management ist in der Lage die innerbetrieblichen Prozesse nachhaltig hinsichtlich Kreativitat, Innovation und Problemlosungsqualitat zu optimieren. Insbesondere junge Unternehmen sind davon abhangig lnnovationen zu entwickeln, welche ein groBes Wachstumspotenzial besitzen. Solche Unternehmen initiieren Gruppenarbeiten mit einer hohen kulturellen Vielfalt, urn durch die unterschiedlichen Perspektiven in der Entscheidungsfindung zu besseren Arbeitsergebnissen zu kommen. Es ist belegt, dass ein heterogenes Team ein hoheres MaB an Kreativitat und zu mehr lnnovationen fahig ist, da die wechselseitigen Reaktionen durch die unterschiedlichen vorbedingten Erfahrungen und Meinungen zu weitaus differenzierteren Ergebnissen fUhren als eine vergleichsweise homogene Gruppe. Nach dieser Logik werden auch Probleme viel umfangreicher innerhalb einer heterogenen Gruppe gelost, da hier aufgrund der diversen Perspektiven eine hohere Anzahl an Alternativen besprochen wird. Dies fUhrt zu einer kritischeren Auseinandersetzung, wodurch man auf alternative Vorschlage fUr den Problemlosungsbedarf in Entscheidungsprozessen kommt.³³

Das letzte Ziel, ist das Systemflexibilisierungspotenzial von Unternehmen. lnfolge dieses Prozesses werden die erstarrten Systeme in Unternehmen aufgebrochen und moglicher Betriebsblindheit entgegengewirkt. Das Unternehmen ist durch die lmplementierung von DiM in der Lage sich neuen Herausforderungen besser anzupassen.³⁴ Eine hohe Flexibilitat, basierend auf Toleranz und Offenheit ggu. unterschiedlichen Denkweisen, fUhrt zu einer Steigerung der innerbetrieblichen Anpassungsfahigkeit in einem sich standig andernden Wettbewerb.³⁵

Demnach wirkt sich Diversity Management innerbetrieblich positiv auf die Produktivitat und Profitabilitat aus sowie auf die Steigerung von Wissen und lnnovationen. AuBerbetrieblich steigert es die Attraktivitat als Arbeitgeber und liefert Wettbewerbsvorteile.

2.4. Aufgaben des Diversity Management

Die zuvor erlauterten Vorteile und Moglichkeiten konnen nur genutzt werden, wenn eine Transformation zu einem multikulturellen Unternehmen stattfindet. 1st diese Bedingung erfullt, so beinhaltet Diversity Management eine Vielzahl an Aufgaben bei der Umsetzung. Cox entwickelte ein Modell, welches die Aufgaben detailliert darstellt und in seinem Ansatz zeigt er auf, wie eine Organisation erfolgreich Diversity Management einsetzt. Seine theoretische Fundierung des Veranderungsmodells ist Grundlage fUr den folgenden Beitrag. ³⁶

Die erste Komponente ist die Fuhrung, welches den Ausgangspunkt der Transformation darstellt. Jegliche neuen Impulse, welche die Organisation wahrnehmen mochte, mussen von der obersten hierarchischen Ebene ausgehen. Die Managementebene eines Unternehmens fungiert als Vorreiter und muss mit lntegritat kulturelle Vielfalt Ieben und reprasentieren. Je steiler die Konfiguration einer Organisation ist, desto groBer wird der Bedarf an den sogenannten Vorbildern in jeder hierarchischen Ebene, die sich aktiv fUr Diversity einsetzen. Es sollte ein autarker Unternehmensbereich fUr Diversity Management entwickelt werden, samt Ernennung eines Diversity Managers und einer Arbeitsgruppe, die fUr das Diversity Management im Unternehmen verantwortlich sind und Strategien zur Kommunikation und Integration entwickeln.³⁷

Begleitet wird der Prozess durch Recherche und Messungen, welche die zweite Komponente darstellen. Hierbei ist die Sammlung von Daten und Erfassung von derzeitigen Gegebenheiten essenziell. Der gesamte Prozess beruht auf der Personalstatistik wie auch der Erfassung der Wahrnehmungen der jetzigen Belegschaft. Diese Ebene erfullt hierbei mehrere Funktionen. Zum einen mussen Schwachstellen enthullt werden, welche noch nicht behoben wurden und die wahrend des Prozesses auftauchen. Diese mussen im Rahmen von Trainings adressiert werden. Zum anderen erfullt es die Aufgabe der Erhohung von Unternehmenskenntnissen in den einzelnen Teilbereichen, bei denen ein besonders hoher Bedarf an Veranderung notwendig ist. Ferner ist es wichtig, den laufenden Progress im Bereich Diversity zu quantifizieren. ³⁸

Dritte Komponente stellen die Trainings dar, welche speziell zu Diversitatszwecken entwickelt werden und oftmals die EinfUhrungsphase des Diversity Managementprozess innerhalb der Belegschaft kennzeichnen. Diese sollen das Bewusstsein fUr Diversity schaffen und die Belegschaft sensibilisieren. Es werden Fahigkeiten fUr den Umgang mit Diversity in Unternehmen geschaffen. Urn eine nachhaltige Veranderung in der Unternehmenskultur zu gewahrleisten, mussen die Trainingsinhalte und Schwerpunkte an das Unternehmen spezifiziert sein und einen Praxisbezug beinhalten. Weiterhin muss es sich um eine kursorische Entwicklung handeln und keine einmalige lnvestition. Fundament hierbei ist die Vermittlung der Wertschatzung fi.lr Diversitat.³⁹

Der Erfolg der Transformation ist auch abhangig von der Assimilierung der Managementsysteme, was die vierte Komponente darstellt. Aile Personalprozesse mi.lssen hierbei analysiert werden, hinsichtlich der Benachteiligung von Personal mit kultureller Diversitat basierend auf Stereotypen und Vorurteilen. Es ist wichtig bei dem Personalauswahlprozess einzugreifen und auf der Grundlage von PersonalentwicklungsmaBnahmen, Personalbeurteilungen und Entlohnungsdifferenzen unfundierte Entscheidungen im Betrieb zu identifizieren. Diese Resultate sollen in MaBnahmen umgewandelt und angewandt werden. ⁴⁰

Die finale Aufgabe ist die Nachbereitung der bisherigen Aktivitaten im Diversitatsprozess. Die MaBnahmen mi.lssen jederzeit i.lberwacht und evaluiert werden. Demnach muss der Diversity Manager stets die Verantwortung fi.lr den Entwicklungsprozess hinsichtlich der Diversitat tragen, damit das Unternehmen die Ziele des Diversity Managements weiter verfolgt. Die Ausnutzung der Potenziale ist nur moglich, wenn das Unternehmen den Transformationsprozess nach den fi.lnf Kriterien von Cox vollzieht. Es handelt sich jedoch um keine einmalige lnvestition, vielmehr muss man die Erkenntnisse als Kreislauf mit lnterdependenzen wahrnehmen. Wird der Kreislauf der Aufgaben von Diversity Management an einer Stelle unterbrochen, so konnen die okonomischen Chancen von Diversity nicht weiter ausgeschopft werden.⁴¹

2.5. Herausforderungen des Diversity Management

Nach Thomas und Ely ist eines der groBten Herausforderung bei der lmplementierung von Diversity Management in Organisationen die Manifestation von Diversitatswiderstanden.⁴²

Widerstand wird dabei folgendermaBen definiert:

,[...] we define diversity resistance as a range of practices and behaviours within and by organizations that interfere, intentionally or unintentionally, with the use of diversity as an opportunity for learning and effectiveness."⁴³

Hierbei wird zwischen den Ebenen, auf denen sich Widerstand gegen Diversitat am Arbeitsplatz manifestiert, differenziert. Dies erfolgt in der lndividualebene und Organisationsebene. Es konnen wiederum auf beiden Ebenen offene oder subtile Widerstande entstehen. ⁴⁴

Offene Widerstandsneigungen sind dabei simpler in ihrer Komplexitat und konnen Ieichter identifiziert und somit auch reguliert werden. Auf der Organisationsebene machen sich solche Resistenzen durch Retaliationen und intentionelle Diskriminierung in der Unternehmens- und Personalpolitik bemerkbar. Auf der lndividualebene spiegeln sich diese zwischenmenschlichen Konflikte durch verbale und korperliche Belastigung und durch absichtliche, feindselige Diskriminierung wieder.⁴⁵

Die subtilen Widerstandsneigungen sind viel schwieriger zu erkennen, da keine offenkundige Bekennung zu diesen Entwicklungen stattfindet. Sie beinhalten auf der organisatorischen Ebene eine Unternehmenskultur des Schweigens, was Angelegenheiten der Diversitat und Diskriminierung betrifft. Weiterhin wird Diversitat nicht als Thematik behandelt oder es gibt dazu widerspri..lchliche Aussagen und Haltungen. Es wird die Meinung verbreitet, dass Diversitat als zu zeitaufwendig und kompliziert zu betrachten ist. Ferner findet ein Trend zur secondary victimization statt, wobei die Opfer von Diskriminierung als Schuldige dargestellt werden. Auf der individuellen Ebene wird geschwiegen hinsichtlich Chancengleichheit. Personal mit Migrationshintergrund wird, aufgrund der zwischenmenschlichen Differenzen, gemieden oder vollkommen exkludiert und diese Personen sowie deren ldeen werden aufgrund dessen, dass diese von der Norm abweichen, diskreditiert.⁴⁶

Ahnlich wie Vorurteile und Stereotypen reflektiert Widerstand gegeni..lber Diversitat ein Kontinuum von beabsichtigten und unbeabsichtigten Entscheidungen, welche schadliche Konsequenzen fi..lr das Wohlergehen und die Karriere von Minderheiten mit sich ziehen. Dies ist auch fatal fi..lr die Unternehmenspraktiken und Unternehmensstrategien und hinderlich fi..lr die Sicherstellung eines fairen und sicheren Arbeitsplatzes, welcher beim DiM intendiert wird. Diversitat in einem Unternehmensgefi..lge kann nachteilige Effekte hervorrufen, wenn keine angemessenen Rahmenbedingungen fi..lr die kulturelle Zusammenarbeit stattfinden. Diversity birgt erheblich Kosten, welche nur durch den Einsatz von DiM minimiert werden konnen.⁴⁷

In erster Linie ist die Herausforderung die Integration und lnklusion, besteht hierbei ein Mangel, beeintrachtigt dies das Wohlergehen der Belegschaft. Die daraus resultierende fehlende Einbindung und Chancenungleichheit fi..lhrt zur Demotivation und Frustration von Arbeitern. Damit einher geht die Minderung der individuellen Leistungsfahigkeit durch Diskriminierung. Ferner fi..lhrt fehlende Anerkennung zu einer erhohten Fluktuation. Diversitat kann als storend wahrgenommen werden, wodurch Konflikte entstehen. Folglich beeintrachtigt dies die Gesamtrentabilitat, da die Arbeitsleistung des Einzelnen eine Minderung erfahrt.

3. lmplementierung von DiM in der Unternehmenspraxis

3.1. Praktische Umsetzung am Beispiel von GroBunternehmen

In der Praxis von deutschen GroBunternehmen ist das Diversity Managements omniprasent, da die meisten groBen Konzerne international agieren. Hierbei gibt es einen klaren Zusammenhang zwischen der lnternationalisierung von Unternehmen und der UnternehmensgroBe. Wahrend im angloamerikanischen Raum der Diskurs um Diversity seine Urspri..lnge im 20. Jahrhundert fand, manifestiert sich der Umgang mit Diversity in Deutschland erst im 21. Jahrhundert und dies primar in GroBunternehmen, welche im internationalen Kontext handeln. Auch diese Entwicklung kann nicht als organisch bezeichnet werden. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz von 2006 fungierte als Katalysator fi..lr die lntensivierung der Umsetzung von Diversity Management in deutschen Unternehmen. Seitdem erkannten GroBunternehmen die Potenziale und verringerten den Abstand zu den amerikanischen und europaischen Wettbewerbern im Hinblick auf die Einfi..lhrung von Diversity Management. ⁴⁸ lm selben Jahr wurde die Initiative Charta der Vielfalt veroffentlicht, welche aktuell 2950 deutsche Unternehmen aufweist, die sich offentlich zur Wichtigkeit von DiM bekennen und dessen Mehrheit aus deutschen GroBunternehmen besteht. lnzwischen verfi..lgen viele GroBunternehmen in Deutschland i..lber ein sehr ausgepragtes DiM auch aufgrund der Begi..lnstigung durch diversitatsfordernde Faktoren wie Migration, Demografie, Globalisierung und technische Entwicklungen.⁴⁹

Diversity Management beabsichtigt zunachst ein Umdenken sowie Bewusstseinswandel und fordert die Zusammenarbeit aller Beschaftigten durch die Einbindung in formale Programme und informelle Netzwerke, um DiM als Unternehmensressource zur Schaffung eines betrieblichen Profits zu nutzen. Eine Studie von Deloitte untersucht die spezifischen MaBnahmen in deutschen GroBunternehmen hinsichtlich Gender, Age und Ethnic Diversity und verwies darauf, dass der okonomische Zweck dieser MaBnahmen immer starker an Relevanz gewinnt. Ferner stellte Deloitte fest, dass eine abnehmende Priorisierung von MaBnahmen im Bereich Gender und Age im Vergleich zu Ethnic Diversity Management stattfindet. ⁵⁰

Die strategische lmplementierung DiM in der Praxis ist stets ein extensiver Veranderungsprozess, welcher auf dem organisatorischen Lernen fundiert. Die praktische Umsetzung fi..lr GroBunternehmen wird von Hofmann und Hanappi-Egger als Prozess mit Meilensteinen vorgestellt, wobei diese sich gegenseitig beeinflussen und ineinanderflieBen.⁵¹

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¹ Vgl. Statistisches Bundesamt (2018), Pressemitteilung Nr. 282.

² Vgl. BendI et al. (2012), 8.30-32.

³ Thomas und Ely (1996).

⁴ Vgl. Milliken und Martins (1996).

⁵ Vgl. James und Wooten (2006), S. 9-13.

⁶ Vgl. Kanter (1977), S. 965-971.

⁷ Vgl. Rump und Schiedhelm (2017), S. 165.

⁸ Schulz (2009), S.79.

⁹ Vgl. Cox (1994), S.17.

¹⁰ Cox (1994), S. 11.

¹¹ Vgl. Krell und Wachter (2006), S. 2-7.

¹² Vgl. U.S. Equal Employment Opportunity Commission (n.d.).

¹³ Vgl. Krell und Wachter (2006), S. 2-7.

¹⁴ Vgl. Cox (1994), S. 8.

¹⁵ Vgl. U.S. Department of Labor (n.d.).

¹⁶ Vgl. Krell und Wachter (2006), S. 2-7.

¹⁷ Vgl. Holmes (1995), S. 9.

¹⁸ Vgl. Cross (2002), S. 14-21.

¹⁹ Vgl. Roberson (2006).

²⁰ Vgl. Krell und Wachter (2006), S. 2-7.

²¹ Vgl. Voigt (2013), S. 87-99.

²² Vgl. ebd.

²³ Vgl. Krell und Wachter (2006), S. 7-10.

²⁴ Vgl. ebd.

²⁵ Vgl. Voigt (2013), S. 87-99.

²⁶ Vgl. Gutting (2015), S. 17-18.

²⁷ Vgl. ebd.

²⁸ Vgl. PageGroup (2017)

²⁹ Vgl. Gutting (2015), S. 17-18.

³⁰ Vgl. ebd.

³¹ Vgl. ebd.

³² Vgl. Donnell (2018).

³³ Vgl. Gutting (2015), S. 17-18.

³⁴ Vgl. ebd.

³⁵ Vgl. Rump und Schiedhelm (2017), S. 171.

³⁶ Vgl. Cox (2001), S.103-127.

³⁷ Vgl. ebd.

³⁸ Vgl. ebd.

³⁹ Vgl. Cox (2001), S. 103-127.

⁴⁰ Vgl. ebd.

⁴¹ Vgl. ebd.

⁴² Vgl. Thomas und Ely (1996).

⁴³ Vgl. Thomas und Plaut (2008), S. 5.

⁴⁴ Vgl. Plaut (2008), S. 6-11.

⁴⁵ Vgl. Plaut (2008), S. 6-11.

⁴⁶ Vgl. ebd.

⁴⁷ Vgl. Rump und Schiedhelm (2017), S. 171-172.

⁴⁸ Vgl. Hansen (2017), S. 219.

⁴⁹ Vgl. Hansen (2017), S. 226.

⁵⁰ Vgl. Deloitte & Touche GmbH (2013).

⁵¹ Vgl. Hanappi-Egger und Hofmann (2008), S. 211-222.