Generische vs. hybride Wettbewerbsstrategien


Seminararbeit, 2014
24 Seiten, Note: 1,3
Master of Science Matthias Schmidt (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungssverzeichnis

1.Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Wettbewerbsstrategien
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Ursprung der Wettbewerbsstrategien
2.3 Generische Wettbewerbsstrategien
2.4 Hybride Wettbewerbsstrategien
2.5 Generische vs. hybride Wettbewerbsstrategien

3. Ergebnisse der Forschung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Return on Investment und Marktanteil

Abbildung 2: Drei Strategietypen

Abbildung 3: Porterkurve

Abbildung 4: Return on Investment und Marktanteil der Strategietypen

Abbildung 5: Ausgewählte hybride Wettbewerbsstrategien

Abbildung 6: Ergebnisse empirischer Studien zu hybriden Wettbewerbsstrategien

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen die sich im ständig stärker werdenden Wettbewerb befinden, sind auf- grund der immerzu wandelnden Umwelteinflüsse auf der Suche nach einer möglichst erfolgsreichen Position am Markt und der damit verbundenen optimalen Wettbewerbs- strategie (WS). Die Realisierung einer Wettbewerbsposition ist maßgebend von der Wahl und der anschließenden Umsetzung der WS abhängig. Die Anzahl der im Markt einsetzbaren Wettbewerbsstrategien macht die Entscheidung umso komplizierter. Auf- grund dieser schwierigen Markt- und Wettbewerbssituation steht jedes Unternehmen zwanghaft der Fragestellung nach der für sich perfekt geeigneten WS gegenüber. Um sich auf lange Sicht im Markt behaupten zu können, ist es von hoher Bedeutung, dass Unternehmen Wettbewerbsstrategien implementieren.1 Aufgrund der veränderten Ein- flüsse der Umwelt ist es heute nicht mehr ausreichend, sich nur noch auf die Differen- zierung eines Produkts oder auf die Strategie der Preisführerschaft bzw. der Konzentra- tionsstrategie zu fokussieren. Unternehmen müssen in der Lage sein, mindestens zwei Wettbewerbsstrategien miteinander zu verzahnen, um eine Kostenreduktion und Nut- zensteigerung zu erzielen. Eine Beziehung der beiden Aspekte versuchen Unternehmen mittels der sogenannten hybriden WS aufzubauen.2

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist, unter Berücksichtigung der generischen und der hybriden Wettbewerbsstrategien, einerseits die Frage, welche der Strategien das optimale Ergeb- nis, einen Wettbewerbsvorteil, schafft und andererseits die Frage nach dem aktuellen Stand der Forschung zu beantworten. So muss verdeutlicht werden, was eine WS ist und welche Rahmenbedingungen Wettbewerbsstrategien beeinflussen. In Anlehnung an Porter sollen die generischen und hybriden Wettbewerbsstrategien hinsichtlich eines damit verfolgten Wettbewerbsvorteils für Unternehmen untersucht und interpretiert werden.

1.3 Vorgehensweise

Im Verlauf dieser Arbeit soll sowohl der Begriff der WS, sowie der Ursprung des Theo- rieansatzes in Kapitel 2, als auch die Differenzierung zwischen den generischen und den hybriden Wettbewerbsstrategien beschrieben und erläutert werden. In Kapitel 3 werden anschließend die beiden Strategien gegenübergestellt und diskutiert. Welche der Strate- gien den aktuellen Stand der Forschung wiederspiegelt wird in Kapitel 4 dargelegt. Ein abschließendes Fazit fasst die Ausführungen zusammen.

2 Wettbewerbsstrategien

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff „Strategie“ ist auf das griechische Wort „strategos“ zurückzuführen und bedeutet übersetzt „Heerführer“.3 Gekoppelt mit dem wirtschaftswissenschaftlichen Aspekt wird Strategie als eine Richtungsweisung oder ein Plan für aktuelle Handlungen eines Unternehmens in der Zukunft verstanden.4 Der Begriff „Wettbewerb“ beschreibt das Streben von mindestens zwei Parteien nach dem höchsten Zielerreichungsgrad.5 Kombiniert wiederum mit dem wirtschaftswissenschaftlichen Bereich geht es im Wett- bewerb um die Existenz von Märkten, in denen sich mindestens zwei Anbieter oder Nachfrager, die durch Einsatz von einem oder mehreren Wettbewerbsparameter den Zielerreichungsgrad steigern wollen.6 Verknüpft man beide Begriffe miteinander, so entsteht der Ausdruck „Wettbewerbsstrategie“. Porters Verständnis für „Die Entwick- lung einer Wettbewerbsstrategie besteht im Wesentlichen in der Erarbeitung von Ant- worten auf die Fragen: Wie wird das Unternehmen den Wettbewerb bestreiten, worin sollen Ziele des Wettbewerbs bestehen und welche Maßnahmen sind zur Realisierung notwendig.“7 Das Ziel einer WS liegt darin, die jeweiligen strategischen Geschäftsein- heiten (SGE) in die bestmögliche, den anderen Wettbewerbern überlegene Position, zu bringen und diese auch zu verteidigen.8 In der Literatur liegt eine gänzlich unüber- schaubare Vielzahl unterschiedlichster Begriffsbestimmungen vor. Im Rahmen dieser Arbeit wird auf das Verständnis von Porter zurückgegriffen.

2.2 Ursprung der Wettbewerbsstrategien

Das Ziel einer WS ist, einen langfristigen, vom Konsumenten wahrgenommenen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern zu erzielen und infolgedessen eine überdurchschnittliche Performance zu erreichen.9

Dieses Ziel wurde bereits in den 40er und 50er Jahren verfolgt. Hier liegen auch die ersten Ursprünge der WS. Aber erst durch die PIMS-Studie in den 70er Jahren und durch den bis heute prägenden Ansatz von Porter Anfang der 80er Jahre, gerieten Wett- bewerbsstrategien in den Fokus.10 Die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) wurde 1972 für das Unternehmen General Electric entwickelt, mit dem Ziel, die einzel- nen SGE des Unternehmens zu vergleichen. Eine Sammlung unterschiedlichster Daten, wie z.B. Marktposition, Produktqualität und Investitionsintensität wurden zur Berech- nung des vermeintlichen Return on Investment (ROI) genutzt. Anhand dieser Daten- sammlung wurde eine Datenbank erstellt, die mittlerweile über 5000 SGE aus mehreren hundert Unternehmen beinhaltet.11 Es handelt sich somit um den Versuch, die rich- tungsweisenden Bestimmungsaspekte für den Erfolg von Geschäftsstrategien, bezogen auf den ROI, ausfindig zu machen12 und diesen Erfolg der SGE miteinander zu verglei- chen.13 Bereits in dieser Studie wurde also deutlich, dass Marktanteil und ROI in Ver- bindung stehen. Porter hingegen nimmt an, dass es nicht möglich ist in Abhängigkeit von einem hohen ROI einen hohen Marktanteil zu erzielen oder umgekehrt. Es kann lediglich ein hoher Marktanteil oder ein hoher ROI erreicht werden.14 Der in Abbildung 1 dargestellte Ansatz veranschaulicht Porters These.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Return on Investment und Marktanteil15

Diese beiden Ansätze weisen unterschiedliche Verbindungen

zwischen ROI und Marktanteil auf. Die PIMS Studie zeigt eine lineare, während Porters Ansatz eine kon- vexe Verbindung erkennen lässt. Diese unterschiedlichen Verbindungen werden im wei- teren Verlauf der Arbeit näher betrachtet.

2.3 Generische Wettbewerbsstrategien

Der Begriff „generisch“ gibt Auskunft darüber, dass diese WS von jedem Unternehmen, unabhängig von der Branche, anwendbar ist. Porter prägt den Ansatz der generischen Wettbewerbsstrategien und genießt einen sehr hohen Stellenwert, sowohl in der Litera- tur als auch in der Praxis.16 Laut Porter gibt es die zwei Grundtypen von Wettbewerbs- vorteilen, Kosten- und Differenzierungsvorteil. Diese stellen den Ursprung der Strategie dar. Das Unternehmen muss nicht nur zwischen Kosten- und Differenzierungsvorteil entscheiden, sondern auch zwischen Nische oder dem ganzen Markt wählen.17 „Porter distinguishes between three generic strategies …”18, die das Ergebnis der möglichen Kombination charakterisieren. Die drei Strategietypen sind Kostenführerschaft, Diffe- renzierung und Konzentration auf Schwerpunkte.19

Die Strategie der Kostenführerschaft zielt darauf, einen absoluten Kostenvorteil gegen- über allen anderen Wettbewerbern für das Unternehmen zu erzielen,20 d.h. die Preisfüh- rerschaft zu übernehmen.21 Eine absolute Kostenführerschaft verlangt eine Kostensen- kung durch Erfahrung, Aufbau von großangelegten Produktionseinrichtungen oder Kon- trolle der Betriebskosten. Allerdings dürfen trotz der stetigen Kostenminimierung Diffe- renzierungsaspekte wie Service, Lieferzuverlässigkeit, Qualität oder Forschung und Entwicklung nicht vollständig übergangen werden. Der Kostenvorsprung wird häufig nur erreicht, wenn ein hoher Marktanteil vorliegt oder Kostenvorteile aufgrund des günstigen Zugangs zu Rohstoffen entstehen.22 Als Beispiel der Strategie der Kostenfüh- rerschaft dient die Billigfluggesellschaft RyanAir, die extrem günstige Flüge anbietet. Zielflughäfen sind ausschließlich kleine Flughäfen, die meist außerhalb gelegen sind, dafür aber geringe Gebühren für Start und Landung verlangen. Die Zeitspanne zwischen Start und Landung liegt bei kleinen Flughäfen bei nur ca. 25 Minuten, sodass das Flug- zeug sehr schnell die nächsten Passagiere an ihr Ziel bringen kann und somit einen wei- teren Kostenvorteil gegenüber den großen Airlines hat.23

Die Differenzierungsstrategie zielt im Gegensatz zur Kostenführerschaft nicht auf den Kostenvorsprung, sondern auf eine unverkennbare Eigenschaft ab, die das Alleinstel- lungsmerkmal gegenüber den Wettbewerbern zum Ausdruck bringen soll. Die Bedin- gung zur Generierung des Wettbewerbsvorteils ist, dass die Abnehmer den Zusatznut- zen wahrnehmen und vor allem honorieren.24 Über Differenzierung bestimmen u. a. Zusatznutzen, wie z.B. Design, Markenname, Technologie und Kundendienst. Somit wird der Kostenvorsprung hinfällig.25 Apple z.B. differenziert seine Produkte anhand eines einzigartigen Designs.26

Im Gegenteil zu den ersten beiden Strategietypen richtet sich der dritte Strategietyp,27 focus strategy28 (Konzentration auf Schwerpunkte) auf ein Segment einer Branche.29 Die Abgrenzung dieses Segments kann eine bestimmte Abnehmergruppe oder ein be- stimmter Markt sein.30 Das Ziel ist Vorteile durch einerseits den Zusatznutzen in einem homogenen Segment zu erlangen oder andererseits Kostenvorteile durch ausgezeichnete Marktkenntnis, eine verbesserte Kundenansprache oder eine effektive Distribution zu generieren. Anders als bei den Strategien zuvor, schließt Porter die Verknüpfung der Differenzierungs- und Kostenvorteile nicht generell aus, solang nur einzelne Segmente betrachtet werden, da hier die Komplexität überwindbar bleibt.31 Martin-Brower, Le- bensmittellieferant aus den USA, beliefert ausschließlich acht Fastfoodketten. Dieses Unternehmen hat nicht den größten Kostenvorteil in der gesamten Branche, aber in sei- nem Segment. Die Kostenoptimierung wird u.a. aufgrund der engen Produktlinie, opti- maler Standortwahl der Lager, dem Bestellaufnahmeverfahren nach den Einkaufszyklen und einem intensiven Controlling erreicht.32

Die Unterschiede der drei Strategietypen sind Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Drei Strategietypen33

Nach Porter handelt es sich bei diesen Wettbewerbsstrategien um generische Strategien, die sich in den vorgeschlagenen Positionen wechselseitig ausschließen. Basierend auf dieser Hypothese beschreibt Porter die sogenannte Alternativhypothese (Unvereinbarkeitshypothese).34 „It could be argued that, to be successful, a business unit must achieve one specific generic business strategy (Porter 1996): cost leadership, differentiation or focus. Otherwise, the business unit will become stuck in the middle of the competitive marketplace with no competitive advantage and be doomed to a belowaverage performance.”35 Das Bestreben einen zweiten Wettbewerbsvorteil zu erreichen ist demzufolge nicht umsetzbar.36

In Abbildung 3 wird der Sachverhalt von “Stuck in the middle” (Porterkurve) graphisch wiedergegeben.

[...]


1 Vgl. Huber, J. (2000), S. 12 f.

2 Vgl. Fleck, A. (1995), S. 45.

3 Vgl. Gudehus, T. (1995), S.180.

4 Vgl. Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (1998), S. 9 f.

5 Vgl. Tolksdorf, M. (1994), S. 10 f.

6 Vgl. Hadeler, T.; Winter, E. (2000), S. 3477 f.

7 Porter, M. (1999), S. 24.

8 Vgl. Corsten, H. (1998), S. 93.

9 Vgl. Hinterhuber, H. (1990), S. 50.

10 Vgl. Kirsch, W. (1997), S. 471.

11 Vgl. Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2002), S. 118.

12 Vgl. Hail, L. (2001), S. 801.

13 Vgl. Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2002), S. 118.

14 Vgl. Porter, M. (2013), S. 81 ff.

15 modifiziert nach Porter, M. (2013), S. 83.

16 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A. (2008), S. 516.

17 Vgl. Burggraf, A. (2012), S. 70.

18 Niederhut-Bollmann, C; Theuvsen, L. (2008), S. 65.

19 Vgl. Hail, L. (2001), S. 801.

20 Vgl. Porter, M. (2013), S. 74 ff.

21 Vgl. Fleck, A. (1995), S. 22.

22 Vgl. Porter, M. (2013), S. 74 ff.

23 Vgl. Slodczyk, K., (2012), o. S.

24 Vgl. Fleck, A. (1995), S. 12.

25 Vgl. Porter, M. (1997), S. 65.

26 Vgl. Zook, C.; Allen, J. (2012), S. 68.

27 Vgl. Wirtz, B.; Mathieu, A. (2005), S. 476.

28 Vgl. Lahovnik, M. (2011), S. 359.

29 Vgl. Wirtz, B.; Mathieu, A. (2005), S. 476.

30 Vgl. Murray, A. (1988), S. 393.

31 Vgl. Porter, M. (2013), S. 78.

32 Vgl. Porter, M. (2013), S. 78 f.

33 Vgl. Porter, M. (2013), S. 79.

34 Vgl. Winkler, H.; Slamanig, M. (2009), S. 546.

35 Lahovnik, M. (2011), S. 360.

36 Vgl. Winkler, H.; Slamanig, M. (2009), S. 546.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Generische vs. hybride Wettbewerbsstrategien
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
24
Katalognummer
V459988
ISBN (eBook)
9783668907874
ISBN (Buch)
9783668907881
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wettbewerbsstrategien, hybride Wettbewerbsstrategie, generische Wettbewerbsstrategien
Arbeit zitieren
Master of Science Matthias Schmidt (Autor), 2014, Generische vs. hybride Wettbewerbsstrategien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/459988

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