Zunehmender Kostendruck und eine permanente Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit zwingen Unternehmen den Fokus auf die eigenen Kernkompetenzen zu legen und gleichzeitig Kosteneinsparpotentiale zu nutzen. Um Kosteneinsparpotentiale zu erkennen bedienen sich Unternehmen des Modells der Wertschöpfungskette nach Porter (im englischen Value Chain). Porter unterscheidet in fünf Primäraktivitäten sowie vier unterstützenden Sekundäraktivitäten. Durch den Fokus auf die Primäraktivitäten lassen sich potentielle Kosteneinsparpotentiale ausarbeiten, z.B. ein Outsourcing der Unternehmenslogistik.
Die Unternehmenslogistik unterteilt sich in vier Phasen, der Beschaffungslogistik, der Produktionslogistik, der Distributionslogistik sowie der Entsorgungslogistik. Zusätzlich wird die Logistik in Kernleistungen sowie Zusatzleistungen aufgeteilt. Zu den Kernleistungen gehören das Transportieren, Lagern und Umschlagen, zu den Zusatzleistungen (auch „added value“ genannt) können spezifische Kundenleistungen wie das Kommissionieren, Labeln, Verpacken, Montieren oder das Bestandsmanagement gehören. Die Logistik konzentriert sich auf ein einzelnes Unternehmen, sowie der vorgelagerten (Lieferant) sowie nachgelagerten (Kunden) Schnittstelle.
Davon abzugrenzen ist das Supply Chain Management (abgekürzt „SCM“). Das Supply Chain Management kann man als eine Weiterentwicklung der Logistik sehen, da es die gesamte Wertschöpfungskette, ausgehend vom Konsumenten, bis hin zur Rohstoffgewinnung, betrachtet. Da die wenigsten Produkte nur aus einem Rohstoff bestehen, bzw. nur an einen einzelnen Konsumenten gelangen, ist das Supply Chain Management eher als ein Wertschöpfungsnetzwerk zu sehen denn als eine Kette. Bei den Akteuren kann es sich dabei um Produzenten, Lieferanten, Vorlieferanten, Logistikdienstleister, Händler, Finanzdienstleister und Kunden handeln, die miteinander eine langfristige Kooperation eingehen. Das Supply Chain Management umfasst dabei den Material-, Geld- und Informationsfluss.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gliederung
2 Grundlagen
2.1 Wertschöpfungskette
2.2 Logistik und Supply Chain Management
3 Hauptteil
3.1 Typologien von Logistikdienstleistern
3.1.1 First Party Logistics Provider (1PL)
3.1.2 Second Party Logistics Provider (2PL)
3.1.3 Third Party Logistics Provider (3PL)
3.1.4 Fourth Party Logistics Provider (4PL)
3.2 Kontraktlogistik
3.2.1 Typische Merkmale der Kontraktlogistik
3.2.2 Problembereiche der Kontraktlogistik
4 Schluss
4.1 Zusammenfassung
4.2 Kritische Reflektion
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Entwicklung und Bedeutung der Kontraktlogistik vor dem Hintergrund des zunehmenden Logistik-Outsourcings in der Industrie. Das primäre Ziel ist es, verschiedene Typologien von Logistikdienstleistern (1PL bis 4PL) zu differenzieren und die spezifischen Chancen sowie Risiken der Kontraktlogistik kritisch zu beleuchten.
- Grundlagen der Wertschöpfungskette und Logistik
- Abgrenzung zwischen Logistik und Supply Chain Management
- Klassifizierung und Aufgabenbereiche von Logistikdienstleistern
- Merkmale und Anwendungsgebiete der Kontraktlogistik
- Risikoanalyse für Kunden und Dienstleister bei Outsourcing-Projekten
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Typische Merkmale der Kontraktlogistik
Nach Prof. Dr. Tripp versteht man unter dem Begriff „Kontraktlogistik“ vertragsbasierte Geschäfte zwischen einem Logistikdienstleister und einem Kunden (oft auch Verlader genannt) wenn:
- mehrere logistische Kernleistungen zu einem Leistungspaket mit erhöhter Komplexität angeboten werden (typische 3PL)
- die kundenspezifische Ausstattung (Anlagen, Einrichtungen, Kapazitäten, etc.) dem Kunden angepasst sind
- die Geschäftsbeziehung, mittels mehrjährigen Kontraktrahmen, langfristig vertraglich abgesichert ist
- ein Umsatzvolumen von mindesten 0,5 Mio. Euro pro Jahr ausgewiesen werden kann
Typisch für die Kontraktlogistik ist also, dass der Kunde, auch Verlader genannt, die logistischen Kern-, und Zusatzleistungen aus seiner eigenen Wertschöpfungskette outsourced um sich beispielsweise auf seine eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Dabei können alle Phasen der Unternehmenslogistik, angefangen von der Distributionslogistik bis hin zur Entsorgungslogistik zu Disposition stehen. Die 3PL’s, „denen ausgeprägte und gelegentlich höhere Margen zugesprochen werden“, bieten individuelle Leistungen, zum einem die Kernleistungen wie Transport, Umschlag und/oder Lagerung, zum anderen werden Zusatzleistungen wie beispielsweise Verpacken, Labeln, Montage, Bestandsmanagement oder Auftragsmanagement angeboten. Ebenfalls typische Merkmale für die Kontraktlogistik sind daher die langen Vertragslaufzeiten, sowie eine, aufgrund der hohen Individualisierung, eingeschränkte Marktvergleichbarkeit. Ebenso besteht ein echter Wettbewerb nur während den Ausschreibungsphasen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet das starke Wachstum der Logistikbranche, begründet durch zunehmenden Kostendruck und unternehmerisches Outsourcing, und definiert die Zielsetzung der Arbeit.
2 Grundlagen: In diesem Kapitel werden das Modell der Wertschöpfungskette nach Porter sowie die theoretische Abgrenzung zwischen klassischer Unternehmenslogistik und Supply Chain Management erläutert.
3 Hauptteil: Der Hauptteil systematisiert Logistikdienstleister in vier Kategorien (1PL bis 4PL) und analysiert die Kontraktlogistik hinsichtlich ihrer Merkmale sowie spezifischer Problemstellungen.
4 Schluss: Das Kapitel fasst die zentralen Erkenntnisse der Arbeit zusammen und reflektiert kritisch über die ökonomischen Folgen und das Risiko von Know-how-Verlusten beim Outsourcing.
Schlüsselwörter
Kontraktlogistik, Supply Chain Management, Logistikoutsourcing, 3PL, 4PL, Wertschöpfungskette, Logistikdienstleister, Kernkompetenzen, Kostendruck, Dienstleistungsangebot, Risikomanagement, Outsourcing-Grad, Transportlogistik, Lagerlogistik, Prozessoptimierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die moderne Logistikbranche, insbesondere den Prozess des Logistik-Outsourcings und die Rolle der verschiedenen Dienstleistertypen bei der Optimierung der Wertschöpfungskette.
Welche Themenfelder stehen im Zentrum?
Zentrale Themen sind die Typologien von Logistikdienstleistern (von 1PL bis 4PL), die theoretische Abgrenzung von Logistik und SCM sowie die spezifischen Charakteristika der Kontraktlogistik.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Darstellung gängiger Logistik-Dienstleister-Typen sowie die detaillierte Erläuterung der Kontraktlogistik inklusive ihrer Vor- und Nachteile für die beteiligten Partner.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, die Konzepte wie das Wertschöpfungsmodell nach Porter und aktuelle Definitionen zur Logistik und zum SCM zusammenführt und reflektiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine Klassifizierung von Dienstleistern sowie eine tiefgreifende Betrachtung der Kontraktlogistik, insbesondere deren definitorische Merkmale und Risikobereiche.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Schlüsselbegriffe sind Kontraktlogistik, Logistikoutsourcing, 3PL, Wertschöpfungskette, Prozessoptimierung und Risikomanagement.
Was unterscheidet einen 3PL von einem 4PL Dienstleister?
Während 3PL-Dienstleister operative Tätigkeiten wie Transport und Lagerung mit eigenen Anlagen ausführen, fungieren 4PL-Anbieter als strategische Koordinatoren, die das Management übernehmen, ohne zwangsläufig über eigene operative Kapazitäten zu verfügen.
Warum wird Outsourcing in der Logistik kritisch gesehen?
Kritikpunkte sind insbesondere der Verlust von unternehmensinternem Know-how, eine hohe Abhängigkeit vom Dienstleister sowie hohe Wechselkosten bei einer unvorhergesehenen Beendigung der Vertragsbeziehung.
Welche Rolle spielt die Branche bei der Kontraktlogistik?
Die Branchenfokussierung ist entscheidend, da Kunden primär ihre eigene Branche im Blick haben, während Dienstleister ihre logistische Expertise einbringen, was bei Vertragsverhandlungen zu gegensätzlichen Interessen führen kann.
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- Thomas Berners (Author), 2019, Supply Chain Management und Kontraktlogistik, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/463901
