Supply Chain Management und Kontraktlogistik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gliederung

2 Grundlagen
2.1 Wertschöpfungskette
2.2 Logistik und Supply Chain Management

3 Hauptteil
3.1 Typologien von Logistikdienstleistern
3.1.1 First Party Logistics Provider (1PL)
3.1.2 Second Party Logistics Provider (2PL)
3.1.3 Third Party Logistics Provider (3PL)
3.1.4 Fourth Party Logistics Provider (4PL)
3.2 Kontraktlogistik
3.2.1 Typische Merkmale der Kontraktlogistik
3.2.2 Problembereiche der Kontraktlogistik

4 Schluss
4.1 Zusammenfassung
4.2 Kritische Reflektion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Umsatz der Logistikbranche in Deutschland von 1995 bis 2017 (in Mrd. €)

Abbildung 2 Modell einer Wertkette nach Porter

Abbildung 3 Logistik Phasen

Abbildung 4 Grundmodell der Supply Chain

Abbildung 5 Begriffliche Zusammenhänge im Supply Chain Management 15

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Logistikbranche ist aus der heutigen Industrie kaum mehr weg zu denken. Kaum eine Wirtschaftsbranche verzeichnet in den letzten zwei Jahrzehnten ein so starkes Wachstum wie die Logistikdienstleistung. Die folgende Abbildung zeigt eine Verdoppelung des Umsatzes innerhalb der letzten 20 Jahre auf über 260 Mrd. Euro in 2017.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Umsatz der Logistikbranche in Deutschland von 1995 bis 2017 (in Mrd. €) ²

Getrieben wird das anhaltende Wachstum durch den immer stärker werdenden Kostendruck auf einzelne Unternehmen, der Konzentration auf innerbetriebliche Kernkompetenzen und dem damit verbundenen Outsourcing der Wertschöpfungskette. Durch diese wirtschaftlichen Optimierungen werden Tätigkeiten, die nicht den Kernkompetenzen entsprechen, ausgelagert.³ Werden aus einem Unternehmen logistische Kern-, und/oder Zusatzleistungen dauerhaft an einen Dritten vergeben, so spricht man von Logistikoutsourcing. Die Motivation für ein Logistikoutsourcing kann im Wesentlichen aus dem Kostenziel, dem Leistungsziel, sowie dem Ziel nach Flexibilität entstehen.⁴

Entscheidet sich beispielsweise ein Automobilzulieferunternehmen im Rahmen seiner Beschaffungsstrategie die logistischen Kernund Zusatzleistungen auszulagern, wie z.B. das Verpacken, Labeln und Kommissionieren von Waren für eine Just in Time Anlieferung, muss es sich einen oder mehrere geeignete(n) Partner suchen. Das Aufgabenspektrum der Logistikdienstleister breitet sich in Folge der oben geschilderten Optimierungsmaßnahmen immer weiter aus. Doch welche Typologien werden bei den Logistikdienstleister unterschieden? Welche Bedeutung hat die Kontraktlogistik in diesem Zusammenhang?

1.2 Zielsetzung und Gliederung

Das Ziel dieser Studienarbeit ist es die gängigen Typologien der Logistikdienstleister darzustellen. Anschließend soll die Bedeutung der Kontraktlogistik im Bereich der Logistikdienstleistung erläutert, sowie auf die typischen Merkmale sowie Problembereiche eingegangen, werden.

Die Ausarbeitung beginnt im Kapitel2. mit den allgemeinen Grundlagen der Wertschopfungs­ kette sowie der Abgrenzung zwischen Logistik und Supply Chain Management. Dieser Teil gibt einen Einblick in die grundlegenden Aufgaben der Logistik.

Im folgenden Kapitel 3 werden die einzelnen Typologien der Logistikdienstleister gegeniiberge­ stellt. Im spateren Verlaufwird dann ausfiihrlich auf die Kontraktlogistik, deren typischen Merk­ male sowie typischer Problembereiche eingegangen.

Das letzte Kapitel 4 gibt eine Zusammenfassung dieser wissenschaftlichen Arbeit und rundet die Studie mit einer kritischen Reflektion ab.

2 Grundlagen

2.1 Wertschopfungskette

Um den Zusammenhang zwischen Unternehmen und der Logistik zu verdeutlichen eignet sich das Konzept von Porter (siehe Abbildung 2). Micheal Eugene Porter beschreibt die Wertschop­ fungskette (aus dem Englischen ,Value Chain") eines Unternehmens in fiinfPrimiiraktivitaten die von vier Unterstiitzungsaktivitaten unterstiitzt werden. Urn, wie in Kapitell.l beschrieben, auf den permanent wachsenden Kostendruck zu reagieren und urn einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten, eignet sich die vereinfachte Unternehmensdarstellung von Porter sehr gut. Durch die Unterscheidung zwischen Primiirund Sekundaraktivitaten lassen sich mogliche Verbesserungs­ und Kosteneinsparpotentiale aufdecken. ,,Grundsatzlich misst die Wertschopfung die selbst er­ stellten Leistungen einer Unternehmung, abziiglich erbrachter Vorund Fremdleistungen. " ⁵ Hierbei stehen die fiinf Primaraktivitaten der Wertschopfungskette im Vordergrund.

Nicht unbeachtet sollen aber auch die Sekundaraktivitaten eines Unternehmens sein. Oft werden diese Bereiche nicht in den Verbesserungsprozess einbezogen wodurch Unternehmen Gefahr laufen langfristige Wettbewerbsvorteile zu verlieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Modell einer Wertkette nach Porter⁶

2.2 Logistik und Supply Chain Management

Die beiden Begriffe „Logistik“ und „Supply Chain Management“ werden in der Praxis fälschlicherweise oft synonym verwendet. Um eine saubere Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten herzustellen beginnen wir zuerst mit der Definition der Logistik.

Unter Logistik versteht man im Allgemeinen die „marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Materialund dazugehörigem Informationsflusses zwischen einem Unternehmen und seinem Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinem Kunden.“⁷ Damit konzentriert sich die Logistik vor allem auf das Unternehmen selbst, bzw. einschließlich auf die Ströme der vorgelagerten Lieferanten sowie der nachfolgenden Kunden.

Die folgende Abbildung verdeutlicht die vier Phasen der Logistik entlang der betrieblichen Wertschöpfungskette, beginnend mit der Beschaffungslogistik, über die Produktionslogistik bis hin zur Distributionslogistik. Die vierte Phase der innerbetrieblichen Logistik ist die Entsorgungslogistik. Eine (Unternehmens-) Logistik beschäftigt sich daher primär mit dem physischen Materialfluss (der Warenverfügbarkeit) innerhalb des Unternehmens sowie zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt. Die Funktionen der Raumund der Zeitüberbrückung stehen im Mittelpunkt.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Logistik Phasen ⁹

Abzugrenzen von der Logistik ist das Supply Chain Management (SCM). Das Supply Chain Management bedient sich zwar der (Unternehmens-) Logistik für die Raumund Zeitüberbrückung von Waren, geht aber einen Schritt weiter, bzw. ist sozusagen eine Weiterentwicklung der klassischen Logistikkette.

Eine exakte Definition des Begriffs „Supply Chain Management“ (im Deutschen mit „Verwaltung der Wertschöpfungskette“ gleichzusetzen) geht aus der aus aktuellen Literatur nicht hervor. Es findet sich unter anderem Beschreibungen aus dem Blickwinkel der verketteten Auftragsabwicklung, über den Ansatz der kombinierten Materialund Informationsflüsse bis hin zum Ansatz der verknüpften Wertschöpfungsketten. Allgemein akzeptiert scheint hingegen zu sein, dass im Supply Chain Management, basierend auf dem Ansatz der Wertschöpfungskette (Value Chain) nach Porter¹⁰, der Gedanke einer Integration von Unternehmensaktivitäten ausgegangen wird.¹¹

Während bei der (Unternehmens-) Logistik ein Unternehmen im Mittelpunkt steht, geht das Supply Chain Management über die Unternehmensgrenzen hinaus und stellt die gesamtheitliche Versorgungskette dar. Die folgende Abbildung verdeutlicht die horizontale Erweiterung der Unternehmenslogistik, beginnend bei der Rohstoffgewinnung bis zum Konsumenten.¹² Ausgehend vom Konsumenten verknüpft das Supply Chain Management die gesamten Wertschöpfungsstufen bis zur Rohstoffgewinnung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Grundmodell der Supply Chain ¹³

Tatsächlich handelt es sich beim Supply Chain Management aber nicht nur um eine horizontale Kette, sondern vielmehr um ein Netzwerk¹⁴. Es sind mehrere Rohstofflieferanten, Vorproduktionslieferanten und Produktionswerke in dieser Supply Chain. Die fertigen Produkte gehen dann an unterschiedliche Händler und letztendlich an eine Vielzahl an Konsumenten. Folgende Abbildung zeigt ein beispielhaftes Netzwerk einer Supply Chain, welches neben dem Materialfluss natürlich auch den Informationsund Geldfluss beinhaltet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Begriffliche Zusammenhänge im Supply Chain Management¹⁵

[...]

¹ Fraunhofer (Fraunhofer SCS); Bundesvereinigung Logistik, Handelsblatt, Nr 45/2018, 5. März 2018, S 26

² Fraunhofer (Fraunhofer SCS); Bundesvereinigung Logistik, Handelsblatt, Nr 45/2018, 5. März 2018, S 26

³ Vgl. RAUBENHEIMER, H. (2010), S 7

⁴ Vgl. WINTER, K. (2013), S 73

⁵ WERNER, H. (2013), S5

⁶ Vgl. PORTER, M.E. (1998), S260

⁷ SCHULTE, C. (2012), S 1

⁸ Vgl. WERNER, H. (2013), S16

⁹ Vgl. BRÄKLING, E., LUX J., OIDTMANN K. (2014), S 6

¹⁰ Vgl. PORTER, M.E. (1998), S. 240ff

¹¹ Vgl. WERNER, H. (2013), S. 5

¹² Vgl. TRIPP, C. (2019), S. 63

¹³ In Anlehnung an OTTO (2002), S. 89

¹⁴ BRETZKE, WR. (2015), S. 77

¹⁵ POPPE, U. (2017), S 52