Die prozessorientierten Organisationskonzepte Total Quality Management und Business Process Reegineering. Ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen

3 Prozessorientierte Organisationskonzepte
3.1 Total Quality Management (TQM)
3.1.1 Historische Entwicklung
3.1.2 Konzept und Inhalt
3.2 Business Process Reengineering (BPR)
3.2.1 Historische Entwicklung
3.2.2 Konzept und Inhalt
3.3 Erkenntnisse aus der Praxis
3.3.1 TQM
3.3.2 BPR

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Vergleich der Funktions- gegenüber der Prozessorganisation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung ist ein wahrzunehmendes Kaufkriterium. […] Darüber hinaus stellt die Qualität einen nicht unbeträchtlichen Kostenfaktor dar. Untersuchungen haben ergeben, dass einzelne Unternehmen 20 bis 30 % des Umsatzes für die Fehlerbehebung aufwenden […].“¹ Organisationen führen zur Gewährleistung einer gleichbleibenden Qualität bzw. zur Steigerung der Qualität prozessorientierte Organisationskonzepte wie Total Quality Management (TQM) oder Business Process Reengineering (BPR) ein. Während TQM die Verbesserung der Prozesse und damit die Vermeidung von Fehlern verfolgt, zielt BPR auf ein Reengineering der Geschäftsprozesse ab.

Beide Konzepte versprechen dem Kunden eine höhere Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität durch eine bessere Prozessqualität. „Alles, was in einer Organisation passiert, verläuft in Prozessen, die immer weiter verbessert werden können.“²

Dieses Assignment soll einen Überblick über die Organisationskonzepte TQM und BPR verschaffen. Dazu werden die Prinzipien und die Orientierung an Prozessen erläutert sowie Erfahrungen aus der Praxis betrachtet.

Nach den relevanten Begriffsbestimmungen und -erläuterungen folgt im Hauptteil die Betrachtung der prozessorientierten Organisationskonzepte TQM und BPR. Dabei werden die Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte sowie die Kerninhalte betrachtet. In Kapitel 3.3 folgen Erkenntnisse aus der Praxis für beide Konzepte sowie vorherrschende Probleme bei der Implementierung. Das Fazit schließt mit einem Ausblick auf das partizipative BPR-Konzept und die Kombination aus BPR und TQM ab.

2 Grundlagen

Die klassische Organisationslehre legt den Schwerpunkt auf die Gestaltung der Aufbauorganisation. Prozesse werden dabei dem ständig geänderten Aufbau von Funktionsbereichen untergeordnet. In prozessorientierten Organisationen wird dagegen der Fokus auf die Prozesse gelegt. Dadurch gestaltet sich der Organisationsaufbau an den Prozessen. In der folgenden Tabelle sind die markanten Unterschiede beider Organisationstypen dargestellt.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Vergleich der Funktions- gegenüber der Prozessorganisation ⁴

Das Wort Prozess (engl. „Process“) stammt aus dem lateinischen processus bzw. procedere und bedeutet ‚das Fortschreiten, Fortgang, Verlauf‘ respektive ‚fortschreiten‘.⁵ In der Literatur besteht weitgehende Einigkeit, „dass ein Prozess eine Abfolge von Aktivitäten bzw. Aufgaben ist, die zeitlich und logisch aufeinander aufbauen, und die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind“.⁶ In Prozessen wird das EingabeÆVerarbeitungÆAusgabe-Modell (EVA) angewendet. Ferner werden Prozesse gewöhnlich mehrfach bzw. kontinuierlich durchlaufen.⁷

Die beiden Begriffe Prozess und Geschäftsprozess (engl. „Business Process“ = BP) werden fälschlicherweise häufig synonym verwendet. Geschäftsprozesse stellen eine Untermenge der betrieblichen Prozesse dar. Ein Geschäftsprozess beinhaltet eine Abfolge von wertschöpfenden Tätigkeiten zur Stiftung von Kundennutzen.⁸

Geschäftsprozesse werden in Kernprozesse und Hilfsprozesse unterteilt. Kernprozesse beeinflussen die Kundenzufriedenheit und besitzen Unterscheidungsmerkmale gegenüber den Wettbewerbsunternehmen. Während Kernprozesse direkt wertschöpfende Prozesse sind, sind Hilfsprozesse nicht wertschöpfend, sondern verursachen sogar Kosten. Allerdings sind Hilfsprozesse für die Erhaltung der Betriebsbereitschaft von Kernprozessen notwendig.⁹

Das Wort Qualität (engl. „Quality“) stammt aus dem lateinischen qualitas bzw. qualis und bedeutet ‚Beschaffenheit, Eigenschaft‘ respektive ‚wie beschaffen‘.¹⁰ Für die einheitliche Verwendung wurde der Begriff Qualität [Hervorhebung im Original] in der DIN EN ISO¹¹ 9000 definiert: Qualität ist der „Grad, in dem ein Satz inhärenter¹² Merkmale Forderungen erfüllt.“¹³

„Der Begriff „Qualität“ umfasst eine Vielzahl von Eigenschaften, die sich alle dem Überbegriff „Anforderungen“ zuordnen lassen. Dies umfasst Haupt- und Nebenfunktionen des Produktes, Zuverlässigkeit, verfügbare Service- und Unterstützungsleistungen im Gebrauch, Gewährleistungen, Design, aber auch Erfüllung der Anforderungen an die Herstellung wie Vermeidung von Kinderarbeit, sowie Schonung von Ressourcen und Umwelt.“¹⁴

Qualitätsmanagement (engl. „Quality Management“ = QM) ist in der DIN EN ISO 9000 definiert als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Lenken einer Organisation bezüglich Qualität […]“.¹⁵ Total Quality Management (TQM), als Umfassendes Qualitätsmanagement zu übersetzen, ist in der gleichen Norm definiert als „Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Leitung und Lenkung einer Organisation unter Teilnahme aller ihrer Mitglieder“.¹⁶

Aus den Forderungen für QM wurden Qualitätsmanagementsysteme (QMS) erstellt. Festgelegt sind in den grundlegenden Konzepten eines QMS u.a. „Tätigkeiten, mit denen die Organisation ihre Ziele ermittelt und die Prozesse und Ressourcen bestimmt, die zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse erforderlich sind. Das QMS führt und steuert in Wechselwirkung stehende Prozesse und Ressourcen, die erforderlich sind, um Werte zu schaffen und die Ergebnisse für relevante interessierte Parteien zu verwirklichen.“¹⁷

3 Prozessorientierte Organisationskonzepte

3.1 Total Quality Management (TQM)

3.1.1 Historische Entwicklung

Die Entwicklung zum TQM lässt sich in vier Stufen beschreiben:

In der Praxis wurden bis ungefähr zum Jahr 1960 die Produkte nur einer Endkontrolle unterzogen. Die Theorie hinter dieser „Qualitätskontrolle“ entstand im Taylorismus Anfang des 20. Jahrhunderts.

Bis ~1980 wurde in der Praxis das Konzept der „Qualitätssicherung“ verfolgt. Hinter der Theorie von W. A. Shewhart aus den 1920er Jahren stecken die Aspekte: ‚in die Fertigung vorgelagerte Kontrolle‘, ‚Einrichtung von Regelkreisen mit statistischen Methoden‘ und ‚moderne Methoden des Projektmanagements‘.

Bis ~1990 wurde in der Praxis das Konzept „Qualitätsmanagement“ umgesetzt. Dazu wurden Qualitätsnormen eingeführt, es entstanden die Verpflichtung für das Management und die kontinuierliche Verbesserung, überwiegend in den Fertigungsprozessen.

Seit 1990 führen Unternehmen TQM ein.¹⁸ Die Theorie hierzu lieferten u.a. der Total Quality Control-Ansatz (TQC) des Amerikaners Armand V. Feigenbaum und das Company-Wide Quality Control-Konzept (CWQC) des Japaners Kaoru Ishikawa. TQC wird als umfassende Qualitätsstrategie definiert. CWQC bezieht dagegen die Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen verstärkt ein.¹⁹

3.1.2 Konzept und Inhalt

Die Bezeichnung „Total Quality Management“ enthält die drei Grundpfeiler des Konzepts:

„Total“ bedeutet, dass ganzheitliches Denken erfolgen muss, also weg vom isolierten Funktionsbereich. Dabei sollen alle Mitarbeiter und vor allem der Kunde einbezogen werden.

„Quality“ steht für die notwendige Qualität der Arbeit, Prozesse und des Unternehmens. Daraus soll eine hohe Produktqualität resultieren.

„Management“ bedeutet, dass dem Management eine wichtige Aufgabe übertragen wurde. Es soll mit der Führungsqualität eine Vorbildfunktion einnehmen; Qualität soll bereichs- und funktionsübergreifend wahrgenommen, Team- und Lernfähigkeit gefördert und auf Qualität beharrt werden.²⁰

Diese Grundpfeiler basieren auf 14 Prinzipien, die u.a. in Hummel, T./Malorny, C., Total Quality Management, S. 4–44 nachgelesen werden können. Die drei Kernprinzipien sind die Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung.

Unter Kundenorientierung wird das Ziel der umfassenden Erfüllung der Kundenanforderungen verfolgt. Dazu müssen alle Kundenanforderungen erhoben werden. Zudem müssen die Unternehmensaktivitäten auf den Kundennutzen ausgerichtet werden, da langfristiger Erfolg nur durch eine hohe Kundenzufriedenheit möglich ist. Alle Produkte, Prozesse und Strategien müssen am Kundennutzen bewertet werden. Dabei darf kein Unterschied zwischen externen und internen Kunden gemacht werden.²¹

Das Ziel der Mitarbeiterorientierung ist die Schaffung eines Betriebsklimas, in dem die Qualitätsanforderungen von motivierten Mitarbeitern umfassend umgesetzt werden können. Dies gelingt durch eine Unternehmensausrichtung auf die Mitarbeiter, durch ein Führungsverhalten mit Orientierung am Mitarbeiterwohlergehen, durch Schulung und Qualifizierung der Mitarbeiter, durch einen partizipativen Führungsstil und durch Bemühungen, in denen der einzelne Beschäftigte im Mittelpunkt steht. Der Erfolg der Organisation ist proportional zur Zufriedenheit des Mitarbeiters und dessen Einstellung zu Qualität.

[...]

¹ Schulte-Zurhausen, M., Organisation, S. 324 f.

² Kostka, C., Change Management, S. 125.

³ vgl. Koch, S., Management von Geschäftsprozessen, S. 11 f.

⁴ vgl. Koch, S., Management von Geschäftsprozessen, S. 12.

⁵ vgl. O. V., Duden | Prozess.

⁶ vgl. Koch, S., Management von Geschäftsprozessen, S. 2.

⁷ vgl. Müller, E., Qualitätsmanagement, S. 42.

⁸ vgl. Koch, S., Management von Geschäftsprozessen, S. 2.

⁹ vgl. Rothlauf, J., Total Quality Management, S. 89

¹⁰ vgl. O. V., Duden | Qualität.

¹¹ DIN = Deutsches Institut für Normungen, EN = europäische Norm, ISO = International Organisation of Standardisation; die Norm ist demnach in Deutschland, Europa und International anerkannt; vgl. Müller, E., Qualitätsmanagement, S. 22.

¹² Inhärent = einer Sache innewohnend; vgl. O. V., Duden | inhärent.

¹³ Brüggemann, H./Bremer, P., Qualitätsmanagement, S. 3

¹⁴ Müller, E., Qualitätsmanagement, S. 5

¹⁵ Grabner, T., Operations Management, S. 290

¹⁶ Hummel, T./Malorny, C., Total Quality Management, S. 1.

¹⁷ Grabner, T., Operations Management, S. 297.

¹⁸ vgl. Koch, S., Management von Geschäftsprozessen, S. 203 f.

¹⁹ vgl. Hummel, T./Malorny, C., Total Quality Management, S. 1.

²⁰ vgl. Hummel, T./Malorny, C., Total Quality Management, S. 2 f.

²¹ vgl. Koch, S., Management von Geschäftsprozessen, S. 217 f.