Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffserläuterung ‚Führung‘
2.2 Begriffserläuterung ‚Karriere‘
2.3 Einflussfaktoren auf Führungsfrauen im Allgemeinen
2.3.1 Kulturelle Karrierehindernisse
2.3.2 Personenbezogene Karrierehindernisse
2.3.3 Strukturelle Karrierehindernisse
3 Untersuchung der Führungsfrauen in deutschen und japanischen börsennotierten Unternehmen
3.1 Frauenanteil in Vorständen der DAX und MDAX-Unternehmen in D eutschland
3.2 Frauenanteil in Vorständen der Nikkei und TOPIX Unternehmen in Japan
3.3 Vergleichsanalyse
4 Einflussfaktoren auf Führungsfrauen – Vergleich
4.1 Kulturelle Karrierehindernisse
4.1.1 Deutschland
4.1.2 Japan
4.1.3 Vergleichsanalyse
4.2 Personenbezogene Karrierehindernisse
4.2.1 Deutschland
4.2.2 Japan
4.2.3 Vergleichsanalyse
4.3 Strukturelle Karrierehindernisse
4.3.1 Deutschland
4.3.2 Japan
4.3.3 Vergleichsanalyse
5 Fazit
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gender Pay Gap
Abbildung 2: Frauenanteil in Aufsichtsräten der DAX-30
Abbildung 3: Frauenanteil in Vorständen der DAX-30
Abbildung 4: Frauenanteil in Aufsichtsräten der MDAX-Unternehmen
Abbildung 5: Frauenanteil in Vorständen der MDAX-Unternehmen
Abbildung 6: Anteil der Unternehmen der DAX-Gruppen mit einem Frauenanteil
Abbildung 7: Women Boards Nikkei 225 vs TOPIX 100
Abbildung 8: Gründe Frauen unterrepräsentiert in Führung
Abbildung 9: Most difficult issues faced by women and girls in Japan as of March 2018
Abbildung 10: Labor Force Participation Rate by Sex and Age
Abbildung 11: Teilzeitquote insgesamt und nach Geschlecht
Abbildung 12: Durchnittliches Heiratsalter lediger Frauen in Deutschland
Abbildung 13: Kinderlosenquote nach Alter der Frauen mit akademischem Bildungsabschlus (Quelle: Spiegel 2017)
Abbildung 14 Obstacles to marriage
Abbildung 15: Frauenanteil in Führungspositionen in Deutschland nach Branchen im Jahr 2016 (Quelle: Bürgel 2018)
Abbildung 16: Studienanfänger/innen nach Fächergruppen
Abbildung 17: Vollzeit- und Teilzeitquote
1 Einleitung
Frauen machen etwa die Hälfte der Weltbevölkerung aus und sogar mehr als die Hälfte der Arbeitskräfte. 1 Frauen und Männer sind juristisch nicht nur gleichberechtigt, sie haben im Schnitt auch gleiche oder höhere Bil- dungsabschlüsse, Qualifikationen sowie Führungskompetenzen. Dazu kommt das, dass Bildungsniveau beim weiblichen Teil der Bevölkerung viel höher ist als das der männlichen Bevölkerung. Gerade junge Frauen schlie- ßen im Akademikeranteil mit besseren Noten ab. 2 Obwohl der Wert der Karriere bei Frauen kontinuierlich steigt, sind sie innerhalb bestimmter Bran- chen und insbesondere in höheren Führungspositionen im Vergleich mit den Männern unterrepräsentiert. 3 Der Frauenanteil in Führungspositionen des Gesundheits-, Sozialwesens, der privaten Dienstleistungsbranche und vereinzelt im Bereich der Banken und Versicherungen steigen. Jedoch er- höht sich der Anteil der Frauen in den technisch-naturwissenschaftlichen Bereichen nur langsam. 4 In den Fortune-500-Unternehmen, sind gerade einmal 26 Frauen in Führungspositionen was somit 5,2 der weiblichen Be- völkerung ausmacht. 5 Erstaunlich ist das Studien belegen, dass Frauen die besser qualifiziert sind als Männer trotzdem nicht in Aufsichtsräten und Vor- ständen börsennotierter Unternehmen kommen. 6 Um dem entgegen zu wir- ken, führte die deutsche Bundesregierung die gesetzliche Frauenquote ein. Ab 2016 muss der Frauenanteil in deutschen börsennotierten und mitbe- stimmungspflichten Unternehmen 30 % umfassen. 7 Dennoch, zwei Jahre nach Einführung der gesetzlichen Frauenquote ist in Europa der Frauenan- teil in Führungspositionen in Deutschland am geringsten. Die Einbeziehung von mehr Frauen in die Arbeitswelt ist für viele Länder auch von allerhöchs- ter wirtschaftlicher Wichtigkeit. Der mangelnde Anteil von berufstätigen Frauen kann in vielen Hinsichten ein Problem sein. Der Erwerbstätigenan- teil in einem Land schrumpft mit der Zeit, das Bruttoinlandsprodukt sinkt und die Geburtenraten bleiben niedrig, was schlussfolgernd zu einer zunehmen- den wirtschaftlichen Instabilität führt. Japan ist ein gutes Beispiel dafür, dass eine Erhöhung der Erwerbstätigkeit von Frauen hohe Renditen bringen kann. Japan könnte sein BIP langfristig um 13 % erhöhen, wenn der Frau- enanteil der Berufstätigen steigt. Dass gilt generell für Länder mit einer nied- rigen Geburtenrate wie auch viele Länder der EU.8
Wir leben also noch in einer Zeit, in der die Gleichberechtigung und die Chancengleichheit nicht selbstverständlich sind. Den wo auch immer auf dieser Welt, Frauen versuchen immer noch, an die Spitze ihrer Berufe zu kommen. Viele schaffen es nicht, da sie mit einer Reihe von Karrierehinder- nissen konfrontiert werden. Die Entscheidung zwischen dem beruflichen Er- folg und der persönlichen Verwirklichung, ist das Problem, weshalb viele Frauen ihr Ziel nicht erreichen. Dieses Problem ist den Regierungen be- wusst, jedoch ist der Weg von der Erkenntnis zur nachhaltigen Umsetzung oft schwerer als gedacht.
Aus dem thematischen Kontext stellen sich in der vorliegenden Arbeit fol- gende Forschungsfragen, die durch die Bearbeitung der Bachelorarbeit überprüft und analysiert werden sollen:
- Gibt es Unterschiede im Anteil der Frauen in Führungspositionen im Vergleich zwischen Deutschland und Japan?
- Wie ist die Stellung der Frau in der deutschen/japanischen Arbeits- welt?
- Mit welchen Karrierehindernissen haben Frauen in ihrer Karrierelauf- bahn zu kämpfen?
- Wie wird sich das in Zukunft ändern?
In zahlreichen Fachliteraturen wird seit Jahrzehnten über die Gleichberech- tigung und die Chancengleichheit der Geschlechter diskutiert. Diverse Ein- flussfaktoren die Frauen am Aufstieg ihrer Karriere hindern, wurden bereits festgestellt. Jedoch wurde bislang in der Literatur noch kein direkter Ver- gleich zwischen Deutschland und Japan gemacht.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist damit, zu erforschen, inwieweit sich die Karrierelaufbahn einer deutschen Karrierefrau, der von einer japanischen Karrierefrau unterscheidet. Daher erfolgt ein mehrfacher Vergleich zwi- schen Führungsfrauen in Deutschland und Japan.
Zur Untersuchung der Forschungsfrage dient die qualitative Literaturfor- schung. Um einen theoretischen Rahmen zu schaffen, wird im ersten Teil der Arbeit die Definition der Begriffe „Führung“ und „Karriere“ aufgezeigt. Im Anschluss werden allgemeine Faktoren näher beleuchtet, die die Karriere- laufbahn von Führungsfrauen beeinträchtigen. Darauffolgend findet der erste Teil der Untersuchung statt. Hier wird der Frauenanteil in Vorständen und Aufsichtsräten der deutschen und japanischen börsennotierten Unter- nehmen erforscht. Anschließend folgt ein Vergleich der Daten. Im nächsten Schritt wird anhand der erforschten Allgemeinen Karrierehindernisse in Ka- pitel 2.3, untersucht mit welchen Karrierehindernissen die deutschen und japanischen Karrierefrauen in ihrer Karrierelaufbahn konfrontiert werden. Anhand von aktuellen Daten werden diese belegt. Daraufhin folgt die Ver- gleichsanalyse der beiden Länder sowie die Zusammenfassung der wich- tigsten Erkenntnisse.
2 Theoretische Grundlagen
Bei der Untersuchung von weiblichen Führungskräften und ihren Karriere- hindernissen im Vergleich zwischen Deutschland und Japan, stellt sich als erstes die Frage, was unter den Begriffen ‚Führung‘ (2.1) und ‚Karriere‘ (2.2) zu verstehen ist. Daher werden zunächst die allgemeinen Definitionen von ‚Führung‘ und ‚Karriere‘ erläutert. Darauffolgend werden einige allgemeine Einflussfaktoren (2.3) näher betrachtet, mit denen Frauen, bei der Planung und dem Aufstieg ihrer Karriere konfrontiert werden.
2.1 Begriffserläuterung ‚Führung‘
In zahlreichen Literaturen gibt es unterschiedliche Definitionen für den Be- griff „Führung“ und auch im sprachlichen Gebrauch ist das Wort vielseitig zu interpretieren.9 Somit gibt es durch die subjektive Wahrnehmung von
„Führung“ keine einheitliche Begriffserläuterung. Im Folgenden wird eine Auswahl verschiedener Definitionen vorgestellt.
„Wer führt, sorgt dafür, dass sich etwas bewegt. Es geht bei Führung um Bewegung, Veränderung, Entwicklung. (…) Führung gibt Orientierung, wo- hin die Bewegung gehen soll.“ 10
„Führen bedeutet Menschen zielorientiert dazu zu bringen, unter bestimm- ten Bedingungen konkrete Aufgabenstellungen optimal zu erfüllen. (…)“ 11
„Leadership is a process of social influence, which maximizes the efforts of others, towards the achievement of a goal. “ 12
Zusammengefasst wird Führung bei einer zielorientierten Veränderung ein- gesetzt. Die Führungsposition vermittelt den Geführten somit die Unterneh- mensziele, die erreicht werden sollen. Um diese Ziele erreichen zu können, wird von der Führungsposition Planung und Kontrolle verlangt. 13 Eine Füh- rungsposition übernimmt die Verantwortung für die Organisation in ver- schiedenen Bereichen, gleichzeitig vertritt sie ihre Abteilung innerhalb der Organisation. 14 Durch den Umgang mit Menschen, wird eine soziale Fähig- keit der Führung vorausgesetzt. Eine Führungsposition sollte aus diesem Grund genau wissen, wie sie ihre Mitarbeiter am besten motiviert. Es geht also bei Führung nicht nur darum, die Richtung anzuzeigen, sondern darum den besten Weg zu finden, um gemeinsam erfolgreich ans Ziel zu kom- men.15 Eine erfolgreiche Führung setzt auch somit konkrete Führungskom- petenzen voraus. Wichtig ist noch anzumerken, dass eine Führungsposition nicht auf eine bestimmte Rasse, Geschlecht oder Alter beschränkt sein sollte. 16
2.2 Begriffserläuterung ‚Karriere‘
Unter dem Begriff Karriere, ist die berufliche Laufbahn einer Person zu ver- stehen. Die berufliche Laufbahn besteht aus den unterschiedlichen Positio- nen, die eine Person in einem oder mehreren Unternehmen durchlaufen hat. 17
2.3 Einflussfaktoren auf Führungsfrauen im Allgemeinen
Die Kluft der Gleichstellung von Frau und Mann ist in der gut entwickelten Welt noch sehr groß. Insbesondere ist eine Aufteilung der Erwerbsarbeit nach Geschlecht noch immer ein großes Problem. Frauen verdienen weni- ger als Männer, für die gleiche Arbeit. 18 OECD-Daten (Organisation for Eco- nomic Coperation and Development) zeigen das in einigen der entwickelten Länder die Lohnunterschiede am höchsten sind. Im Jahr 2016, betrug der Lohnabstand zwischen den Geschlechtern im Land Japan 25,7% gefolgt von Kanada und USA mit ca. 18%. Deutschland gilt als sehr hoch entwi- ckeltes Land, der HDI (Human Development Index) beträgt aktuell 0,926 und ist somit auf Platz vier der Vereinten Nationen.19 Im Jahr 2016 beträgt für Deutschland der geschlechtsspezifische Lohnunterschied 15,5 % (vgl. Abb. 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Gender Pay Gap
Eine Aufteilung der Geschlechter ist auch in einigen Branchen zu beobach- ten. Frauen weisen in gesundheitswirtschaftlichen Bereichen im Vergleich zu den Männern die Mehrzahl an. Dafür sind Frauen in technisch-naturwis- senschaftlichen sowie in höheren Führungspositionen unterrepräsentiert. 20
Trotz gesetzlicher Frauenquote schaffen es viele Frauen nicht an die Spitze ihrer Berufe. 21 Der Grund dafür, dass keine Geschlechterparität erreicht wird, liegt daran, dass Frauen mit Karrierehindernissen konfrontiert werden.
Die Kultur und Tradition (2.3.1) ist einer der größten Faktoren, weshalb Frauen es nicht in die Führung schaffen. Gefolgt von den personenbezoge- nen Karrierehindernissen (2.3.2) und den strukturellen Karrierehindernissen (2.3.3). Im Folgenden werden, die eben genannten Einflussfaktoren auf Führungsfrauen näher beleuchtet.
2.3.1 Kulturelle Karrierehindernisse
Die Vereinbarkeitsproblematik ist einer der größten Karrierehindernisse ei- ner Frau. 22 Geprägt durch die Kultur, herrscht in vielen Ländern noch eine klassische Geschlechterrolle, weshalb die Kombination von Karriere und Familie für die meisten Frauen nur schwer vereinbar ist. Das Ergebnis ist, dass viele Frauen nur noch teilzeitbeschäftigt werden und manche müssen sich umorientieren falls der alte Beruf mit vielen Reisen verbunden ist. Doch genauso viele entscheiden sich auch dafür, ihre Karriere komplett hinter sich zu lassen und sich auf die Kindererziehung und den Haushalt zu fokus- sieren, während der Mann das Geld nach Hause bringt. Nur selten geben Männer ihren Job für die Kindererziehung auf. 23 Ein gutes Argument dafür ist, dass Männer in den meisten Fällen mehr verdienen als Frauen. In eini- gen Familien wird gar nicht intensiv darüber diskutiert, wer zu Hause bleibt und sich um das Kind kümmert. Es ist ganz klar: Die Frau erzieht das Kind. 24 Frauen leben sozusagen in zwei Welten, auf der einen Seite der Beruf und auf der anderen Seite die Familie. 25 „Es gibt sie nur in zwei abgeleiteten Rollen: als Mütter von Kindern und als Töchter von Eltern. Töchter, die ihre Eltern und Großeltern pflegen. Mütter, die ihre Kinder erziehen.“ 26
2.3.2 Personenbezogene Karrierehindernisse
In gewissen Ländern wird einem das Bild von der perfekten Frau vermittelt. Die perfekte Ehefrau ist für viele eine Frau, die auf ihre Karriere verzichtet und die ihre Kinder erzieht. Auf diese Weise wird jungen Frauen bewusst oder unbewusst vermittelt, dass eine Frau sich um die Familie kümmert und der Mann die Familie ernährt. 27 Viele Frauen verändern sich persönlich nach dem ersten Kind oder der Ehe und sehen ihren alten Beruf als sinnlos oder können sich damit nicht mehr identifizieren. 28
Durch die traditionellen Geschlechterrollen entsteht eine Geschlechterdiffe- renz. Diese wiederrum schüchtert einige Frauen ein, wodurch ihnen die Mo- tivation und der Ansporn sich für Führungspositionen anzustrengen, fehlt.29
Das macht sich bei vielen schon sehr früh in der Studiengangwahl und der Karriereorientierung bemerkbar. Daher denken viele darüber nach, welcher Beruf sich später in ihrem Leben mit der Familie am besten kombinieren lässt. Ein Beruf, wo Überstunden oder viel Reisen zum Alltag gehören, wer- den dann eher selten gewählt. Doch es gibt ehrgeizige Frauen, die diese Situation als Motivation sehen. Doch viele gehen den einfachen Weg und entscheiden sich gegen den Beruf und nur für die Familie. 30
2.3.3 Strukturelle Karrierehindernisse
Auch ein Grund für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositio- nen sind die strukturellen Karrierehindernisse. Damit ist unter anderem die Struktur des allgemeinen Arbeitsmarktes gemeint. Die fehlende Flexibilität der Unternehmen und somit das Arbeitszeitmodell eines Unternehmens macht es Frauen schwer Familie und Beruf zu vereinbaren. Außerdem sind die Kindertagesstätten nicht auf die Arbeitszeiten angepasst, womit das Ar- beiten eine finanzielle Hürde für viele Frauen wird. Aus diesem Grund kön- nen viele Frauen nach der Elternzeit nur auf Teilzeit zurück zu ihrem Beruf kehren. Jedoch sind Führungspositionen nicht für Teilzeitbeschäftigte vor- geschrieben. 31 Es gibt auch Unternehmen in denen generell Frauen eher wenig in höheren Positionen eingestellt werden, was an der Unternehmens- kultur liegen kann. 32
Unternehmen werben mit flexiblen Arbeitszeiten, Mentoring, Work-Sharing und Teilzeit, auf der einen Seite eine gute Struktur und gleichzeitig ein gro- ßes Problem. Den viele Frauen kehren nach der Elternzeit nur auf Teilzeit zurück zu ihrem Beruf und einige aufgrund der fehlenden Flexibilität der Ar- beitgeber gar nicht. 33
3 Untersuchung der Führungsfrauen in deutschen und japanischen börsennotierten Unternehmen
In diesem Kapitel werden aktuelle Erkenntnisse der Frauen in Führung an- hand von Daten der deutschen und japanischen börsennotierten Unterneh- men untersucht.
3.1 Frauenanteil in Vorständen der DAX und MDAX-Unterneh- men in Deutschland
„ Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Der Staat fördert tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern und wirkt auf die Beseitigung bestehender Nachteile hin.“ 34
Das Gleichberechtigungsgesetz steht in der Verfassung schon seit der Gründung der Bundesrepublik, also schon seit fast 69 Jahren. 35 Eine Voll- kommene Gleichberechtigung innerhalb Unternehmen ist allerdings immer noch nicht der Fall und wurde erst spät vom Staat „gefördert“. Erst nach der EinfUhrung der Frauenquote im Jahr 2016 ist Iangsam eine Angleichung sichtbar. Borsennotierte Unternehmen und mittbestimmungspflichtige Un ternehmen sind ab 2016 verpflichtet eine Frauenquote von 30 Prozent in Aufsichtsraten vorzuweisen. AuBerdem sind auch nicht borsennotierte Un ternehmen dazu verpflichtet sich eigene Ziele zur Frauenforderung zu ge ben. AuBerdem mussen Unternehmen bei Wahlen eines neuen Aufsichts rates, Frauen den Vorrang gewahren. Sollte sich keine geeignete Frau fUr diese Position finden lassen, bleibt sie unbesetzt. 36
Seit 2016 liegt der durchschnittliche Anteil von Frauen in Aufsichtsraten der DAX-Unternehmen uber 30%. Die Frauenquote im Jahr 2017 betrug in den DAX-30, 33,3% und steigt kontinuierlich (vgl. Abb. 2). Der Frauenanteil in Vorstanden der DAX-30 hat sich zwar in den letzten Jahren erhoht, lag 2017 jedoch nur bei 13 %. lm Jahr 2018 haben 70 % der Unternehmen mindes tens ein weibliches Vorstandmitglied, bei mindestens zwei Frauen im Vor stand sind es nur noch 13,3 %.Der Anteil der Unternehmen mit mindestens zwei Frauen mit weiblichem Vorstand ist von 2017 bis 2018 urn 6,7% ge sunken (vgl. Abb. 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Frauenanteil in Aufsichtsraten der DAX-30
[...]
1 Vgl. Chief Executive (2016)
2 Vgl. Vgl. Göke/Heupel (2013) S. 350, Schönfeld/Tschirner (2017) S.1.
3 Vgl. Allmendinger (2011) S. 12.
4 Vgl. Janneck/Vincent-Höper (2012) S. 205.
5 Vgl. Forbes (2018)
6 Vgl. Allmendinger (2011) S. 9.
7 Vgl. Bundesregierung (2017)
8 Vgl. Bohnet (2016), S. 17, Wördemann/Yamaguchi (2014), S. 466.
9 Vgl. Ueberschaer (2014) S. 2.
10 Seliger (2014) S. 58.
11 Ueberschaer (2014) S. 2.
12 Vgl. Kruse (2013)
13 Vgl. Tonn (2016) S. 36.
14 Vgl. Henn (2012) S. 28.
15 Vgl. Ueberschaer (2014) S. 2.
16 Vgl. Denmark/Paludi (2013) S. 26.
17
18 Vgl. Schönfeld/Tschirner (2017) S. 2.
19 Vgl. Länderdaten (2017)
20 Vgl. Göke/Heupel (2013) S. 350,
21 Vgl. Schönfeld/Tschirner (20179 S. 1.
22 Vgl. Statista (2018).
23 Vgl. Wördemann/Yamaguchi (2014) S. 265 ff.
24 Vgl. Buchenau (2016) S. 105.
25 Vgl. Allmendinger (2011) S. 12.
26 ebd. S. 11.
27 Vgl. Zeit (2018)
28 Vgl. Tonn (2016) S. 77.
29 Vgl. Cho/Ghosh/Sun/McLean (2017) S. 71.
30 Vgl. ebd. S. 76, Buchenau (2016) S. 106 ff.
31 Vgl. Sinnenburg/ Adam (2013) S. 350 ff.
32 Vgl. Buchennau (2016) S.113, Kaup (2015) S. 62.
33 Vgl. ebd. S. 113 ff.
34 Deutscher Bundestag (Art. 2, Abs. 2).
35 Vgl. Kaup (2015) S. 32.
36 Vgl. Schonfeld/Tschirner (2017) S.1 ff, Neuscheler (2018).