Der Umgang mit Widerständen bei Veränderungsprozessen in Unternehmen

Eine betriebswirtschaftliche Untersuchung


Hausarbeit, 2017
25 Seiten, Note: 5.7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Problembeschreibung von Veränderungsprozessen

3. Ziel dieser Arbeitsleistung

4. Theoretische Modelle und Positionen

5. Praxisbezug der behandelten Theorien und Modelle
5.1 Massnahmen
5.2 Evaluierung der bestehenden Kommunikation

6. Analyse und Bewertung des Praxisgeschehens

7. Entwicklungsmöglichkeiten und Empfehlungen

8. Schlussfazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Change Management

Abbildung 2 Die 7 Phasen der Veränderung

Abbildung 3 Lewin 3-Phasen-Modell

Abbildung 4 Botschaft-Medium Matrix

Abbildung 5 Wechselwirkungen

Abbildung 6 Der Prozess des Wandels

Abbildung 7 Kommunikationsquadrat

Abbildung 8 Change Management

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Phasen der Veränderung

Tabelle 2 Veränderungsprozesse im Praxisbeispiel

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit soll die verschiedenen Einflussfaktoren sowie die daraus resultierenden Problemstellungen beim Umgang mit Widerständen bei Veränderungsprozessen in Unternehmen aufzeigen und im weiteren Verlauf dem Leser die Thematik veranschaulichen. Veränderungsprozesse sind heutzutage allgegenwärtig und aus dem Geschäftsalltag nicht mehr wegzudenken. Veränderungsprozesse, oder „Change Management“ wie es im üblichen Sprachgebrauch häufig verwendet wird, ist gemäss Prof. Dr. Gerhard Schewe die „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements. Zu den harten, revolutionären Ansätzen zählen die Modelle der Corporate Transformation und Business Transformation, die innerhalb des Reengineering propagiert werden. Weiche, stärker evolutionär angelegte Ansätze stammen aus Der Organisationsentwicklung. Sie war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Change Managements. Charakteristisch für Organisationsentwicklung ist das Harmoniepostulat zwischen den Zielsetzungen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeiter“.(Prof. Dr. Schewe, 2016)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Change Management

(Simon L, 2016)

2. Problembeschreibung von Veränderungsprozessen

Je nach Art der Veränderungsmassnahme oder des geplanten Veränderungsprozesses stellen sich sowohl für das Unternehmen als auch für die von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter eine Vielzahl von unterschiedlichen Fragen oder Herausforderungen, die es im Interesse aller am Wandel partizipierenden Personen dann zu beantworten beziehungsweise zu bewältigen gilt. Beim später näher betrachteten Praxisbeispiel handelt es sich um ein international tätiges Unternehmen im Bereich der Distribution von elektronischen Komponenten in welchem ich tätig bin. Im Zuge der zur Zeit laufenden Fusion des Unternehmens mit einem Handelsunternehmen aus den Niederlanden hat der Veränderungsprozess zum Ziel, für die fusionierte Gesellschaft einheitliche Strukturen und Abläufe zu schaffen sowie unter anderem die Umstellung der Unternehmenssoftware auf die diejenige, welche bei den niederländischen Kollegen im Einsatz steht. Nebst der eigentlichen Veränderung an sich, welche eine Fusion mit sich bringt, werden die Organisationsmitglieder mit einer Reihe von Unsicherheitsfaktoren konfrontiert, welche insbesondere Ängste (Angst um den Verlust der Arbeitsstelle, Verlustängste, namentlich Einbusse des eigenen Einflusses im funkton-relevanten Bereich) aber auch Trotzreaktionen und ein Befinden im Schock-Zustand findet Einklang. Im Modell der 7 Phasen der Veränderung nach Kotter werden bei einer Veränderungssituation insgesamt sieben Phasen durchlaufen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Phasen der Veränderung

(Eigene Darstellung)

Das Durchlaufen dieser sieben Phasen ist gemäss der 7 Phasen der Veränderung nach Kotter die Regel für jede Person, welche mit Veränderungssituationen konfrontiert ist.

Nachfolgende Grafik zeigt den Verlauf der individuellen Akzeptanz im Laufe der Zeit nochmals dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Die 7 Phasen der Veränderung

(Change-Leadership, 2017)

Ziel für die fusionierende Unternehmung ist es, von der flächendeckenden internationalen Markenpräsenz des niederländischen Unternehmens zu profitieren und von den seinen starken und auf dem Markt bestens bekannten Marken einen zusätzlichen Nutzen zu den Hauseigenen Marken zu erreichen. Weiter sollen die Informatikinfrastrukturen entschlackt und zentralisiert werden unter niederländischer Führung. Die Abteilung Finanz- und Rechnungswesen wird in der Schweiz geschlossen und dem niederländischen Unternehmen übertragen. Im Zuge dessen müssen sowohl im Debitoren wie auch im Kreditorengeschäft sämtliche in diesem Zusammenhang stehenden Tätigkeiten und Prozesse neu definiert und entwickelt werden. In diesem Praxisbeispiel muss weiterhin angeführt werden, dass die bestehenden Organisationsmitglieder zum Überwiegenden Teil neu im Unternehmen tätig sind und sich teilweise eben erst mit der Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen betraut gemacht haben. Das heisst nun im konkreten Fall das Aufbrechen von noch nicht vollständig beherrschten Arbeitsprozessen mit relativ neuen Mitarbeitern im Unternehmen und das implementieren neuer Arbeitsprozesse.

3. Ziel dieser Arbeitsleistung

Mit der vorliegenden Arbeit soll dem Leser die Wechselwirkungen von Veränderungsprozessen in Unternehmen und die damit einhergehenden Widerständen anhand von ausgewählten Theorien und Modellen mit Bezug auf ein konkretes Praxisbeispiel aufgezeigt werden. Neben dem Modell der 7 Phasen der Veränderung von Kotter, welches im 2. Kapitel beschrieben wird, will der Autor im 4. Kapitel anhand des 3-Phasen-Modells von Kurt Lewin die Veränderungsfähigkeit der Unternehmung innerhalb des Wandels aufzeigen. Da jedoch beim Wandel die Kommunikation eine tragende wie entscheidende Rolle spielt, wird anhand des 4-Seiten Modells von Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun deutlich die Signifikanz einer gut funktionierenden und abgestimmten Kommunikation dargestellt. Eine nicht funktionierende Kommunikation während einer Fusion würde eine erfolgreiche Implementierung der verschiedenen Unternehmensbereiche verunmöglichen. Das gesamte Vorhaben wäre von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Im Praxisbeispiel wurde die Fusion der beiden Unternehmen vom Chief Commercial Officer (CCO) der niederländischen Unternehmung im Rahmen einer Mitarbeiterversammlung den Schweizer Mitarbeitern mitgeteilt. Wie gingen die Mitarbeiter mit diesen Neuigkeiten um und welche Reaktionen und Widerstände stellten sich in der Folge ein? Diese Fragen werden im Kapitel 5 näher erörtert. Im selben Kapitel wird das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin auf das Praxisbeispiel adaptiert und entsprechend abgeleitet. Dem Leser soll anhand des beschriebenen Praxisbeispiels die Bedeutung der verschiedenen Phasen des Wandels innerhalb des Unternehmens vermittelt werden. Darüber hinaus wird auch das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun nochmals aufgegriffen und an seinem Beispiel die Wirkung der verschiedenen Botschaften auf die Organisationsmitglieder gezeigt.

Schliesslich soll im Kapitel 6 das Praxisgeschehen analysiert und bewertet werden unter Einbezug von geeigneten Massnahmen. Konkrete Verbesserungsmöglichkeiten und Massnahmen sowie die Schaffung von praktischen Möglichkeiten werden im Kapitel 7 aufgezeigt. Der Schlusspunkt dieser Arbeit wird mit der Reflexion der Arbeit gesetzt und daraus ein entsprechendes Schlussfazit abgeleitet.

4. Theoretische Modelle und Positionen

In dieser Arbeit befassen wir uns im wesentlichen mit 3 Modellen, welche anhand des Praxisbeispiels adaptiert und in der Folge analysiert und bewertet werden. Es handelt sich um die folgenden Modelle:

- Die 7 Phasen der Veränderung nach Kotter
- Das 3-Phasen-Modell von Lewin
- Das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun

Um den Wandel innerhalb eines Veränderungsprozesses in Unternehmen erfolgreich gestalten zu können, sollten diese genannten Theorien und Modelle möglichst angewendet und situativ auf das jeweilige Unternehmensgeschehen adaptiert werden.

So sagt etwa Dietmar Vahs: „Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist eine klare Veränderungsvision, die in konkrete und für die Mitarbeiter und die Kunden erkennbar zweckmässige und anspruchsvolle Zielvorgaben und Massnahmen umgesetzt werden muss. Ein Teil der Zielvorgaben sollte kurzfristig erreichbar sein, um schnell erste sichtbare Erfolge zu erzielen. Sie motivierende Wirkung von derartigen Erfolgen fördert das Selbstvertrauen der Organisationsmitglieder (Wir schaffen es!) und unterstützt damit die langfristig orientierten Anstrengungen“.(Vahs, Dietmar, 2015)

Gerade der Kommunikation wird ein sehr hoher Stellenwert beigemessen da diese massgeblich am Gelingen von Veränderungsprozessen beteiligt ist. So wird im Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun deutlich, dass jede Botschaft, welche vom Absender versendet wird, den Empfänger auf vierfache Weise erreicht. Und dies ganz gleichgültig, ob ich dies selber will oder nicht. (Prof. Dr. Schulz von Thun, 2017)

Beim 3-Phasen-Modell von Lewin wird innerhalb eines Unternehmens zuerst der bestehende Zustand aufgetaut (unfreezing), dann der eigentliche Wandel eingeleitet (Change) und anschliessend die neuen Prozesse und Abläufe verstetigt und wieder eingefroren (Refreezing). Im nächsten Kapitel wird nun allen genannten Modellen und Theorien Rechnung getragen.

5. Praxisbezug der behandelten Theorien und Modelle

Kulturelle Merkmaleim Praxisbeispiel

Seit ich bei diesem Unternehmen tätig bin habe ich schon einige Projekte und Veränderungen miterlebt. Die Fusion stellt daher lediglich ein Highlight diesbezüglich dar. Ob eine Fusion nun gelingt oder in einem Fiasko endet hängt nicht zuletzt von den kulturellen Merkmalen und Aspekten in einem Unternehmen ab. In meinem Unternehmen stechen folgende kulturellen Merkmale hervor:

- Lernbereite Belegschaft

Da das Unternehmen in der Distribution von elektronischen Komponenten tätig ist und somit ständige technologische Neuerungen auf den Markt drängen sind die Mitarbeiter im Unternehmen sehr aufgeschlossen gegenüber Neuerungen und Neuheiten. Dies ist in diesem Marktsegment eine zwingende Grundvoraussetzung um auf dem Markt bestehen zu können.

- Kommunikationsführung

Die Unternehmung pflegt einen guten Kommunikationsfluss auf allen Ebenen und Kanälen. Sei dies mit den monatlichen Belegschafts-Meetings, in welchen die Mitarbeiter durch den Geschäftsführer (CEO) über den aktuellen Geschäftsgang sowie über Neuigkeiten informiert werden oder die Informationspolitik mittels E-Mail oder Anschlagbrettern.

- Innovatives Umfeld

Gerade im elektronisch/technischen Umfeld ist stetige Innovation nicht nur gefragt, sondern essentiell. Diese Innovationsfähigkeit ist im Praxisbeispiel sehr stark ausgeprägt und wird laufend auf andere Bereiche ausgedehnt.

- Multikulturelle Einflüsse

Am Geschäftssitz des Unternehmens in der Schweiz arbeiten ca. 240 Mitarbeiter aus 21 Nationen (!) zusammen. Diese multikulturelle Zusammenarbeit ist beispielsweise in Zeiten globaler Marktöffnung oder Internationaler Zusammenarbeit ein grosses Plus im Unternehmen. Zudem profitieren die Angestellten von vielfältigem Erfahrungsaustausch von Mitarbeitern aus allen Teilen dieser Welt. Diese Bereicherung an Wissen ist für manch einen Mitarbeiter Gold wert.

- Lernbereite Belegschaft

Die Fusion stellte eine grosse Veränderung für alle Mitarbeiter dar. Trotz anfänglichen Widerständen, welche vor allem in der Zusammenführung der Unternehmen an sich zu suchen waren, stellte sich die Belegschaft auf die bevorstehende Veränderung ein. Da nun mit Systemen der niederländischen Kollegen gearbeitet wurde waren die hohe Lernbereitschaft und der Wille neues zu lernen von entscheidender Bedeutung.

- Kommunikationsführung

Die Kommunikation im Hinblick auf die Fusion wurde wie üblich im Unternehmen auf allen Kanälen (Mail, Intranet, Anschlagbretter, Meetings) durchgeführt. Aufgrund der besonderen Tragweite der Veränderung wurde die Kommunikation sogar noch intensiviert indem das mit der Implementierung beauftragte Projektteam gezielt die entsprechenden Mitarbeiter involvierte.

- Innovatives Umfeld

Das innovative Umfeld der Distrelec ermöglichte nun der Nedis einen einfacheren Zugang zum Unternehmen und zum schweizerischen Markt. Dies wurde in erster Linie mit Hilfe der ICT Lösungen erreicht welche die verschiedenen Systemanbindungen erst ermöglichte. Und da Innovation nicht selten mit der Veränderung einhergeht waren die Rahmenbedingungen denkbar günstig.

- Multinationale Einflüsse

Wie bereits angesprochen arbeiten im Unternehmen in der Schweiz Mitarbeitende aus 21 Nationen. Dies begünstigte in hohem Masse die Fusionierung, da eine Sensibilisierung auf kultureller Basis bereits vorhanden war. So war die Tatsache, dass man nun mit niederländischen Kollegen zusammenarbeiten wird, kein „Kulturschock“ für die Belegschaft.

[...]

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Der Umgang mit Widerständen bei Veränderungsprozessen in Unternehmen
Untertitel
Eine betriebswirtschaftliche Untersuchung
Note
5.7
Autor
Jahr
2017
Seiten
25
Katalognummer
V486788
ISBN (eBook)
9783668972650
ISBN (Buch)
9783668972667
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Widerstände, Motivation, Wandel, Change, Mitarbeitende
Arbeit zitieren
Daniel Ming (Autor), 2017, Der Umgang mit Widerständen bei Veränderungsprozessen in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/486788

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