Der Einfluss der digitalen Transformation auf die strategische Ausrichtung einer online Direktbank

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Begriffserklärungen
2.1. Direktbanken
2.2. Digitale Transformation
2.3. Unternehmensstrategie und Strategisches Management
2.3.1. Strategiefindungsprozess
2.3.2. Externe Analyse
2.3.3. Interne Analyse
2.3.4. Strategieformulierung- und Auswahl

3. Veränderte Rahmenbedingungen
3.1. Aktuelle Ertragssituation
3.2. Regulatorische Rahmenbedingungen
3.3. Neue Technologien durch die Digitalisierung
3.3.1. Blockchain-Technologie
3.3.2. Mobile-Payments
3.3.3. Künstliche Intelligenz
3.3.4. Internet der Dinge
3.3.5. Plattformbanking
3.4. Veränderung der Kundenbedürfnisse

4. Marktteilnehmer
4.1. FinTechs
4.2. Technologie Unternehmen
4.3. Direktbanken
4.4. Filialbanken

5. Ableitung der Forschungsfrage

6. Methodische Vorgehensweise
6.1. Forschungsdesign
6.1.1. Definition von Case Study Research
6.1.2. Ablauf von Fallstudien
6.1.3. Herangehensweise in der Arbeit
6.1.4. Hauptkategorien
6.2. Fallbeschreibung
6.3. Datenerhebung
6.4. Datenauswertung
6.4.1. Datenauswertung I: Interviews
6.4.2. Datenauswertung II: PEST-Analyse
6.5. Ergebnisdarstellung anhand der SWOT Analyse

7. Diskussion

8. Implikationen zur Praxis

9. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Leistungen einer Direktbank

Abbildung 2: Digitale Reife-Benchmark nach Deloitte

Abbildung 3: Das Fünf-Kräfte Modell nach Porter und die Umwelteinflüsse

Abbildung 4: Übersicht der SWOT-Methodik

Abbildung 5: Zins- und Inflationsentwicklung in Deutschland

Abbildung 6: Gesamturteil Kundenzufriedenheit Direktbanken

Abbildung 7: Anzahl der Börsengänge in Deutschland von 1990 bis

Abbildung 8: Häufigkeitsanalyse: Prozentuelle Verteilung der codierten Kategorien

Abbildung 9: Die Häufigkeit der Codes in den Interviews

Abbildung 10: Darstellung der Normstrategien anhand der SWOT-Analyse

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Haben die Filialbanken noch bis Mitte der 1990er regional gedacht, kamen mit der Internettechnologie Direktbanken hinzu. Diese konnten die Masse der Kunden deutschlandweit mit günstigeren Konditionen als die in einer Filiale beratenden Banken ansprechen (vgl. Kapitalanlage-welt Blog, 2016). Der Kunde war nun in der Lage selbständig Wertpapiere zu handeln. Am Anfang war vor allem das Brokerage, also der Wertpapierhandel, das Hauptgeschäft der Direktbanken (vgl. White, 2004, S. 240). Nach der Weltwirtschaftskrise 2007 kam deshalb eine neue strategische Ausrichtung hinzu. Mit dem Wunsch nach stabileren Gewinnen wurden Direktbroker zu Vollbanken mit Tagesgeld und Girokonten ausgebaut (vgl. Karsch, 2007). Dadurch kamen neben den Einnahmen aus Provisionen für Vermittlungen auch die beständigeren Zinseinnahmen hinzu.

Es ist wichtig technologieaffin, risikobereit, offen für neue Wege und anpassungsfähig an neue Strukturen zu sein, um erfolgreich in der digitalen Wirtschaft sein zu können (vgl. BMWi, 2015, S. 16). Mit der Digitalisierung verändert sich diese nun in einem nie vorher gekannten Tempo (vgl. BMWi, 2015, S. 18). Neue Technologien, digitale Prozesse und die sich ständig verändernden regulatorischen Anforderungen und eine langanhaltende Niedrigzinsphase sind für Direktbanken eine ständige Herausforderung geworden (vgl. Hille, 2017, S. 54). Zu diesen äußeren Einflussfaktoren gesellen sich nun auch noch die durch Venture-Capital getriebenen FinTechs (vgl. Hach, Steger und Becker, 2018, S. 11) und Technologie Großkonzerne wie Apple und Google (vgl. Atzler, 2019), als neue Konkurrenten hinzu. Diese agieren global, sind kundenorientierter und bieten die neuste IT-Technologie an (vgl. Hach, Steger und Becker, 2018, S. 13). Daher empfinden vielfach Direktbanken die fortschreitende Digitalisierung als Bedrohung etablierter Strukturen und Geschäftsmodelle. Nicht ohne Grund warnte Microsoft-Gründer Bill Gates bereits 1994 die Banken vor der drohenden Gefahr durch Technologieunternehmen „ Banking is necessary, banks are not “ (Gates 1994, zitiert nach Bitterli, 2016)

Die digitale Transformation ist für Banken somit eine Herausforderung. Sie müssen schnell und konsequent ihr Produkt und Leistungsangebot, sowie die Prozesse an das sich verändernde Kundenverhalten und Marktumfeld anpassen. Ansonsten droht der Verlust von Marktanteilen zugunsten agilerer Wettbewerber (vgl. Hach, Steger und Becker, 2018, S. 14). Die digitale Transformation des Geschäftsmodells kann jedoch nur dann nachhaltigen Erfolg bringen, wenn vor der Erarbeitung und Implementierung digitaler Modernisierungsprogramme die strategische Ausrichtung der Bank im digitalen Zeitalter definiert wird.

Die Frage, die sich nun stellt, ist wie sich eine Direktbank strategisch ausrichten muss, um im Zuge des digitalen Wandels konkurrenzfähig sein zu können.

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit wird es sein, zunächst die Digitalisierung und seine Folgen für die Finanzwelt näher zu betrachten, die aktuelle Situation der Banken und ihrer Kunden darzulegen und die neuen Technologien in der Finanzwelt zu erläutern. Nach einer detaillierten Recherche über die Marktteilnehmer wird anhand einer Beispiel-Direktbank, der Fall-Bank, eine explorative Fallstudie durchgeführt. Dabei werden mit Hilfe der SWOT-Analyse die internen und externen Einflüsse untersucht. Hierzu werden Leitfaden-Interviews geführt. Mit dem dadurch gewonnen Wissen können die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken der Direktbank identifiziert und dadurch eine zukunfts- und wettbewerbsorientiere Handlung abgeleitet werden.

2. Begriffserklärungen

In der vorliegenden Arbeit werden Begriffe verwendet, die im Folgenden definiert und erläutert werden, um dem Leser die Arbeit verständlicher zu machen.

2.1. Direktbanken

Dieses Kapitel bezieht sich falls nicht anders verwiesen auf Keck und Hahn (vgl. 2006, S. 40). Banken haben mit dem Aufkommen des Internets Ende der 1990er Jahre ein neues Privatkundengeschäftspotenzial entdeckt. So entstanden damals rechtlich selbständige Banken, die kein eigenes Geschäftsstellennetz hatten und durch vereinfachte Prozesse günstiger waren als Filialbanken. Oft waren es auch Großbanken, die Tochtergesellschaften gründeten und Direkt Banking unter einer eigenen Marke anboten (vgl. Keuper, 2002, S. 342). In Anlehnung an Swoboda (vgl. 2000, S. 14 ff.) weisen Direktbanken folgende Merkmale und Unterschiede zu Filialbanken auf.

Die Geschäftstätigkeiten konzentrieren sich vor allem auf die wertpapier-affinen Privatkunden. Da sie hauptsächlich als Vermittler (Broker) bzw. Makler für die Kunden dienen und kein Filialnetz besitzen, müssen sie auf einer anderen Art und Weise mit ihnen kommunizieren. Dies geschieht direkt, durch ein kundenspezifisches Marketing und einer kundenfreundlicheren Bedienung, bei der jedoch auf intensive und aufwendige Beratung verzichtet wird. Die Produkte sind nach einem einfachen, standardisierten und strukturierten Prinzip aufgebaut, bei der das Markenimage eine zentrale Rolle spielt. Intern zeichnen sich Direktbanken durch eine flache Aufbauorganisation und teamorientierte Prozessorganisation aus, die eine Geschäftsausrichtung nach Kundenbedürfnissen gewährleisten soll. Direktbanken sind auch drauf bedacht einfache Prozesse, die kostenintensiv wären, outzusourcen, um agil auf dem Markt agieren zu können.

Die Vorteile gegenüber den Filialbanken sind zum einen die ständige Erreichbarkeit via Homepage, das übersichtliche Aufzeigen der Informationen zu den Produkten und vor allem das günstigere und breitere Angebot im Wertpapierbereich (siehe Abbildung 1).

Diese Merkmale führen dazu, dass die Tochtergesellschaften auf Grund ihrer Preisvorteile und dass sie eigenständig am Markt agieren häufig mit der eigenen Mutter in Konkurrenz stehen.

Abbildung 1: Leistungen einer Direktbank

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Swoboda, 2000, S. 20)

Wie in Abbildung 1 zu erkennen, hängen die Leistungen und Produkte der Direktbanken alle miteinander zusammen. Direktbanken erzielen ihre Umsätze nach White (vgl. 2004, S. 241) hauptsächlich über Provisionserträge aus der Abwicklung von Kundengeschäften, der Maklercourtage an den Börsen, Zinsen aus den Wertpapier- oder Dispositionskrediten und den Guthaben auf den Tagesgeld- und Girokonten der Kunden.

2.2. Digitale Transformation

Das Bundesministerium für Wirtschaft bezeichnet die Digitale Transformation als eine „umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft sowie die Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen umzusetzen“ (BMWi, 2015, S. 3). In einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants und dem Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. verstehen die CEOs Bouée und Schaible (Bloching u.a., 2017, S. 6) die digitale Transformation, als eine „ durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und als Anpassung der Akteure an die neuen Gegebenheiten der digitalen Ökonomie. Entscheidungen in vernetzten Systemen umfassen Datenaustausch und -analyse, Berechnung und Bewertung von Optionen sowie die Initiierung von Handlungen und Einleitung von Konsequenzen. Diese neuen Werkzeuge werden viele etablierte Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse grundlegend verändern – ganz im Sinne der ‚schöpferischen Zerstörung´ Schumpeters “. Es ist auch häufig von der Industrie 4.0 die Rede (vgl. BMWi, 2015, S. 8). Laut der PWC Studie (Koch u.a., 2014, S. 3) wird sie durch eine „ zunehmende Digitalisierung und Vernetzung von Produkten, Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen “ gekennzeichnet.

Hirsch-Kreinsen und Hompel (vgl. Hirsch-Kreinsen und Hompel, 2016) teilen die Digitalisierung in zwei Phasen ein. Die erste Phase begann Mitte-Ende der 1990er Jahre, in der die Digitalisierung in die Bereiche von Produktion und Konsum gelangte und erste digitale Interaktionen und Transaktionen im Internet ermöglichte. Die zweite Phase, in der man sich 2019 befindet, eröffnet immer größere Potenziale in der Produktion, in der Forschung und in allen Kernbereichen des ökonomischen Handelns.

Für Alt und Puschmann (vgl. 2016, S. 21 ff.) ist der Begriff Digitalisierung eng mit der Wirtschaftsinformatik verbunden. Sie beinhaltet nach ihrer Theorie zweit Arten der Transformation, eine technische und eine gesellschaftliche. Diese wird im Folgenden weiter erläutert.

Als technische Transformation wird Digitalisierung unter dem Aspekt der Umwandlung von analogen Signalen wie Schrift, Ton etc., die durch das Abtasten der Signale mit sogenannten Analogwandlern geschieht, verstanden. Im Bankbereich werden so beispielsweise papierhafte Überweisungsträger gescannt und in digitaler Form als Grafikdokument archiviert. Anzumerken ist hierbei, dass Banken im Vergleich zu Industrieunternehmen hauptsächlich informationsbasierte Produkte anbieten.

Die gesellschaftliche Transformation, bezieht sich auf die immer höhere Informatisierung in allen Lebensbereichen und dessen Folgen. Merkbar betroffen sind davon vor allem die Prozesse der Unternehmen und deren Geschäftsmodelle, sowie das Verhalten ihrer Kunden. Während die technische Transformation vor allem auf Informatik- und Ingenieurswissenschaften beruht, wird die gesellschaftliche Transformation aus einer sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Sicht erforscht. Daher beschreibt auch Henningsen (vgl. Henningsen, 2017) in einer Capgemini Studie, dass um die Digitalisierung voranzutreiben, es auch einer festen Verankerung der digitalen Strategie in der Unternehmenskultur bedarf.

In Rahmen dieser Arbeit wird daher in Bezug auf Technologie-Trends die erste und für unternehmensstrategische Handlungen hauptsächlich die zweite Sichtweise betrachtet.

Um die digitale Transformation messen zu können, gibt es sogenannte Reifegradmodelle, die aufzeigen, inwieweit Unternehmen den digitalen Wandel bereits vollzogen haben (vgl. Rossmann, 2016, S. 43 f.). Rossmann weist zudem drauf hin, dass es keine Standards in der Modellierung gibt, sondern sich diese in ihrer Konzeption unterscheiden können (vgl. 2016, S. 43).

Deloittes digitales Reifegradmodell (digital maturity model) bewertet die digitalen Fähigkeiten über fünf klar definierte Geschäftsdimensionen hinweg, um eine ganzheitliche Sicht auf die digitale Reife im gesamten Unternehmen zu schaffen (vgl. Deloitte, 2018, S. 10). Diese Geschäftsdimensionen sind Customer, Strategy, Technology, Operations und Organisation & Culture. Eine Deloitte Studie über die digitale Reife europäischer Banken zeigt auf, dass die deutschen Banken zu den digital adopters gehören (siehe Abbildung 2) , was eine geringere Innovationskraft bedeutet (vgl. Groote, Cimochowski und Majewski, 2018, S. 10). Dies bekräftigt auch eine Bankenumfrage von Roland Berger (vgl. Hach, Steger und Becker, 2018, S. 5), die zwar erste Erfolge der Banken in der Digitalisierung sogenannter End-to-End Prozesse anerkennt, gleichzeitig aber auch aufzeigt, dass die Banken sich noch verstärkt mit Basisaufgaben der Transformation beschäftigen.

Abbildung 2: Digitale Reife-Benchmark nach Deloitte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Deloitte Benchmarked markets divided in 4 groups in terms of digital banking maturity (Groote, Cimochowski und Majewski, 2018, S. 9)

Die Auswirkungen der Digitalisierung für Retail Banken auf deren Geschäftsmodell und Strategie wird in einem späteren Kapitel erläutert, da zuerst die Bedeutung einer Unternehmensstrategie dem Leser nähergebracht wird.

2.3. Unternehmensstrategie und Strategisches Management

Da die digitale Transformation die Geschäftsmodelle der Unternehmen von Grund zur Veränderung zwingt, ist eine neue strategische Ausrichtung nötig (vgl. Hille, 2017, S. 12). Um zu verstehen was die Unternehmensstrategie bedeutet, werden die Begriffe Strategie und strategisches Management in diesem Kapitel näher erläutert. Da es jedoch dazu viele Definitionen und Ansätze gibt (vgl. Steuernagel, 2017a, S. 27), kann auf Grund der begrenzten Zeit und Vorgaben in der vorliegenden Arbeit lediglich ein grober Überblick behandelt werden.

Das Wort Strategie stammt aus der altgriechischen Sprache und bedeutet übersetzt Herresführung (vgl. Kotler, Berger und Bickhoff, 2010a, S. Ebook). Dieser militärische Begriff verdeutlicht auch die heutige betriebswirtschaftliche Benutzung.

Nach Hill und Jones (2008, S. 2) ist eine Strategie „ a set of actions that managers take to increase their company´s performance relative to rivals”. Wie Porter dies weiter definiert, geht es bei der Strategieentwicklung um den Wettbewerbsvorteil (competitive advantage) (vgl. Porter, 1985, S. 1 ff.). Dies wird von Hill und Jones (vgl. 2008, S. 4) als ein Vorteil gegenüber Konkurrenten beschrieben, der erzielt wird, wenn die Profitabilität eines Unternehmens die durchschnittliche Profitabilität aller Unternehmen der gleichen Branche übersteigt. Von einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (Sustained Competitive Advantage) reden sie, wenn die Profitabilität über Jahre hinaus über dem Branchendurchschnitt ist.

Einen nicht wettbewerbsfokussierten Ansatz liefern Chan Kim und Mauborgne mit der Blue Ocean Strategy (vgl. 2015), die drauf abzielt eigene Märkte durch Innovation zu schaffen, in der es noch keine Konkurrenz gibt, um langfristig profitabel zu bleiben.

Welge, Al-Laham und Eulerich (vgl. Welge, Al-Laham und Eulerich, 2015, S. 11 ff.) unterscheiden in der unternehmensstrategischen Perspektive zwischen Ansätzen zu der Strategie, wie folgt.

Zum einen gibt es die strategische Planung. Sie bietet eine Antwort auf eine sich immer stärker verändernde Umwelt und steigende Herausforderungen, die ein flexibles Agieren der Unternehmung erforderlich machen. Daher sind die Umweltanalyse und die Analyse des Wettbewerbs von großer Bedeutung.

Zum anderen gibt es das Strategische Management, welches eine Disziplin der Betriebswirtschaftslehre und, im Gegensatz zur strategischen Planung, ein Managementkonzept mit einer eigenen Managementphilosophie ist.

White (vgl. White, 2004, S. 9) zeigt einen Zusammenhang zwischen Strategie und Planung auf. So verbindet er die Popularität vom Strategischen Managements mit der sich veränderten Attitüde zur Planung wie folgt. „ Während des zwanzigsten Jahrhunderts wurden die Techniken der formalen und systematischen Planung sowohl in der kommunistischen als auch in der kapitalistischen Wirtschaft populär. Es ist angemessen, dass die vollständige Mobilisierung von Ressourcen für zwei Weltkriege ein Modell dafür lieferte, wie Planung funktionieren könnte".

2.3.1. Strategiefindungsprozess

Es gibt viele Modelle des Strategiefindungsprozesses, die sich nur wenig in ihren Ansätzen unterscheiden. Daher werden in dieser Arbeit in den folgenden Kapitel die Schritte anhand der Definition von Hill und Jones (vgl. 2008, S. 7 ff.) zur Veranschaulichung und Erklärung als Beispiel herangezogen.

Der Strategiefindungsprozess (strategy-making process) ist der Prozess durch die Manager die Strategie formulieren und integrieren. Anzumerken sei jedoch, dass Strategien nicht immer durch rationales Überlegen entstehen, sondern auch ohne Planung aus dem Unternehmen heraus entstehen können.

Der Prozess kann in fünf Hauptpunkte untergliedert werden.

1. Formulierung der Unternehmensmission und -vision
2. Analyse des externen Wettbewerbsumfelds der Organisation, zur Erkennung der Chancen und Bedrohungen
3. Analyse der internen Umgebung der Organisation, um die Stärken und Schwächen zu ermitteln
4. Auswahl der Strategien, die auf den Stärken der Organisation aufbauen und Korrektur deren Schwächen, um externe Chancen zu nutzen und externen Bedrohungen entgegenzuwirken
Diese Strategien sollten im Einklang mit der Mission und der Vision der Organisation stehen. Sie sollten kongruent sein und ein tragfähiges Geschäftsmodell darstellen.
5. Implementierung der Strategien

Nach der Formulierung der Unternehmensmission sind die interne und externe Analyse die Hauptkomponenten des Strategiefindungsprozesses.

2.3.2. Externe Analyse

Um die Chancen und Bedrohungen des Unternehmens zu erkennen, muss das externe Umfeld des Unternehmens, in dem es operiert, analysiert werden. Die Analyse des Branchenumfelds erfordert eine Bewertung der Wettbewerbsstruktur, einschließlich der Wettbewerbsposition des Unternehmens und seiner größten Konkurrenz. Hierzu kann das Fünf-Kräfte-Modell von Porter (vgl. 1985, S. 4 ff.) von großer Hilfe sein. Mit seinem Konzept zeigt Porter die Wettbewerbsintensität auf, die von der Stärke der fünf Wettbewerbskräfte (siehe Abbildung 3) bestimmt wird. Nämlich der Rivalität unter bestehenden Unternehmen, der Bedrohung durch neue Konkurrenten, der Bedrohung durch Substitutionsprodukte sowie der Verhandlungsstärke von Lieferanten und Konsumenten. Porter weist drauf hin, je stärker diese Kräfte sind, desto weniger können etablierte Unternehmen ihre Preise erhöhen und höhere Gewinne erzielen. Durch das Fünf-Kräfte-Modell kann eine starke Wettbewerbskraft als Bedrohung angesehen werden, da sie die Gewinne schmälert. Eine schwache Wettbewerbskraft wiederum kann als Chance erkannt werden, da das Unternehmen die Möglichkeit hat, dadurch höhere Gewinne zu erzielen. Ändert sich im Laufe der Zeit die Branchenbedingung, so können sich auch die Stärken der fünf Kräfte verschieben.

Die externe Analyse erfordert des weiteren auch eine Betrachtung der Makroumgebung durch die PEST-Analyse (vgl. Gupta, 2013, S. 35), die politische, ökonomische, sozio-kulturelle und technologische Kräfte betrachtet. So führen beispielsweise ökonomische Gründe wie Zinsveränderungen am Markt, Rezessionen oder Inflation zu einer Veränderung der wirtschaftlichen Gegebenheiten, wodurch Unternehmen durch Früherkennung neue Chancen besser nutzen können (vgl. Hill und Jones, 2008, S. 73).

Abbildung 3: Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter und die Umwelteinflüsse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nach Hill und Jones (Hill und Jones, 2008, S. 74)

Dieser marktorientierte Ansatz der Strategieentwicklung wird Market-Based View genannt. Fearns Aussage entsprechend werden Ressourcen eines Unternehmens erst bei der Strategieimplementierung berücksichtigt. Daher geht der marktorientiere Ansatz davon aus, dass die Strategie eines Unternehmens sich hauptsächlich aus der externen Analyse ergibt und notwendige Ressourcen jederzeit bereitgestellt werden können (vgl. Fearns, 2004, S. 2 ff.).

2.3.3. Interne Analyse

Um die Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzuzeigen, muss eine interne Analyse durchgeführt werden. Um weiter Hill und Jones Definition (vgl. 2008, S. 9) zu folgen, müssen die Quantität und Qualität der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten im Unternehmen bewertet werden. Wichtige Qualitäten, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen sind Effizienz, Qualität und Innovation sowie Reaktionsfähigkeit gegenüber dem Kunden. So können die Stärken des Unternehmens in diesen Qualitäten zu einem Wettbewerbsvorteil verhelfen, Schwächen wiederum die langfristige Konkurrenzfähigkeit gefährden.

Nach Thudium (vgl. Thudium, 2013, S. 269 zitiert nach Rühli, 1994, S.42 und S.94) ist die interne Mikrobetrachtung eine Anknüpfung an die Resource-Based View of Strategy, mit der dauerhafter Erfolg einer Unternehmung auf die Besonderheit ihrer Ressourcen im Vergleich zu ihren Mitbewerbern zurückzufuhren ist. Somit wird nicht der Bedarf an Ressourcen wie Lizenzen, Fähigkeiten oder Gebäude von der Marktposition abgeleitet, sondern primär Ressourcen aufgebaut, um damit Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Hamel und Prahalad (vgl. Hamel und Prahalad, 1990, S. 279) wurden mit ihrer Theorie zu diesen Kernkompetenzen bekannt.

2.3.4. Strategieformulierung- und Auswahl

Ist das Umfeld und das eigene Unternehmen analysiert worden, werden im nächsten Schritt die internen Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses), sowie den externen Chancen (oppurtunities) und Risiken (threats) miteinander verglichen. Dieser Vergleich in einer Matrix (siehe Abbild 4) wird SWOT-Analyse genannt und ihr zentrales Ziel ist es, neue Strategien zu identifizieren. Dadurch wird ein unternehmensspezifisches Geschäftsmodell geschaffen, das die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens am besten an die Anforderungen der Umgebung anpasst. Nach Kotler, Berger und Bickhoff (Kotler, Berger und Bickhoff, 2010b, S. E-Book) ist die SWOT-Analyse, die in den 1960er Jahren an der Harvard Business School entwickelt wurde, „ the basic analytical framework for strategy research “. Steuernagel (2017b, S. 77) bezeichnet sie als das „verbindende Element zwischen der strategischen Analyse und der Strategieempfehlung“, da alle obengenannten Dimensionen miteinander kombiniert werden können. Aus dem Vergleich können vier Normstrategien anhand der Dimensionen (S, W, O, T) abgeleitet.

Abbildung 4: Übersicht der SWOT-Methodik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Steuernagel Überblick SWOT-Methodik (Steuernagel, 2017c, S. 78)

Die vier Normstrategien werden von Steuernagel (vgl. 2017b, S. 78 f.) wie folgt definiert:

1. SO-Strategien kombinieren Stärken und Schwächen. Die Strategie zielt auf den Aufbau der Stärke ab, um die erkannte Chance zu nutzen. Dies ist bei Expansion in neue Märkte der Fall.
2. ST-Strategien dienen dazu, Bedrohungen aus dem Umfeld durch die Nutzung der eigenen Stärken zu neutralisieren. Solche Strategien dienen zur Verteidigung des eigenen Wettbewerbsvorteils.
3. WO-Strategien werden entwickelt, um die eigenen Schwächen zu überwinden, um an neuen Chancen teilhaben zu können. Beispielsweise werden Joint Ventures von Unternehmen genutzt, um eigene erfolgreiche Produkte in einem internationalen Mark anbieten zu können.
4. WT-Strategien sind reaktive Strategien aus eigener Schwäche am Markt und Bedrohungen aus dem Umfeld, beispielweise durch neue innovativere Markteilnehmer. Solche Strategien sind häufig Verkauf oder Schließungen.

3.Veränderte Rahmenbedingungen

Retail Banken haben aktuell mit einer schwierigen Situation zu kämpfen. Diese ist eine andere als in den 1980er Jahren, als die Umsätze durch hohe Zinsen und eines kaum veränderten Geschäftsmodells auf lange Jahre stabil schien. Doch seit den 1990er Jahren ändert sich das Umfeld der Banken immer stärker, was die Umsatzgenerierung erschwert (vgl. Keck und Hahn, 2006, S. 45).

Nach Michael Lister (vgl. Lister, 2018, S. 3) machen politische, gesellschaftliche und technologische Veränderungen den Kreditinstituten die meisten Probleme. Auf der einen Seite schafft ein historisches Niedrigzinsniveau den Banken auf der Ertragsseite eine Herausforderung. So liegt der Hauptrefinanzierungssatz der Europäischen Zentralbank seit dem 11. Juli 2012 unter 1% und seit dem 16.März 2016 bei 0% (Deutsche Bundesbank, 2018).

Auf der Kostenseite drücken die seit der Finanzkrise 2007 immer strenger werdenden weltweiten regulatorischen Vorschriften den Gewinn. Diese wurden von internationalen, europäischen und nationalen Bankenaufsichten zur Kontrolle der Institute erlassen. Die Gesetzeszunahmen führen automatisch zu mehr gebundenem Eigenkapitalanteil der Banken und zu erhöhtem Druck bei der Einhaltung der neuen Vorschriften (vgl. KPMG-Studie, 2013, S. 3).

Dies wird alles von einem technologischen Wandel der Digitalisierung umspannt, der Geschäftsmodelle und Finanzmärkte, insbesondere den Zahlungsverkehr, in einem raschen Tempo radikal verändert (Balz, 2018). Auf diesen Wandel müssen Retail Banken vorbereitet sein, um auf neue Marktteilnehmer wie FinTechs und große Technologieunternehmen reagieren zu können. Zudem müssen neue Prozesse umgesetzt und auf die verändernden Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden.

Diese drei Hauptproblemfelder werden in dem folgenden Kapitel genauer beleuchtet.

3.1. Aktuelle Ertragssituation

Die Auswirkungen der Niedrigzinsen beschreibt Lister wie folgt (vgl. Lister, 2018, S. 3 f.). Seit den 1980er Jahren fällt das Zinsniveau und die Inflation in der Bundesrepublik stetig. Die krisenbedingten Maßnahmen der Bundesbank und der Europäischer Zentralbank führten zu einem weiteren Rückgang der Inflation und der Zinsen. Die seit 2012 bei unter 1% liegenden Zinsen sind zur Normalität geworden.

Abbildung 5: Zins- und Inflationsentwicklung in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Böhnke und Rolfes (Böhnke und Rolfes, 2018, S. 4)

Obwohl die Inflation sehr gering ist, können phasenweise negative Realzinsen beobachten werden, welche ein Ausdruck einer Finanzrezession sind (vgl. Böhnke und Rolfes, 2018, S. 4). „Eine solche Finanzrezession ist historisch betrachtet das erfolgreichste Mittel zur Bewältigung von Finanz- und Staatsschuldenkrisen“ (Lister, 2018, S. 4).

Welche Auswirkungen eine Niedrigzinsphase auf die Banken hat, zeigt eine Umfrage mit 1555 deutschen Kreditinstituten der deutschen Bundesbank und der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) (vgl. Deutsche Bundesbank und BaFin, 2017, S. 6 ff.). So schätzen deutsche Banken, dass ihre Gewinne vor Steuern bis 2021 um 9 Prozent und die Gesamtkapitalrentabilität, also der Gewinn plus Zinsen im Verhältnis zum Gesamtkapital, um 16 Prozent sinken werden. Die sinkenden Zinseinnahmen werden durch höhere Provisionseinnahmen kompensiert. Den Banken machen die Wertberichtigungen aus Kreditausfällen deutlicher zu schaffen, die durch den Rückgang des Zinseinkommens durch ausgefallene Forderungen entstehen.

In der Umfrage wurde auch in einem Stresstest das weitere Sinken der Zinsen angenommen. So rechnen Banken damit, dass die Rentabilität vor Steuern um bis zu 60 Prozent zurückgehen wird.

Laut dem Ex-Bundesbank-Vorstand Andreas Dombret (Bundesbank, 2017) steuern die Banken mittlerweile verstärkt dem Rückgang ihrer Gewinne entgegen, diese sind jedoch für eine Kehrtwende noch nicht ausreichend.

3.2. Regulatorische Rahmenbedingungen

Die Krise am amerikanischen Markt für Wohnungsbaufinanzierungen, die sog. Subprime-Krise, hatte sich 2007 zu einer globalen Finanzkrise ausgeweitet, in der viele internationale Banken und unter ihnen auch deutsche Banken involviert waren (vgl. Lesch, 2017, S. 1). Dies war größtenteils der zu wenig regulierten Banken verschuldet, die durch ihren milliardenschweren Liquiditätsverlusten, den weltweiten Finanzmarkt in Gefahr brachten. Damit das in Zukunft nicht mehr geschieht, wurden national und international neue Maßnahmen zur Regulation gebildet, wozu auch beispielsweise die Eigenkapital- und Liquiditätsregulierung Basel III zählt. (vgl. Hartmann-Wendels, 2011, S. 72).

KPMG hat sich in einer 2013 erschienenen Studie (vgl. KPMG-Studie, 2013) die Frage gestellt, wie Geschäftsmodelle der Banken von den regulatorischen Entwicklungen beeinflusst werden und welche Auswirkungen die erhöhte Regulatorik hat. Die befragten Kreditinstitute sehen hier großen bis sehr großen Anpassungsbedarf, der aus den einzelnen Regularien resultiert und Verbesserungen des Geschäftsmodells erforderlich macht.

Insgesamt lässt sich der Gesamtaufwand der unterschiedlichen Regulierungsmaßnahmen, die der Bankenbranche in Deutschland durch die neue Regulatorik seit 2010 entstanden sind, auf jährlich rund 9 Milliarden Euro schätzen (vgl. KPMG, 2013, S. 1).

Nach Istel (vgl. Istel, 2017) sind diese Kosten auch durch den Aufbau integrierter Finanz- und Risikoarchitekturen der letzten Jahre entstanden. Die regulatorischen Maßnahmen haben daher eine enorme Auswirkung auf die IT-Architekturen von Kreditinstituten. Diese erhöhte Komplexität beschreibt Istel durch stärker verknüpfte Daten für Reportings in Echtzeit, die den Regulatoren bereitgestellt werden: „ Mit den komplexeren Systemen steigt auch die Zahl der erforderlichen Datenmigrationen: Sowohl beim initialen Aufbau, wie auch bei jeder Erweiterung zentraler Datenhaushalte müssen Informationen aus anderen Systemen überführt werden. Immer mehr, mithin komplexere Migrationsprojekte sind die Folge und eine zunehmende Herausforderung. “ Das führt dazu, dass die Kreditinstitute sich anstatt auf die Weiterentwicklung ihrer Produkte und Dienstleistungen zu konzentrieren, alles versuchen um die engen Umsetzungsfristen zielgerecht einhalten zu können (Krah, 2017b).

Diese fehlende Innovation verstärkt den positiven Effekt bei den Kunden, den FinTechs haben, da sie sich leichter Vorteile gegenüber den regulierten Großbanken schaffen können (vgl. Beier u.a., 2016, S. 4).

Doch wie sich auch Banken aus der FinTech-Situation Vorteile ziehen konnten, in dem sie als Kooperationspartner mit Vollbanklizenz und so mit einem breiten Angebot, wie auch Kundestamm dienen, können regulatorische Vorschriften auch innovative Geschäftsmodelle hervorbringen. Als eine große Chance für Banken sei die Payment Service Directive II (PSD2) genannt (vgl. Hach, Steger und Becker, 2018, S. 7).

Auch Göbel erkennt dies im Folgenden an (Göbel, 2017, S. 167 f.): „ Regulatorik wird mit Innovation eher selten in Verbindung gebracht, jedoch haben aktuelle Vorgaben, insbesondere die Payment Service Directive 2 (PSD2) oder Instant Payments das Potenzial, den Zahlungsverkehr in Europa nachhaltig zu verändern “. PSD2 ist eine Erneuerung der bestehenden Richtlinie PSD aus dem Jahr 2007 und ist ein für den gesamten europäischen Binnenmarkt einheitliches Regelwerk für den Zahlungsverkehr. Die Direktive regelt die Zulassung für Zahlungsdienstleister sowie die Anforderungen an Prozesse und Systeme, um die Sicherheit der sensiblen Zahlungsdaten sicherzustellen.

Aktuell stellt die kontoführende Hausbank für den Kunden die einzige Stelle dar, bei der er Zahlungen wie Überweisungen und Lastschriften aufgeben kann. Die neue Direktive umfasst grob zwei Punkte, die neu eingeführt werden. Neue Zahlungsdienstleister können mit einem Access to Account (XS2A) auf die Daten der Kunden der Hausbank zugreifen, wenn dieser sie durch die neuregulierte Kundenauthentisierung erlaubt.

Diese neue Form von Zahlungsprozessen wird Open Banking genannt (vgl. FinTecSystems, 2018, S. 11 f.). Durch die Öffnung der Kundendaten- und Funktionen an Drittanbieter entstehen neue Geschäftsmodelle, die Banken sich durch Kooperationen zu Nutzen machen können. Beispielsweise arbeitete die HypoVereinsbank mit dem FinTech MoneyMap zusammen (vgl. Leichsenring, 2017). Die Geschäftsidee war, das Kunden Haushaltskosten sparen, indem sie ihre Daten mit ihren anderen Bankkonten zusammenführen und der Algorithmus von MoneyMap alle Zahlungsdaten analysiert und so Sparpotenziale, bei der Stromrechnung beispielsweise aufzeigt. Somit erhält die Bank durch die Öffnung tiefere Einblicke in die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden und kann diese geschickt genau auf sie abgestimmte Produkte verkaufen.

Es ist verständlich, dass es für Banken eine große Herausforderung ist die regulatorischen Vorschriften fristgerecht einzuhalten und umzusetzen. Jedoch sind diese als Schutz für die Kunden und der Wirtschaft wichtig. Noch schwieriger ist die Situation im digitalen Zeitalter, da die Taktrate der Innovationen sich stetig erhöht. PSD2 ist nur ein neuer technologischer Trend von vielen im Bankensektor. Diese werden im nächsten Kapitel genauer erläutert.

3.3. Neue Technologien durch die Digitalisierung

Wie bereits in vorherigen Kapiteln erläutert verändert die Digitalisierung die Bankenlandschaft. Neue Technologien entstehen und beeinflussen Prozesse und Produkte und somit die Geschäftsmodelle der Banken. Für die Unternehmensstrategie ist es wichtig, diese technologischen Trends zu erkennen und zu verstehen, um in der Zukunft mit der Konkurrenz mithalten zu können. Die größten Trends werden im Folgenden nun genauer dargestellt. Da die Technologien jedoch durchaus kompliziert sind, kann im Rahmen dieser Arbeit nur auf allgemeine Definitionen, die Bedeutung für die Bankenindustrie und den Nutzen eingegangen werden.

3.3.1. Blockchain-Technologie

Mit dem Kursanstieg der Kryptowährung Bitcoin in 2018, kam das erste Mal auch der Name der Technologie dahinter in den Massemedien auf und wurde als das Ende der Banken angekündigt (vgl. Nienhaus, Schieritz und Tönnesmann, 2018). Dass Kryptowährungen keine Randerscheinungen sind, hat auch die Einführung einer eigenen Kryptowährung in dem krisen- und inflationsgeschädigtem Land Venezuela (vgl. FAZ, 2018). Der sogenannte Petro wurde zum offiziellen Zahlungsmittel erklärt.

Die BaFin definiert Blockchain-Technologie wie folgt (BaFin, 2018). „ Blockchains sind fälschungssichere, verteilte Datenstrukturen, in denen Transaktionen in der Zeitfolge protokolliert, nachvollziehbar, unveränderlich und ohne zentrale Instanz abgebildet sind. Mit der Blockchain-Technologie lassen sich Eigentumsverhältnisse direkter und effizienter als bislang sichern und regeln, da eine lückenlose und unveränderliche Datenaufzeichnung hierfür die Grundlage schafft “. Diese Dezentralität ist die Gefahr für private, staatliche, aber auch Zentralbanken, da sie als Vermittler nicht weiter benötigt würden. Sogar die Sicherung von Transaktionen wird über die Blockchain gelöst. Potentielle Anwendungsfälle können eine eigene Kryptowährung, weltweit kostengünstiger Zahlungsverkehr, Schadensmanagement für Versicherungen und Wertpapierhandel bezogene Leistungen, wie Settlement und Clearing sein.

Somit nützt die Blockchain-Technologie insofern, dass die Geschäftsprozesse vereinfacht werden können, wodurch Produkte günstiger werden.

3.3.2. Mobile-Payments

In Deutschland starteten Google Pay im Juni und Apple Pay im Dezember, fast vier Jahre nach der Einführung in den USA, und erleben mit dem E-Commerce Boom der letzten Jahre einen weltweit Aufschwung (Atzler, 2019). Diese Methoden ermöglichen die bargeldlose Bezahlung mit dem Smartphone oder Smart-Watch. Die am häufigsten benutzte Technologie dahinter ist die Near-Field-Communication Technologie (NFC) und das QR-Code-Verfahren, die in modernen Kassensystemen bereits vermehrt eingebaut sind (vgl. Batschkowski, 2017, S. 98). Die Legitimation erfolgt per Finger- oder Face-Scan des Benutzers über sein Gerät (vgl. Apple, 2018) innerhalb weniger Sekunden.

Wie eine Statistik belegt, steigt die Anzahl der digitalen Zahlungen europaweit am höchsten in England um 8% und am zweithöchsten in Deutschland um 6,2 % (Wegener, 2018, S. 8). Dass die Technologie in Deutschland noch am Anfang steht, zeigt eine Umfrage bei der 15% „ gerne immer mit dem Smartphone bezahlen “ wobei aber 43% nie mit Smartphone bezahlen möchten (Statista, 2019c).

Für die Banken bedeutet diese Entwicklung, dass nun nicht nur sie alleine den Zahlungsverkehr steuern, sondern auch große Technologieunternehmen im Markt mitmischen und mit ihrer hohen Anzahl an Geräten viele Kunden gewinnen können.

3.3.3. Künstliche Intelligenz

Wie Faber (vgl. Faber, 2019, S. 26 ff.) im Folgenden erläutert ist die künstliche Intelligenz (KI) eine logische Antwort der Informatik auf die schwierige Herausforderung der Verarbeitung der durch die Digitalisierung entstehenden Datenmengen (Big Data). Da handgeschriebene Programme schnell an ihre Grenzen kommen, werden Algorithmen entwickelt die Daten sortieren, strukturieren und analysieren. Mit diesen Algorithmen besteht mittlerweile auch die Möglichkeit, dass Programme selbst Dinge lernen und Muster und Zusammenhänge in den Daten erkennen. Diese Technologie kann aber nicht nur beispielsweise als ein Bildererkennungsprogramm eingesetzt werden, sondern auch in Robotern „ autonom situations- und kontextbezogene Entscheidungen treffen.“ Des Weiteren ist die KI auch in der Wirtschaft zur Erkennung von statistischen Korrelationen wichtig, die dann auch kommerziell genutzt werden können.

In der Finanzbranche wird die künstliche Intelligenz auch für Technologien wir Robo-Advisors benutzt. Nach der Definition von Jung, Dorner und Glaser (vgl. Jung u.a., 2018, S. 81 ff.) sind Robo-Advisors digitale Plattformen, bei der mit Hilfe der künstlichen Intelligenz und den Eingaben des Kunden ein automatischer Beratungsprozess durchgeführt werden kann. Diese Technologie kann langfristig gesehen zur Abschaffung des klassischen Beratungsprozesses bei Privatbanken führen.

3.3.4. Internet der Dinge

Wie im Kapitel 2.2 bereits erläutert, fällt die digitale Transformation unter dem Begriff Industrie 4.0. Eine weitere häufige Assoziation mit diesem Begriff ist das Internet der Dinge (Internet of Things), oder kurz IoT, die für die Technologie der Maschine-zu-Maschine-Kommunikation steht (vgl. BMWi, 2015, S. 6). Laut dem Bundesministerium für Wirtschaft (vgl. BMWi, 2015, S. 21) sind die Internet of Things, mit intelligenten Funktionen ausgestattet und durch das Internet vernetzte Infrastrukturen, Maschinen und Objekte. Dadurch können sensorbestückte Industrieanlagen, Haushaltsgeräte, Autos oder Verpackungen Daten produzieren und austauschen. Diese Vernetzung trägt auch zu der im Kapitel 3.3.3 beschriebenen steigenden Datenmenge bei.

Angetrieben von der durch das Internet der Dinge verursachten enormen Datenmenge in den verschiedensten Geräten wie Kühlschrank oder Mikrowelle nehmen auch Banken eine große Rolle im Leben und den täglichen Gewohnheiten der Kunden ein. So wird es für Banken möglich sein, die Bedürfnisse der Kunden vorherzusehen und auf ihre veränderten Verhältnisse zu reagieren und zeitnah passende Lösungen anzubieten. Bei Banken wird daher auch von dem Banking of Things gesprochen (vgl. Ziegler, 2015). Durch sie soll der Kunde mit seinen Bedürfnissen und Ansprüchen bedient werden, um den Vertrieb optimieren zu können. Dafür ist es für Banken erforderlich, die enorme Menge an bereits verfügbaren Kundendaten zu nutzen und zusätzlich die vorhandenen Einblicke aus Social Media und anderen Datenquellen einzubinden. Die Auswertung und Analyse dieser Daten geben der Bank die Möglichkeit, ein besseres Verständnis für ihre Kunden zu entwickeln, um auf sie zugeschnittene Lösungen anzubieten.

Aktuelle Ansätze zeichnen sich bereits im Smart Home ab. Es bezeichnet die digital vernetzten und intelligenten Systeme in Wohnräumen (vgl. Bloching u.a., 2017, S. 37). Der Markt wurde gerade erst mit Produkten amerikanischer Technologievorreiter geflutet, beispielsweise mit dem intelligenten Lautsprecher Amazon Echo oder Produkten von Google Home, die mittels Sprachsteuerung Zugriff auf verschiedene Dienste wie Musik-Streaming, Nachrichten oder Rezeptdatenbanken bieten. Zu diesen Geräten haben Banken wie beispielsweise die Consorsbank, Programme für die Sprachsteuerung mit Amazon Echo entwickelt (vgl. Consorsbank, 2017). Hierüber kann der Kunde Wertpapier- und Währungskurse per Sprachsteuerung abfragen.

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