Welche Werte fordern agile Organisationsformen und -techniken?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract / Management Summary

1 Einleitung
1.1 Auslöser für neue Organisationsformen und -techniken
1.2 Die Relevanz
1.3 Die Forschungsfrage und die Ziele
1.4 Abgrenzung
1.5 Gliederung der Arbeit

2 Begriffsdefinitionen
2.1 "agil", Agilität
2.2 Wertebegriff

3 ausgewählte Organisationsformen und -techniken
3.1 eXtreme Programming
3.1.1 Überblick eXtreme Programming
3.1.2 geforderte Werte eXtreme Programming
3.1.3 Warum werden die Werte von eXtreme Programming gefordert
3.2 Scrum
3.2.1 Überblick Scrum
3.2.2 geforderte Werte Scrum
3.2.3 Warum werden die Werte von Scrum gefordert
3.3 Software Kanban
3.3.1 Überblick Software Kanban
3.3.2 geforderte Werte Software Kanban
3.3.3 Warum werden die Werte von Software Kanban gefordert
3.4 Soziokratie
3.4.1 Überblick Soziokratie
3.4.2 geforderte Werte Soziokratie
3.4.3 Warum werden die Werte von der Soziokratie gefordert
3.5 Holacracy
3.5.1 Überblick Holacracy
3.5.2 geforderte Werte Holacracy
3.5.3 Warum werden die Werte von der Holacracy gefordert

4 Auswertungsteil
4.1 die Beantwortung der Forschungsfrage
4.2 Fragestellung: Welche gemeinsamen Werte, Wertegruppen werden gefordert?
4.3 Fragestellung: Welche Einflussfaktoren haben zum Zeitpunkt der Entstehung der Organisationsform, -technik einen Einfluss auf die geforderten Werte gehabt?
4.4 Fragestellung: Sind die geforderten Werte eine Reaktion auf die jeweilige Situation, Herausforderung in der die Organisationsform, -technik entstanden ist?

5 Fazit und Ausblick
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

6 Quellenverzeichnis

Verzeichnis der Darstellungen

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract / Management Summary

In der Informatik Branche sind agile Organisationsformen und -techniken Standard. Ausserhalb der Informatik Branche wird eine starke Zunahme der Verbreitung von agilen Organisationsformen und -techniken beobachtet (Komus & Kuberg, 2017). Auslöser für den Einsatz von neuen agilen Organisationsformen und -techniken ist die dritte industrielle Revolution und Eckstein (2013) äussert sich dazu wie folgt: "Agilität implementiert nicht nur das Wertesystem der dritten industriellen Revolution, sondern trägt auch dem gesellschaftlichen Wandel Rechnung" (S. 83). In dem Zusammenhang wird in der vorliegenden Arbeit die folgende Forschungsfrage untersucht:

Welche Werte fordern ausgesuchte agile Organisationsformen und -techniken.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dass die Lesenden die geforderten Werte im Alltag erkennen und bewusst mit den Werten umgehen können. Damit sollen sie in der Lage sein, die Unternehmensentwicklung, das Recruiting, die Führung von Mitarbeitenden und die tägliche Zusammenarbeit positiv zu beeinflussen.

Um dies zu erreichen, werden die ausgewählten Organisationsformen und -techniken beschrieben, die Werte aufgelistet, sowie Beispiele und Situationen beschrieben, in denen die Werte zum Ausdruck kommen. Die geforderten Werte werden anschliessend anhand der folgenden Fragestellungen betrachtet:

- Welche gemeinsamen Werte, Wertegruppen werden gefordert?
- Welche Einflussfaktoren haben zum Zeitpunkt der Entstehung der Organisationsform,
-technik einen Einfluss auf die geforderten Werte gehabt?
- Sind die geforderten Werte eine Reaktion auf die jeweilige Situation oder Herausforderung in der die Organisationsform, -technik entstanden ist?

Die vorliegende Arbeit ermöglicht es dem Lesenden sich mit den geforderten Werten der ausgewählten Organisationsformen und -techniken auseinanderzusetzen.

1 Einleitung

1.1 Auslöser für neue Organisationsformen und -techniken

Warum verändern sich Organisationen und was sind die Auslöser? Organisationen verändern sich nur dann, wenn sich das Umfeld in dem sie sich befinden ändert (vgl. z. B. Hartmut, 2014; Rifkin, 2011). Hartmut Rosa beschreibt drei Dimensionen von Beschleunigungstendenzen. 1) die technische Beschleunigung, 2) die Beschleunigung des Lebenstempos und 3) der soziale Wandel. Er geht davon aus, dass sich die drei Tendenzen gegenseitig verstärken und dadurch ein System entsteht, welches sich selbst vorantreibt (Hartmut, 2014, S.42). Damit Organisationen, die sich in dem Umfeld (System) bewegen, überleben können, wird "lebenslanges Lernen der Organisation und der Mitarbeiter […] immer wichtiger" (von Ameln & Kramer, 2016, S. 4)

Jeremy Rifkin (2011) spricht vom Beginn der dritten industriellen Revolution, welche durch die Energiewende ausgelöst wird. In dem Zusammenhang beschreibt Eckstein (2013, S. 83) Agilität als Zeitgemäss.

- Agilität implementiert nicht nur das Wertesystem der dritten industriellen Revolution, sondern trägt auch dem gesellschaftlichen Wandel Rechnung, indem Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung zugesprochen wird. (Eckstein, 2013, S. 83)

Bezogen auf eine Organisation, welche neue agile Organisationsformen, -techniken einsetzt oder einführt, bedeutet dies, dass sich die Organisation verändert. Kirsch, Seidl, und Aaken (2010) beschreiben in dem Zusammenhang vier Entwicklungsfelder 1) "Die Handhabung komplexer Probleme", 2) "Die Entwicklung organisationaler Fähigkeiten", 3) "Entwicklung und Sinnmodelle" und 4) "Entwicklung und evolutionäre Führungskonzeption" und empfehlen: "Indem Organisationen ihre organisationalen Fähigkeiten entfalten, können sie lernen, besser mit der Evolution umzugehen." (Kirsch, Seidl, & Aaken, 2010, S. 11).

In der vorliegenden Arbeit geht der Autor davon aus, dass die in der Arbeit ausgewählten Organisationsformen und -techniken (siehe Kapitel 3) aus dem agilen Umfeld die von Kirsch, Seidl, und Aaken (2010) beschrieben Entwicklungsfelder mehrheitlich adressieren.

1.2 Die Relevanz

Untersuchungen und Studien zeigen, dass sich sehr viele Unternehmen mit agilen Organisationsformen beschäftigen und diese auch einsetzen. Besonders in der IT Branche setzen mehr als 80% der Unternehmen bereits agilen Organisationsformen ein (vgl. z.B. Komus & Kuberg, 2017; Kropp & Meier, 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Einsatz von Agilen Organisationsformen und -techniken in der IT Branche

Quelle: Darstellung entnommen aus Kropp & Meier, 2017, S. 7.

Hybrid bedeutet in der Studie von Kropp und Meier (2017) die Mischung von verschiedenen agilen Organisationsformen, -techniken. Scrum wird als die Organisationsform, -technik genannt, die am weitesten verbreitet ist (vgl. z.B. Komus & Kuberg, 2017; Kropp & Meier 2017). Circa 70% der Unternehmen und der Mitarbeitenden weissen eine Erfahrung mit agilen Organisationsformen, -techniken von 3-10 Jahre aus (Kropp & Meier, 2017, S.10).

In der Studie von Komus und Kuberg (2017) haben Unternehmen die Frage: "In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement?" (Komus & Kuberg, 2017, S. 23) wie in Abbildung 2 dargestellt angegeben. Wobei nur 21% der teilnehmenden Unternehmen sich dem Type IT/Software-Hersteller zugeordnet haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Einsatz von Agilen Methoden bzw. agiles Projektmanagement

Quelle: Darstellung entnommen aus Komus & Kuberg, 2017, S. 23.

Aufgrund dieser Zahlen ist davon auszugehen, dass Agile Organisationsformen und - techniken in den kommenden Jahren vermehrt auch in nicht IT Projekten oder IT Firmen Verbreitung findet.

Aus der Sicht des Autors ist damit die Relevanz für die Untersuchung der geforderten Werten von agilen Organisationsformen und -techniken gegeben. Der bewusste Umgang mit den geforderten Werten ist in der Einführung von agilen Organisationsformen und -techniken sowie in der Umsetzung dieser entscheidend.

1.3 Die Forschungsfrage und die Ziele

Die vorliegende Arbeit untersucht ausgewählte agile Organisationsformen und -techniken nach den Werten, die von diesen gefordert werden und beantwortet damit die Forschungsfrage:

Welche Werte fordern ausgesuchte agile Organisationsformen und -techniken.

Um die geforderten Werte für die Lesenden besser fassbar zu machen, werden die ausgewählten Organisationsformen und -techniken beschrieben, die Werte aufgelistet und Beispiele sowie Situationen beschrieben, in denen die Werte zum Ausdruck kommen. Anschliessend werden die geforderten Werte im Auswertungsteil (siehe Kapitel 4) anhand der folgenden Fragestellungen betrachtet:

- Welche gemeinsamen Werte, Wertegruppen werden gefordert?
- Welche Einflussfaktoren haben zum Zeitpunkt der Entstehung der Organisationsform,
-technik einen Einfluss auf die geforderten Werte gehabt?
- Sind die geforderten Werte eine Reaktion auf die jeweilige Situation oder
Herausforderung in der die Organisationsform, -technik entstanden ist?

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dass die Lesenden die geforderten Werte im Alltag erkennen und bewusst mit den Werten umgehen können. Damit sollen sie in die Lage sein, die Unternehmensentwicklung, das Recruiting, die Führung von Mitarbeitenden und die tägliche Zusammenarbeit positiv zu beeinflussen.

1) Unternehmensentwicklung: Es ist für die Lesenden möglich die Unternehmenskultur und die darin vermeintlich, verankerten Werte auf die Passung zu agilen Organisationsformen und -techniken zu spiegeln und gegebenenfalls bestimmte Werte zu verstärken. Dadurch wird die Unternehmenskultur entwickelt. Das bewusste fördern von Werten kann in der Unternehmung die Einführung einer agilen Organisationsform und -technik positiv beeinflussen.
2) Recruiting: Der bewusste Umgang mit Werten kann helfen, Mitarbeitende für die Unternehmung zu gewinnen, die nach den Werten suchen. Im Recruiting selbst, können die Werte als ein Kriterium für die Auswahl von Mitarbeitenden verwendet werden.
3) Führung: Ebenso wie im Recruiting unterstützt der bewusste Umgang mit Werten die Führung. Werte sind Orientierungshilfen und beeinflussen das Verhalten und das Handeln.
4) tägliche Zusammenarbeit (Zusammenleben): Zusammen vereinbarte, gelebte Werte schaffen eine Grundlage in der Unternehmung, auf die wir uns verlassen können.

1.4 Abgrenzung

Die vorliegende Semesterarbeit ist eine Literaturarbeit. Es wird bewusst kein Bezug zu einer konkreten Firmensituation hergestellt. Weitere Fragestellungen in Bezug auf die Werte werden nicht untersucht, da diese nicht im Umfang dieser Arbeit beantwortet werden konnten. Fragestellungen auf die der Autor während der Erstellung der Arbeit gestossen ist:

- Welche Werte beeinflussen eine Organisationsform,- technik besonders positiv?
- Sind die geforderten Werte vom Wertewandel in der Gesellschaft beeinflusst?
- Welche Profile (Persönlichkeitstypen) erfüllen die geforderten Werten besonders gut?
- Welche Erwartungen gibt es an das Unternehmen, damit die Werte gelebt werden?
- Welche Voraussetzungen müssen im Unternehmen gegeben sein, damit Mitarbeitende die georderten Werte leben wollen?
- Welche Führungsinstrumente unterstützen die geforderten Werte?

1.5 Gliederung der Arbeit

Zur Orientierung des Lesenden werden die vier Teile beschrieben, in welche die Arbeit gegliedert ist.

Die 'Einleitung' (Kapitel 1) erläutert den Auslöser für neue Organisationsformen und - techniken, die Relevanz, die Fragestellung und die Zielsetzung.

Im Teil 'Begriffsdefinitionen' (Kapitel 2) werden die wichtigsten Begriffe dieser Arbeit definiert.

Im (Kapitel 3) wird die Auswahl, sowie die 'ausgewählten Organisationsformen und -techniken' beschrieben, die geforderten Werte aufgelistet und Beispiele sowie Situationen dargestellt, in denen die Werte zum Ausdruck kommen.

Im 'Auswertungsteil' (Kapitel 4) werden die geforderten Werte in Bezug zu den Fragestellungen gestellt. Ziel ist es, dass die Lesenden die geforderten Werte im Alltag erkennen, bewusst mit den Werten umgehen und damit die Unternehmensentwicklung, das Recruiting, die Führung von Mitarbeitenden und die tägliche Zusammenarbeit positiv beeinflussen können.

2 Begriffsdefinitionen

Als Grundlage für die Arbeit werden die notwenigen Begriffe definiert. 1) Für die Auswahl (siehe Kapitel 3) der Organisationsformen und -techniken wird der Begriff agil (Agilität) definiert. 2) Der Wertebegriff, damit die Lesenden nachvollziehen können, nach welchen geforderten Werten in der vorliegenden Arbeit gesucht wird.

2.1 "agil", Agilität

Agilität kann aus verschiedenen Gesichtspunkten definiert werden. Der Duden definiert den Begriff agil als "von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig" (Duden). Laut Gloger und Margetich (2018) ist "'Agilität' […] eine Haltung" (S. 5) also ein Verhalten welches sich in der Softwareentwicklung am agilen Manifest orientiert. Im agilen Manifest werden 4 Grundprinzipien definiert: (Beck et al., 2001)

- Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
- funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen
- Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen eines Plans

Gloger und Margetich (2018) schlagen die folgenden Blickwinkel vor (S. 45) (vgl. z.B. Brandes, Gemmer, Koschek & Schültken, 2014)

- Kunden wirklich verstehen
- Liefern, was gebraucht wird
- Organisationen gemeinsam beleben
- Menschen ehrlich begeistern

Aus Sicht des Autors ist eine Organisationsform, -technik dann agil, wenn sie die verschiedenen Gesichtspunkte möglichst berücksichtigt.

2.2 Wertebegriff

Der Wertebegriff hat zwei grundsätzlich unterschiedliche Bedeutungen. Es wird zwischen materiellen und immateriellen Werten unterscheiden (vgl. z.B. Dietzfelbinger, 2008, Joas 1997). In der vorliegenden Arbeit werden geforderte Werte von Organisationsformen und - techniken untersucht und dies sind immaterielle Werte. Im Lexikon der Sozialpädagogik und der Sozialarbeit wird der Begriff immaterielle Werte wie folgt definiert:

- Werte sind im soziologischen Sprachgebrauch allgemeine und grundlegende Orientierungsmassstäbe für das Handeln und Verhalten von Menschen. Sie entstehen im Entwicklungsprozess einer Gesellschaft aus den sich herausbildenden Ideen,

Religionen und Ideologien. Aus ihnen leiten sich die gesellschaftlichen Normen ab. Gleichzeitig bilden sie die Zielvorstellung und Orientierungshilfen für eine Gesellschaft. Werte sind nicht statisch, sondern – wie die Gesellschaft – einem Wandel unterworfen und zudem auch manipulierbar. (Boogaart, Rosenhagen, & Stimmer, 2014, S. 801)

Aus Sicht des Autors kann die Gesellschaft auch als Unternehmen gesehen werden. Demnach entstehen Werte in einem Unternehmen und werden von diesem gleichzeitig eingefordert. Diese Werte dienen einerseits als Orientierungshilfe für die Mitarbeitenden und andererseits um das Verhalten und Handeln der Mitarbeitenden zu beeinflussen.

3 ausgewählte Organisationsformen und -techniken

Die Auswahl der Organisationsformen und -techniken soll sich nach der Erfüllung der genannten Prinzipien des agilen Manifests und von Gloger und Margetich (2018) vorgeschlagenen Blickwinkeln richten (siehe Kapitel 2.1). Für die Auswahl wurden zwei Ansätze verfolgt. 1) Bekannte agile Organisationsformen und -techniken aus der IT Branche und 2) moderne Organisationsformen, welche nach Ansicht des Autors sehr gut zusammengefasst werden von Oestereich und Schröder (2017).

1) IT Branche: Wolf und Bleek (2011) wählen die folgenden vier etablierten agilen Methoden 1) eXtreme Programming, 2) Scrum, 3) Feature Drivern Development und 4) Software-Kanban aus. Sie weisen darauf hin, dass Feature Driven Development im deutschsprachigen Raum eher unbekannt ist (Wolf & Beek, 2011, S. 149) und das nach ihren Erfahrungen die verschiedenen Methoden kombiniert, je nach Projektbedarf, eingesetzt werden können (Wolf & Beek, 2011, S. 1). In der vorliegenden Arbeit werden keine Hybrid Organisationen betrachtet. Vergleiche auch die Verbreitung der Methoden in verschiedenen Studien (vgl. z.B. Komus & Kuberg, 2017; Kropp & Meier 2017)
2) Oestereich und Schröder (2017) beschreiben agile Organisationen von morgen und unterscheiden zwischen 1) Pyramidenförmigen Linienorganisationen, 2) Soziokratische Kreisorganisation, 3) Holokratische Kreisorganisation, 4) Netzwerke, 5) Pfirsichorganisation und 5) Kollegial geführte Kreisorganisation. Die Pyramidenförmige Linienorganisationen ist aus ihrer Sicht das bekannteste Stukturmodell und basiert auf den Ideen von Henri Fayol und Frederick Taylor aus der zweiten industriellen Revolution um die 1920 Jahre (Oestereich & Schröder, 2017, S 72). Die Netzwerkorganisation beschreiben sie als loses Netzwerk zwischen den Mitgliedern mit kaum formalen und vertraglichen Beziehungen (Oestereich & Schröder, 2017, S 78). Pfirsichorganisation und die Kollegial geführte Kreisorganisation sind Mischungen aus soziokratischer und holokratischer Kreisstruktur und Netzwerkorganisation. (Oestereich & Schröder, 2017, S 79)

Die vorliegende Arbeit untersucht die im deutschsprachigen Raum etablierten bekannten agilen Organisationsformen, -techniken aus der IT Branche 1) eXtreme Programming , 2) Scrum, 3) Software-Kanban und die von Oestereich und Schröder (2017) genannte Organisationsformen 4) Soziokratische Kreisorganisation (Soziokratie) und 5) Holokratische Kreisorganisation (Holacracy) nach den jeweils geforderten Werten. Die von Oestereich und Schröder (2017) beschriebenen Netzwerkorganisation und die Mischformen werden nicht betrachtet, da diese aus der Sicht des Autors noch zu wenig Verbreitung in Profitorganisationen gefunden haben.

Die ausgewählten Organisationsformen und -techniken werden beschrieben, die geforderten Werte aufgelistet und Beispiele sowie Situationen beschrieben, in denen die Werte zum Ausdruck kommen.

3.1 eXtreme Programming

3.1.1 Überblick eXtreme Programming

eXtreme Programming ist eine Zusammenstellung von verschiedenen Praktiken. Beck (2003) beschreibt darin aus Erfahrung als Entwickler und Berater die aus seiner Sicht erfolgreichsten Praktiken. Es handelt sich dabei nicht nur um eine Auflistung der Praktiken, sondern auch denen Zusammenspiel. Beck (2003) beschreibt zudem Grundprinzipien die als Verbindung zwischen den Werten und den Praktiken stehen. Die Prinzipien sind Menschlichkeit, Wirtschaftlichkeit, Beidseitiger Vorteil, Selbstgleichheit, Verbesserungen, Vielfältigkeit, Reflexion, Lauf, Gelegenheiten wahrnehmen, Redundanzen vermeiden, Fehlschläge hinnehmen, Qualität, Kleine Schritte sowie Akzeptierte Verantwortung (S. 37).

Als Organisationsform oder -technik können die von Beck (2003) beschriebenen Praktiken verstanden werden, sowie deren Zusammenspiel. Die Primärpraktiken sind: 1) Räumlich zusammensitzen, 2) Komplettes Team, 3) Informative Arbeitsumgebung, 4) Energiegeladene Arbeit, 5) Programmieren in Paaren, 6) Geschichten (Storys), 7) Wochenzyklus, 8) Quartalszyklus, 9) Freiraum, 10) Zehn-Minuten-Build, 11) Kontinuierliche Integration, 12) Testgetriebene Entwicklung und 13) Inkrementeller Entwurf. Die Folgepraktiken werden nach Beck (2003) dann eingesetzt, wenn die Primärpraktiken vom Team beherrscht werden. Folgepraktiken sind: 1) Echte Kundenbeteiligung, 2) Inkrementelle Ausbreitung, 3) Teamkontinuität, 4) Schrumpfende Teams, 5) Ursachenanalyse, 6) Gemeinsamer Quelltext, 7) Quelltext und Tests, 8) Eine Quelltextbasis, 9) Tägliche Ausbreitung, 10) Vertrag mit verhandelbarem Umfang und 11) Bezahlung pro Benutzung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 eXtreme Programming

Quelle: (Eigene Darstellung in Anlehnung an Wolf & Bleek, 2011, S. 156)

"Das Programmieren in Paaren [engl. Pair Programming] war immer schon eine der auffälligsten XP-Praktiken gewesen: Zwei Entwickler programmieren zusammen vor einem Rechner. Dies führt dazu, dass sich die Entwickler ständig gegenseitig kontrollieren und auf Fehler oder umständliches Design aufmerksam machen." (Wolf & Bleek, 2011, S. 154)

3.1.2 geforderte Werte eXtreme Programming

Beck (2003) fordert um erfolgreich zu sein, dass unser Verhalten sich an den folgenden Werten orientiert: (S. 29)

- Kommunikation
- Einfachheit
- Feedback
- Mut
- Respekt, wurde von Beck und Andreas (2004) ergänzt (S. 21)

3.1.3 Warum werden die Werte von eXtreme Programming gefordert

In der folgenden Tabelle werden die von eXtreme Programming geforderten Werte aufgelistet und dazu Beispiele aus dem Alltag, sowie Gründe und Hinweise aufgezeigt, warum der Wert in der Umsetzung der Organisationsform, -technik wichtig ist. (vgl. z.B. Hanser, 2010; Beck, 2003)

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