Fachkräftemangel in Deutschland. Wie gelingt ein gezielter Einsatz des Personalmarketings?

Inhalt

1. Einleitung

2. Theoretische Fundierung
2.1. Fachkräftemangel und Qualifikation in der Sozialwirtschaft
2.2. Ursachen und Folgen des Fachkräftemangels
2.3. Maßnahmen zur Verringerung des Fachkräftemangels
2.4. Personalmarketing
2.5. Strategien im Personalmarketing
2.6. Employer Branding

3. Methodik
3.1. Wahl der Methodologie

4. Forschungsergebnisse
4.1 Auswertung der Ergebnisse
4.2. Interpretation und Vergleich der Ergebnisse mit der Literatur

5. Fazit

6. Literatur

7. Anhang 1: Interview mit Frau L. – 08.09.2019

8. Anhang 2: Interview mit Frau H. – 20.10.2019

1. Einleitung

„Menschen sind definitiv das größte Kapital eines Unternehmens. Es macht keinen Unterschied, ob die Produkte, beispielsweise Autos oder Kosmetik sind. Ein Unternehmen ist nur so gut wie die Menschen, welche es hält“ (Forschelen, 2017, S. 298). Dieses Zitat von Mary Kay Ash macht deutlich, wie wichtig Mitarbeiter für ein Unternehmen sind. Als eines der Ziele des magischen Vierecks wird in der Volkswirtschaft ein hoher Beschäftigungsstand als wichtiges Merkmal für das Wirtschaftswachstum aufgeführt. Qualifizierte Mitarbeiter zu finden und zu halten ist nicht selbstverständlich. Aufgrund der demografischen Entwicklung der letzten Jahre und der Möglichkeit weltweit zu arbeiten, ist der Mangel an Fachkräften in vielen Betrieben verstärkt spürbar. Die Zeiten, in welchen Unternehmen auf geeignete Bewerber warten konnten sind vorbei. Aus aktuellen Umfragen geht hervor, dass mehr als 40% der Unternehmen aus Deutschland und der Schweiz, Schwierigkeiten bei der Suche nach passenden Bewerbern für offene Stellen haben (Tomczak, Von Walter & Henkel, 2011, S.1). Dabei sind dies nicht die einzigen Veränderungen, die zu genannten Schwierigkeiten führen. In einer Studie von DGFP, welche sich mit dem Thema Human Results beschäftigt, werden vor allem auch die sich ständig wandelnden Märkte und die Digitalisierung der Arbeitswelt als ausschlaggebende Gründe für den Fachkräftemangel in Betrieben genannt (Geighardt-Knollmann, 2011). Unternehmen, die von langanhaltendem Arbeitskräfte- bzw. Fachkräftemangel betroffen sind, müssen in einer Volkswirtschaft irgendwann Arbeit durch Geld substituieren, um die fehlenden Arbeitskräfte auszugleichen (Kettner, 2012, S. 15). Dieser Prozess steigert oft die Kosten der Betriebe erheblich, oder ist nicht so effizient, wie im Optimalfall. In der Realität decken Unternehmen den Fachkräftemangel oft durch Überstunden der aktuellen Arbeitskräfte oder die Verringerung ihrer Produktion (Kettner, 2012, S. 16). Vor allem in der Pflegebranche oder im Handwerk sind diese Probleme existenziell. Besonders kleinere Unternehmen kämpfen um ihr Bestehen, wenn für wichtige Aufträge das geeignete Personal fehlt. Somit rückt der Arbeitnehmer in den Fokus und seine Bedürfnisse werden zentraler Bestandteil auf der Suche nach Fachkräften. Hesse (2012), formulierte treffend: „Der Arbeitsmarkt wird in den nächsten Jahren zunehmend zu einem Käufermarkt, in dem die Bewerber, nicht die Unternehmen die Regeln definieren“ (S. 247). Vor allem die jüngere Zielgruppe ist gefragt. Deren Bedürfnisse und Gewohnheiten unterscheiden sich zu großen Teilen von denen älterer Generationen. Wie muss man sich also als Arbeitgeber aufstellen, um für neue Arbeitnehmer attraktiv zu sein? Über welche Kanäle erreicht man besonders viele potenzielle Bewerber? Und was kann gegen den Fachkräftemangel in Deutschland unternommen werden?

Mit diesen und vielen weiteren Fragen beschäftigt sich die vorliegende Facharbeit. Ziel der Arbeit ist es, zu untersuchen, welchen Einfluss Personalmarketing und Employer Branding Strategien auf das Problem des Fachkräftemangels in Unternehmen haben. Dazu stellt sich die folgende Forschungsfrage: Wirken sich der gezielte Einsatz der Maßnahmen im Personalmarketing und Employer Branding Strategien positiv auf die Fachkräfteengpässe der Betriebe aus?

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden zuerst die Begriffe Fachkräftemangel, Qualifikation und Human Resource Management definiert. Dabei wird ein Blick auf die Ursachen und Maßnahmen zur Verringerung des Fachkräftemangels geworfen. Der Fokus der Facharbeit liegt auf der Analyse klassischer und moderner Strategien im Bereich des Personalmarketings. Dabei wird vertieft auf den Pflegesektor eingegangen, der aktuell und zukünftig stark vom Fachkräftemangel betroffen ist. Grundlegend hat die Forschung der Arbeit ein pragmatisches Ziel. Um Bezug zur Praxis herzustellen werden zwei Interviews mit zwei Arbeitnehmerinnen, unterschiedlicher Branchen, mit Führungsverantwortung geführt. Jeweils wird der Ist-Zustand der aktuellen Fachkräfteproblematik der Branche erfragt und später auf die Maßnahmen eingegangen, die unternommen werden, um die eigene Position auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern.

2. Theoretische Fundierung

2.1. Fachkräftemangel und Qualifikation in der Sozialwirtschaft

Laut einer Umfrage im Jahr 2012 gaben 91% der 1000 befragten mittelständigen Unternehmen in Deutschland an, in diesem Jahr neue Mitarbeiter einzustellen. Gleichzeitig bemängelten sie aber, dass ca. 50% der offenen Stellen nur mit großem Aufwand optimal besetzt werden könnten oder unbesetzt blieben (Weitzel, Eckhart, Maier, Laumer, von Stetten & Guhl, 2012, S. 3). Schon 2012 wurde diese Problematik in deutschen Unternehmen mehrmals erforscht. Eine andere Studie aus demselben Jahr betitelt mit Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft gibt an, dass 82% der deutschen Unternehmen vom Fachkräftemangel betroffen sind (König, Schank, Clausen & Schmidt, 2012, S.11). Zur Untersuchung dieses Themas ist es wichtig, zuerst die Definitionen der Hauptbegriffe zu klären. Als eine der aktuellsten Definitionen beschriebt Krüger den Fachkräftemangel kurz als den „Mangel an qualifizierten und motivierten Fachkräften“ (2017, S. 13). Fachkräfte werden im gleichen Schriftstück als „Erwerbsfähige mit mindestens einer abgeschlossenen Berufsausbildung oder einem vergleichbaren Sekundarabschluss“ definiert (Krüger, 2017, S. 13). Die Agentur für Arbeit setzt noch einmal eine genauere Definition zum Mangel der Fachkräfte an: „Fachkräftemangel beschreibt die zahlenmäßige Knappheit an Arbeitnehmern mit den benötigten Fähigkeiten, um die vakanten Positionen zu decken“ (Bundesagentur für Arbeit, 2016, S. 6). In der Literatur wird auch oft vom Arbeitskräftemangel oder Fachkräfteengpässen gesprochen. Dieser Begriff grenzt sich vom Fachkräftemangel ab, indem er nur die offenen Arbeitsplätze mit fehlenden Arbeitskräften in einem bestimmten Gebiet beschreibt (Kettner, 2012, S. 15). Mit einem Gebiet ist hier ein Teilsektor, also eine einzelne Firma oder Stadt gemeint. Fachkräftemangel bezieht sich meist auf eine ganze Branche, ein ganzes Bundesland oder Land. In dieser Arbeit wird der Begriff des Fachkräftemangels verwendet, da Bezug auf ganz Deutschland genommen wird. Gleichzeitig muss aber auch der Begriff der Qualifikation betrachtet werden, da er eine entscheidende Rolle in der Abgrenzung der Fachkräfte von einer allgemein arbeitenden Person spielt. Hegelheimer beschreibt im Jahr 1977 Qualifikation als „die Gesamtheit der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, über die eine Person als Voraussetzung für eine ausreichende Breite in der beruflichen Ersetzbarkeit verfügen muss“ (S. 90). Der Fachkräftemangel zeigt sich oft in Unternehmen als erstes, indem auf offene Stellen keine, oder nur wenige Bewerbungen, die nicht den Anforderungen des Berufsfelds entsprechen, eingehen. Statistiken von StepStone zufolge, ist das Berufsfeld der Pflege- und Arzthelfer in Deutschland am höchsten vom Mangel an Fachkräften betroffen (2019).

Interessant ist auch die Betrachtung der Zukunft. Wie wird Deutschland im Jahr 2030 beim Thema Fachkräftemangel aufgestellt sein? Antworten auf diese Frage liefert ein Buch aus dem Jahr 2015, welches sich konkret mit der Bedeutung der Zuwanderung für den Fachkräftemangel beschäftigt. Die Zuwanderung spielt auch in den kommenden Jahren eine große Rolle, da Deutschland laut Prognosen ein Einwanderungsland bleiben wird. Aufgrund der „günstigen Altersstruktur der Zuwanderer und deren hoher Erwerbsorientierung“, weitet sich das Arbeitsangebot bei 1% Bevölkerungszuwachs um jeweils 1,3% aus (Vogler-Ludwig, Düll, Kriechel & Vetter, 2015, S. 18). Das Bundesministerium für Wirtschaft und Kultur veröffentlicht hierzu auch Broschüren, um die Einstellung ausländischer Fachkräfte in deutschen Unternehmen zu fördern und beinhalten Tipps zur Inklusion der Zuwanderer und dem Bürokratischen Aufwand (2013, S. 2-10). Diese erhöhte Zuwanderung kann aber langfristig nicht den Fachkräftemangel stoppen. Laut Vogler-Ludwig, Düll, Kriechel & Vetter kann Zuwanderung noch nicht einmal zum Abbau des Fachkräftemangels beitragen, da mit der steigenden Bevölkerungszahl die Nachfrage nach wirtschaftlichen Gütern ebenso steigt und dies ein höheres Wirtschaftswachstum bedingt (2015, S. 45). Wenn wiederum mehr Güter produziert werden und die Wirtschaft wächst, werden umso mehr Fachkräfte benötigt. Deshalb muss sich die Fachkräftesicherungsstrategie der Bundesregierung auf den Abbau des Fachkräftemangels mit Bürgern aus dem eigenen Land konzentrieren. So wird auch die Abhängigkeit von Zuwanderungsströmen verhindert. Zukünftig werden sich die Bildungsstrukturen in den Betrieben ändern. Voraussichtlich wird der Anteil an Hochschulabsolventen in den kommenden Jahren steigen und der Anteil an ungelernten Arbeitskräften sinken. Somit müssen Unternehmen die Aufwertung der Qualifikation der einzelnen Mitarbeiter zukünftig besser entlohnen und Tätigkeiten, welche eher weniger produktiv sind, ins Ausland verlagern oder rationalisieren (Vogler-Ludwig, Düll, Kriechel & Vetter, 2015, S. 249).

2.2. Ursachen und Folgen des Fachkräftemangels

Um Lösungsansätze für ein Thema zu finden, müssen zuerst die Ursachen und möglichen Folgen erörtert werden. Mit der Geschichte eines Landes wandelt sich über die Zeit das Leben der Menschen. Genauso auch die Bedürfnisse der einzelnen Generationen. Sind viele Großeltern noch zu Kriegszeiten aufgewachsen und waren dankbar einen Beruf ausüben zu können, der die Versorgung der Familie gewährleistet, so ist die heutige Generation schon wählerischer. Für die Generation Y, Personen, die in den Jahren von 1980 bis 1995 geboren sind, scheint es selbstverständlich, dass ihr Job zur Ernährung der Familie beiträgt. Deshalb rücken andere Probleme in den Vordergrund, wie zum Beispiel die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Viele Jugendliche wissen gar nicht, was sie nach der Schule machen möchten, da ihnen ein Überangebot von Möglichkeiten zur Verfügung steht. Daraufhin entscheiden sich viele Schüler für eine akademische Laufbahn. Eine Abbrecherquote von 25% im Jahr 2016 zeigt, dass dies nicht für jeden der richtige Weg ist (Giersberg, 2016, S. 28). Demnach wäre hier eine praktische Ausbildung möglicherweise sinnvoller gewesen. Bisher wird diese aber Schülern der gymnasialen Oberstufe weniger nahegebracht als das Studium. Auch nach dem Studienabschluss ist nicht immer mit dem Einstieg in den Arbeitsmarkt zu rechnen. Laut einer aktuellen Umfrage von Stepstone aus dem Jahr 2018, wollen 12%, der 3500 Befragten weiterstudieren. Dagegen stehen 11%, die eine Auszeit bevorzugen würden. Allgemein kann man festhalten, dass sich die Ansprüche an das Arbeitsleben massiv gesteigert haben.

Zum größten Teil ist der momentane Fachkräftemangel mit dem demografischen Wandel zu begründen. Der Rückgang der Bevölkerungszahlen und die steigenden Lebenserwartungen lassen die Bevölkerungspyramide nach oben immer breiter werden. Außerdem wächst die deutsche Wirtschaft kontinuierlich. Dies hat auch einen positiven Effekt auf die Arbeitslosenquote. Arbeitslosigkeit wird also immer mehr abgebaut. Allerdings stehen somit weniger neue Fachkräfte dem Arbeitsmarkt zur Verfügung (Krüger, 2017, S. 1-3). Auch „Veränderungen im internationalen Wettbewerb“ und „technologische Entwicklungen“ führen laut Trautmann zu Veränderungen im Arbeitsmarkt (2015, S. 27). Während beispielsweise die Beschäftigung in der Industrie sinkt, steigt die Beschäftigung im Bereich der Technologisierung. Hierzu werden wieder Fachkräfte mit anderen Fachkenntnissen benötigt. Wenn sich beispielsweise die technischen Anforderungen der Unternehmen an ihre Mitarbeiter über die Jahre steigern bzw. ändern, kann es sein, dass die Qualifikationen der aktuellen Beschäftigten nicht mehr ausreichen und dadurch ein Fachkräftemangel im Betrieb entsteht. Vor allem mittelgroße Unternehmen werden in den kommenden Jahren vom Fachkräftemangel betroffen sein. Da sich derzeit immer mehr Kleinstbetriebe bilden und die Arbeitsplatzattraktivität für Start Ups hoch ist, wird sich der Anteil an der Beschäftigungsquote dieser erhöhen (Vogler-Ludwig, Düll, Kriechel & Vetter, 2015, S. 248).

Als Folge des Fachkräftemangels wird sich die Produktivität in betroffenen Firmen deutlich verringern, da diese ihre Ansprüche an Bewerber senken müssen und somit oft weniger qualifizierte Mitarbeiter einstellen. Wachstumsstarke Unternehmen bzw. auch Sektoren werden in andere Länder verlagert, in welchen es einfacher ist eine höhere Anzahl der gewünschten Fachkräfte zu erreichen. Die demografischen Entwicklungen und der damit verbundene Fachkräftemangel wirken sich außerdem negativ auf den Wohlstand in der Bevölkerung aus. In Folge dessen, dass in manchen Berufen sehr schwer qualifizierte Mitarbeiter zu finden sind, werden Firmen Mitarbeiter dieser Bereiche zukünftig besser bezahlen. Daraufhin ist mit einer Inflationssteigerung und auch der Vergrößerung der sozialen Ungleichheit zu rechnen (Vogler-Ludwig, Düll, Kriechel & Vetter, 2015, S. 18). Vor allem in den Kleinstädten und Dörfern wird es Probleme geben, die Beschäftigungszahlen aufrechtzuerhalten. Moderne Wirtschaftsstrukturen ziehen die junge Generation in die Großstädte.

2.3. Maßnahmen zur Verringerung des Fachkräftemangels

Vogler-Ludwig, Düll, Kriechel & Vetter betonen, dass es nur bei einem „stetigen Anstieg der durchschnittlichen Geburtenziffer auf 1,9 Kinder pro Frau, bei fortgesetzter Zuwanderung in Höhe von 200.000 Personen pro Jahr sowie einem weiteren Anstieg der Erwerbsbeteiligung der Frauen und Älteren“ gelingt, diesen zu verlangsamen (2015, S. 18). Aufhalten wird man ihn dadurch noch nicht. Deshalb gibt es hier eindeutigen Handlungsbedarf auf Seiten des Staates und der Unternehmen. Vogler-Ludwig, Düll, Kriechel & Vetter empfehlen auf staatlicher Seite den Ausbau der Kinderbetreuung und der Pflegeeinrichtungen, die Förderung der dualen Aus- und Weiterbildung und die leichtere Eingliederung Ausländischer Arbeitskräfte in den Arbeitsmarkt (2015, S. 19). In der heutigen Zeit können sich Unternehmen nicht darauf ausruhen, dass der Staat dieses Problem löst. Arbeitgeber müssen selbst aktiv werden. Hier kommt der Begriff Human Resource Management ins Spiel. Eindeutig wird der Begriff im Gabler Kompaktlexikon wie folgt definiert: „Bezeichnung für die Gesamtheit aller Aufgaben im Unternehmen, die sich auf Personalbeschaffung, Personalauswahl, Personaleinsatz, Personalführung und Personalentwicklung beziehen“ (Büdenbender & Strutz, 2011, S. 136). In der Literatur wird auch oft die Abkürzung HRM oder Personalmanagement verwendet, die das strategische Vorgehen der Personalbeauftragten beschreiben. Beispielsweise sollten Unternehmen und auch Hochschulen an einem Weiterbildungssystem für Erwachsene arbeiten. Betriebe denken oft nur an kurzfristig zu besetzende Stellen. Letztendlich ist ein gutes Betriebsklima, flache Hierarchien, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, eine wertschätzende Mitarbeiterführung, Aufstiegsmöglichkeiten und das Angebot von Aus- und Weiterbildungen nützlich (Kettner, 2012, S. 14).

Fachkräftemangel entsteht meist bei einem Nachfrageschock, z.B. bei unerwarteten Konjunkturschwankungen oder Rekordwerten bei Produkteinführungen. Wenn es dann an Fachkräften mangelt, müssen Unternehmen kurzfristig Anreize schaffen, um Personen davon zu überzeugen ihre Arbeit aufzunehmen. Dies geschieht meist durch Lohnsteigerungen, Verbesserung der betrieblichen Karrierewege und indem eine gute Work-Live Balance geboten wird (Kettner, 2012, S. 24). Dazu muss man den neuen Arbeitnehmern Zeit geben, um sich an die neuen Lohnsituationen und Möglichkeiten zu gewöhnen. Gleichzeitig macht es Sinn, Anreize für Frauen in Unternehmen zu schaffen, Lohnungleichheiten abzubauen und ihnen bessere Aufstiegschancen zu ermöglichen. Wichtig ist, dass sich Unternehmen vor keiner Zielgruppe verschließen. Vor allem in Arbeitnehmern aus dem Ausland, geringer qualifizierten- und ältere Arbeitnehmer, steckt großes Potenzial (Krüger, 2017, S. 14).

Das beste Mittel, um sich vor dem Fachkräftemangel zu schützen ist, die eigenen Mitarbeiter an sich zu binden, indem man ein attraktiver Arbeitgeber wird. In den nächsten drei Unterpunkten wird dies näher erläutert.

2.4. Personalmarketing

Wenn ein Unternehmen neue Mitarbeiter bzw. Fachkräfte sucht, legt dieses im Vorfeld fest, welche und wie viele Positionen zu besetzen sind und welche Qualifikationen von den zukünftigen Mitarbeitern in diesen Bereichen gefordert werden. Das heißt, es muss im Vorfeld definiert werden, welche Aufgaben die neue Arbeitskraft zukünftig übernehmen sollte und welche Eigenschaften dafür benötigt werden, um alle Merkmale bei der Personalsuche zu berücksichtigen. Im Wesentlichen gliedert sich der Prozess der Personalbeschaffung in 3 Phasen: Personalwerbung, Personalauswahl und Personaleinstellung (Holtbrügge, 2015, S. 101). Die erste Phase der Personalwerbung ist hierbei oft die aufwändigste, da eine möglichst große Auswahl an geeigneten Bewerbern rekrutiert werden muss, wodurch die darauffolgenden Schritte maßgeblich beeinflusst werden. Zur Unterstützung dieses Schritts kommt Personalmarketing zum Einsatz. Ahlers versteht Personalmarketing als eine „personalpolitische, mitarbeiterorientierte Denk- und Handlungskonzeption“, mit dem Ziel „bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitern eine Präferenz gegenüber dem Unternehmen zu schaffen“ (1994, S. 114). Personalmarketing ist zwar eine wichtige Aufgabe eines Unternehmens, sollte aber nicht mit Personalentwicklung- oder bindung gleichgesetzt werden. Vor allem orientiert sich das Personalmarketing an der Perspektive der potenziellen und bestehenden Mitarbeiter (Felser, 2009, S. 6). Das Ziel sollte nicht sein, so viele Bewerbungen wie möglich zu erhalten, sondern Bewerber zu erreichen, die qualitativ zum Unternehmen passen. Hesse schreibt dazu treffend, dass der Arbeitsmarkt in den nächsten Jahren „zunehmend zu einem Käufermarkt wird, in dem die Bewerber, nicht die Unternehmen die Regeln definieren“ (2012, S. 247). Folglich unterscheidet man zwischen aktivem und passivem Personalmarketing. Aktiv bedeutet, dass das Unternehmen erst Marketingmaßnahmen im Personalbereich einsetzt, wenn es Personalbedarf gibt. Im Gegensatz dazu werden im passiven Personalmarketing schon Maßnahmen ergriffen, wenn noch kein akuter Bedarf im Unternehmen auftaucht. Dies kann sich als sinnvolle Strategie erweisen, da im Fall der nächsten Suche gleich eine Auswahl an Bewerbungen vorliegt. (Krüger, 2017, S. 32). Im Wesentlichen geht es im Personalmarketing um die Bedürfnisse potenzieller Bewerber. Diese herauszufinden muss immer der erste Schritt sein, bevor ein Unternehmen verschiedenste Aktivitäten zur Rekrutierung umsetzt. Wenn die Maßnahmen und Vorteile für Bewerber nicht denen der Zielgruppe entsprechen, wird jede noch so aufwändige Kampagne erfolglos bleiben. Betrachtet man beispielsweise die Generation Y, sieht man, dass ihnen Vorteile wie eine kollegiale Arbeitsatmosphäre, Work-Live Balance und Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten noch wichtiger sind als die Bezahlung (Kienbaum Institut, 2016). Diese Generation ist für Arbeitgeber vor allem so bedeutend, weil sie in Zukunft den größten Teil der Arbeitnehmer stellen wird. Viele sprechen aber nicht nur von einer Generation, sondern von einer Generation Y-Lebenseinstellung, denn diese Generation steckt ihre Eltern mit ihrem freiheitsliebenden Lebens- und Arbeitsstil an (Buckmann, 2017, S. 113). Leider zeigt sich in der Realität immer wieder, dass sich Unternehmen immer noch nicht kreativ auf Social Media Plattformen präsentieren und somit ein mögliches Ansprechen dieser Generation vernachlässigen.

Im Personalmarketing stehen einem Unternehmen unterschiedlichste Instrumente zur Verfügung, um potenzielle Mitarbeiter zu rekrutieren. Die Kanäle können klassische Instrumente, wie beispielsweise „Printmedien, Mitarbeiterempfehlung, Vermittlungsaufträge für die Bundesagentur für Arbeit, Personalleasing und die Direktansprache potenzieller Bewerber über Headhunter, sowie Berufsschul-, Hochschul- und Messepräsenz“ sein (Holtbrügge, 2015, S. 110). Zu den modernen Instrumenten zählen vor allem Online Medien, wie Stellenanzeigen in Jobbörsen, Mobile Recruiting, Roadshows und Maßnahmen über Social Media (Holtbrügge, 2015, S. 115 - 118). Dabei macht es keinen Sinn, nur auf klassische Instrumente zu setzen, weil damit nur schwer die jüngere Zielgruppe erreicht werden kann. Welcher Recruitingkanal zu einem Unternehmen passt, ist vor allem davon abhängig, wie groß die aktuelle Nachfrage speziell in diesem Beruf ist, welche Anforderungen an die Bewerber für diese Stelle gestellt werden und ob die Veröffentlichung der Stellenanzeige für alle, also auch die Konkurrenz sichtbar sein sollte (Krüger, 2017, S. 34). Den größten Einfluss auf die Wahl des richtigen Kanals sollte prinzipiell die anzusprechende Zielgruppe haben. Eine Statistik von index Internet und Medienmarktforschung zeigt, dass sich die Recruitingbudgets für Marketing in den Jahren 2013 – 2017 mit 40 - 49% des Budgets auf die Stellenanzeigen im Online Bereich konzentriert haben (2018). Eine weitere Studie erforschte, über welche Medien die meisten Neueinstellungen generiert wurden. Mit deutlichem Abstand liegen die Internet Stellenbörsen und die eigenen Unternehmenswebseiten vorn. Das zeigt eine Erhebung, die von der Monster Worldwide Deutschland GmbH beauftragt wurde (CHRIS, 2018).

2.5. Strategien im Personalmarketing

Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter für sich sprechen lassen und nicht die Personal- oder Marketingabteilung. Egal ob im Internet, den Sozialen Medien oder in Videos auf Youtube, die Geschichten eigener Mitarbeiter wirken authentisch. Beispielsweise kann man die Geschichte seines Unternehmens auf eine spannende Art und Weise darstellen, da Menschen Teil von etwas Bedeutungsvollem sein wollen. Dieses Material sollte nicht nur unter Interessenten, sondern auch unter den eigenen Mitarbeitern ausgestrahlt werden. Das bringt oft einen Multiplikatoreffekt mit sich, der weitere Mitarbeiter dazu animiert, sich für das Unternehmen einzusetzen. Somit erhalten diese ein Zugehörigkeitsgefühl, das eine Bindung zum Unternehmen und der Marke schafft. Im Optimalfall verbreiten sie die Beiträge unter ihren Bekannten oder wollen ihre eigene Geschichte öffentlich machen (Buckmann, 2017, S. 108).

Wie bereits erwähnt sind Bewerber auch wie Kunden zu behandeln. Demzufolge ist es sinnvoll, seinen Bewerbungsprozess besonders einfach zu gestalten. Auf der eigenen Unternehmensseite sollte sich eine Karriereseite befinden, welche Bewerber über das Unternehmen und die zu besetzenden Stellen informiert. Darüber hinaus soll diese Seite potentiellen Bewerbern verdeutlichen, für welche Werte das Unternehmen einsteht und weshalb es sich lohnt, sich bei diesem Unternehmen zu bewerben. Ist die Entscheidung dann zum Positiven ausgefallen, lässt sich beispielsweise durch einen Chatbot die Bewerbung ganz einfach über die Webseite steuern (Buckmann, 2017, S. 301). Auch eine Bewerbung über eine eigene App würde den Prozess vereinfachen. Beispielsweise könnte diese App auch gezielt auf Messen an mögliche geeignete Bewerber verteilt werden, welche diese über einen QR Code downloaden können. Dadurch kann die Printwelt mit der digitalen Welt verbunden werden. Auch beim Thema Stellenanzeigen im Internet sollte darüber nachgedacht werden, über welches Medium der Interessent diese sucht. Gegenwärtig suchen 83% der Bewerber nach Inseraten auf dem Handy oder Tablet. Das Thema Mobile Recruiting ist damit wichtiger denn je. Mobile Webseiten steigern die Reichweite der Zielgruppe und verbessern die Sichtbarkeit im Suchmaschinenranking. Darüber hinaus sollten Firmen sich nicht davor verschließen, auch auf Plattformen wie Facebook, Skype oder WhatsApp um Mitarbeiter zu werben. Auch über einen eigenen Blog kann man als Unternehmen nachdenken. Dieser schafft Vertrauen, da man als Experte auf seinem Gebiet wahrgenommen wird und Google diese im Ranking höher als andere Webseiten einstuft (Buckmann, 2017, S. 175). Auch Google selbst, als Marktführer unter den Suchmaschinen, hat seit diesem Jahr eine wichtige Plattform für Stellenanzeigen in Deutschland geschaffen. Google for Jobs ist eine neue Darstellung der Stellenanzeigen auf Google. Hier wird zwischen den durch Google Ads gerankten Webseiten, also Seiten, die durch bezahlte Werbung ganz oben angezeigt werden, und den organisch gewachsenen Webseiten eine Suchleiste von Google eingeblendet, in welcher direkt nach unterschiedlichsten Kriterien einer Stellenanzeige gefiltert werden kann. Die Ergebnisse können nicht selbst eingetragen werden, sondern werden von Google aus verschiedenen Jobportalen, wie Monster, Xing und Linkedin generiert. Da dies eine Konkurrenz zu anderen Jobportalen darstellt, gehen aktuell nicht alle eine Kooperation mit Google for Jobs ein. Beispielsweise Stellenanzeigen auf Stepstone und Indeed werden nicht in den Google for Jobs Suchergebnissen angezeigt. An dieser Stelle kommt die Frage auf, was das Ranking der einzelnen Stellenanzeigen beeinflusst. In erster Linie bezieht sich Google for Jobs auf Karriereseiten mit Bewertungsfunktion, wie beispielsweise Kununu. Anschließend sind Jobbörsen relevant und zum Schluss alle weiteren Webseiten zum Thema, also auch Unternehmenswebseiten mit Jobangeboten. Vor allem beeinflusst auch die Vollständigkeit der Angaben in der Stellenanzeige in der Sichtbarkeit auf Google. Mit dem Programm Google search Console kann ein Unternehmen gut analysieren, wie ihre Stellenanzeigen gerankt sind. Für die Zukunft könnte das heißen, dass die Jobbörsen immer mehr an Bedeutung verlieren (Hettmann, 2019, S. 63 – 65).

Gleichzeitig wirkt aber der persönliche Kontakt am besten. Auf firmeneigenen Events oder auch Events von Plattformen wie beispielsweise Xing bekommt man diese Möglichkeit, mit potentiellen Bewerbern ins Gespräch zu kommen. Wie beim Marketing für Produkte ist es auch im Personalmarketing wichtig, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Bemüht sich ein Unternehmen äußerlich nicht um Attraktivität, wird es Schwierigkeiten haben, motivierte Mitarbeiter zu akquirieren. Daher sollte man die Zielgruppe überraschen. Beispielsweise haben die Verkehrsbetriebe in Hannover eine außergewöhnliche Werbekampagne zur Gewinnung weiblicher Busfahrerinnen gestartet.

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