Leseprobe
Gliederung
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlegende Aspekte von Shared Leadership
2.1 Perspektivwechsel von Führung
2.2 Zum Begriff von Shared Leadership
2.3 Determinanten für die Einführung von geteilter Führung
3. Analyse des Konzepts von geteilter Führung
3.1 Vorteile der Verteilung von Führung
3.2 Shared-Leadership-Modelle im Vergleich zur hierarchischen Führung
3.3 Implementierung von Shared-Leadership-Modellen in Unternehmen
3.4 Kritische Auseinandersetzung mit dem Konzept der geteilten Führung
4. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die richtige Führung von Mitarbeitern ist heute mehr denn je entscheidend, um sich in einem sich schnell verändernden Marktumfeld durchzusetzen. So hat die Führung des Vorgesetzten einen essentiellen Anteil an der Leistung der Gruppe und nach derzeitigem Erkenntnisstand die größte Wirkung auf den Gruppenerfolg (Cohen & Bailey, 1997, 281; Sinclair, 1992, 618). Überdies lässt sich belegen, dass die Produktivität und Zufriedenheit des Personals in entscheidendem Maße von guter Führung abhängen (Lawshe & Nagle, 1953, 161).
Allerdings behandeln die Forschungsarbeiten in diesem Zusammenhang vorwiegend den Einfluss einer einzelnen Führungsperson, die eine Gruppe, Einheit oder Organisation leitet. Solchen Führungskräften fällt es zunehmend schwerer, alle benötigten Führungseigenschaften und Anlagen mitzubringen, um ein Unternehmen effektiv zu leiten (O‘Toole et al., 2002, 67). Die Globalisierung sowie die steigende Komplexität und Geschwindigkeit in der Entscheidungsfindung verschärfen nämlich die Bedingungen für Entscheidungsträger (Pearce et al., 2004, 180 f.; Yukl, 2013, 76 ff.) und geben Anlass zu einer kritischen Überprüfung der bis dahin gängigen Theorien. Diese Erkenntnis setzt sich auch in den Unternehmen durch, wodurch zusehends teambasierte Strukturen das alte Leitbild der hierarchischen Führung verdrängen (Gronn, 2002, 424). Der vertikale Aufbau von Führung ist deshalb unter heutigen Gesichtspunkten nicht in jeder Situation vorteilhaft, und es stellt sich die Frage, ob man mit geteilter Führung bessere Resultate erzielen kann.
Zieht man zum Vergleich die Übungen eines Outdoor-Seminars heran, so erkennt man, dass nicht bei allen Aufgaben eine geteilte Führung sinnvoll ist. Vielmehr müssen einige Gesichtspunkte berücksichtigt werden. So führte die Bestimmung einer zweiten Führungspersönlichkeit bei Aufträgen mit hohem Organisationsaufwand und hoher Komplexität, wie beim Seilbahnbau, zu einer wesentlich effizienteren Arbeitsweise. Des Weiteren war ersichtlich, dass die Kommunikation innerhalb eines großen Teams durch eine geteilte Führung verbessert wird. Allerdings stieß das Team auch an seine Grenzen und lernte erst mit fortschreitender Dauer, die Fähigkeiten seiner Mitglieder effektiv einzubinden.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit dem Einfluss und Erfolg von geteilten Führungspositionen, auch Shared Leadership genannt. Von besonderem Interesse in dieser Untersuchung ist die Forschungsfrage, ob sich durch die Implementierung eines geteilten Führungsteams signifikant bessere Ergebnisse in der Leistung der Mitarbeiter einstellen. Darüber hinaus soll überprüft werden, unter welchen Aspekten eine geteilte Führungsverantwortung am sinnvollsten erscheint und welche Chancen und Risiken sie mitbringt.
2. Grundlegende Aspekte von Shared Leadership
Im Folgenden soll das Konzept von Shared Leadership näher betrachtet und von den etablierten Modellen abgegrenzt werden. Um die zunehmende Wichtigkeit von geteilter Führung aufzuzeigen, soll einleitend ein Überblick über die Entwicklung von Führungsmodellen gegeben werden. Daran anknüpfend werden der Begriff Shared Leadership definiert und die Merkmale und Ziele beleuchtet. Im Vordergrund stehen demgemäß auch die Determinanten, die eine Einführung von geteilter Führung in Gruppen begünstigen.
2.1 Perspektivwechsel von Führung
Die Relevanz von Führungsverantwortung ergibt sich aus den sich stetig verändernden Herausforderungen für Unternehmen, sich an neue Umwelt- und Wettbewerbsbedingungen anpassen zu müssen. Neben den Innovationen und grundlegenden Strukturveränderungen, welchen sie ausgesetzt sind, bildet auch der personelle Umbruch eine Grundlage für eine neuartige Form der Führung. Wettbewerbsvorteile entstehen nun vorwiegend durch eine sinnvolle Integration der Fähigkeiten aller Mitarbeiter in die Unternehmensprozesse. Eine Anpassung an den rasanten Wandel der Unternehmenswelt ist nur möglich, wenn neue Schwerpunkte gesetzt und alte Strukturen aufgebrochen werden. Ergänzend verschiebt sich der Fokus von Organisationen immer mehr in Richtung Arbeitsgruppen oder Teams von mehreren Mitarbeitern (Tannenbaum et al., 1992, 123 ff.). Um eine flexible Arbeitsweise und die Kreativität der Mitarbeiter zu fördern, muss deshalb evaluiert werden, ob der hierarchische Aufbau von Führung noch zeitgemäß ist. Ausgangspunkt für die weitere Untersuchung ist die Annahme, dass in Zeiten des Wandels ein kooperativeres Führungsverständnis einen höheren Mehrwert schaffen kann.
Für einen Großteil der Forschungsarbeiten implizierte der Führungsbegriff lange Zeit, dass ein einzelner Vorgesetzter an der Spitze der Hierarchie steht und seinen Mitarbeitern Anweisungen gibt (Small & Rentsch, 2010, 203). Der stärkste Einfluss geht folglich von einer Führungsperson aus, die von ihren Mitarbeitern zugleich vollstes Vertrauen erwartet (Bennis, 1959, 267 ff.). Der Erfolg der Gruppe hängt dementsprechend zu großen Teilen von den Aktionen und dem Führungsvermögen des Vorgesetzten ab. Mit dem Durchbruch von neuen Führungsmodellen in den 1980er Jahren wuchs das Interesse an den Auswirkungen der Führungsrolle auf die Gruppe (House & Aditya, 1997, 447 f.). Zu diesem Zeitpunkt wurden einige bekannte Theorien, auch die hierarchische Führung, in Frage gestellt und neue Konzepte von Führung unter die Lupe genommen. Zahlreiche Forschungsarbeiten konzentrierten sich deshalb auf unterschiedliche Führungsstile und ihren Einfluss auf die Effektivität der Gruppe.
Die Untersuchungsergebnisse können in zwei Bereiche eingegrenzt werden: den personen- und den aufgabenorientierten Führungsstil. Beide weisen einen positiv korrelierten Zusammenhang zum Erfolg des Teams auf, unterscheiden sich aber stark voneinander (Burke et al., 2006, 298 f.). Als Teil der personenorientierten Führung besagt die transformationale oder charismatische Führung, dass die Führungsperson bestmöglich versucht, die Mitarbeiter zu motivieren, und sie dabei unterstützt, ihr Potential vollständig auszuschöpfen - während bei der aufgabenorientierten Sichtweise die Arbeitsleistung der Beschäftigten durch Druck und Kontrolle bestimmt wird. Des Weiteren herrschte Einigkeit darüber, dass die Mitarbeiter bei der traditionellen hierarchischen Führungsform zu sehr auf die Führungskraft und deren Interessen angewiesen sind (Gronn, 2002, 428). Damit ist gemeint, dass die Führungskraft nicht auf die Bedürfnisse aller Teammitglieder eingeht und sich insgesamt nur wenig Zeit für die eigentliche Leitung der Gruppe nimmt. Als Folge leidet das Verhältnis und beeinflusst das Leistungsvermögen der Gemeinschaft im negativen Sinne.
Forschungsprojekte fokussierten zudem auf die Position des Vorgesetzten im Gruppengefüge, ohne die Abläufe innerhalb der Gruppe zu beachten. Dies änderte sich durch die Untersuchungen von Kurt Lewin (1939, 271-299), welcher das Interesse für die sozialen Phänomene innerhalb von Gruppen weckte und einen der Grundsteine für die Forschung im Feld der Gruppendynamik legte. Die Resultate zeigten deutlich, dass Gruppen, die von einer Person mit einem autokratischen oder laissez-fairen Führungsstil geleitet werden, schlechtere Ergebnisse erzielten als Gruppen mit einer partizipativen und offenen Arbeitskultur. Im Weiteren betrachtete Lewin (1947, 8 f.) die Gruppe als eigenständige Einheit, die lediglich durch die interne Dynamik der einzelnen Charaktere Führung erfährt. Durch die HumanRelations-Bewegung wurden zudem die Bedürfnisse der Mitarbeiter einer Gruppe näher thematisiert (Turner, 1933, 578 ff.). In den Folgejahren verschob sich der Fokus damit zunehmend auf die Mitarbeiter und die Unterscheidung zwischen demokratischer und vertikaler Führung in Bezug auf ihren Erfolg.
Nach Shamir (1999, 49 f.) kann Führung in mehrere Phasen untergliedert werden, die sich in gegenläufigen Zyklen bewegen. Theorien zu starker und schwacher Führung bilden den Kern und erhalten über die gesamte Lebensdauer hinweg unterschiedliche Gewichtungen. Unter der Theorie der starken Führung wird verstanden, dass durch das Wirken lediglich einer Führungskraft der Unternehmenserfolg langfristig bestimmt wird. Aktuell ist ein Zyklus der schwachen Führung angebrochen, worunter eine homogenere Gruppenstruktur und eine ausgeglichenere Machtverteilung verstanden wird (Shamir, 1999, 50). Shared Leadership zählt zu ebenjener Theorie der schwachen Führung und bildet den Schwerpunkt der weiteren theoretischen Abhandlung.
2.2 Zum Begriff von Shared Leadership
Das Konzept der geteilten Führung existiert schon seit mehreren Jahrzehnten, erfuhr aber erst in den letzten Jahren größere Aufmerksamkeit. Ein Großteil der Fachliteratur entstammt hierbei der pädagogischen oder soziologischen Fachrichtung, obwohl Shared Leadership in vielen Arbeitsbereichen präsent ist. Obgleich der aktuelle Stand der Forschung im organisationalen Kontext noch recht dünn ausfällt, hat die Arbeit von Cecil A. Gibb (1954, 884) in vielerlei Hinsicht eine richtungsweisende Funktion für die Forschung auf diesem Gebiet übernommen. So differenzierte er zwischen zwei Formen von Führung: Focused und Distributed Leadership. Letzteres trifft zu, wenn mehre Teammitglieder Führungsverantwortung übertragen bekommen. Diese Definition verdeutlichte die Wichtigkeit der Integration von Mitarbeitern in den Führungsprozess und war Ausgangspunkt für eine Reihe von Untersuchungen der Gruppenprozesse.
Überprüft man aktuelle Forschungsarbeiten, so stellt man fest, dass in ihnen diverse Begriffe für geteilte Führung Verwendung finden. In der Literatur werden die Begriffe „Shared“, „Collective“ oder auch „Distributed“ Leadership oftmals synonym benutzt und weisen kaum Abgrenzungen voneinander auf (Friedrich et al., 2009, 934 ff.; Avolio et al., 2009, 431). Die Bezeichnung „Distributed Leadership“ findet hauptsächlich Anwendung bei der Beschreibung von Führungsrollen im Schulsektor (Spillane, 2005, 143 f.). „Collective Leadership“ ist hingegen deutlich seltener in der Fachliteratur zu finden, während der Begriff „Shared Leadership“ am häufigsten verwendet wird. Den drei Definitionen ist gemein, dass sie alle verwandten Formen von verteilter oder übertragener Führungsverantwortung bezeichnen. Zur besseren Übersichtlichkeit soll im Folgenden lediglich der Begriff „Shared Leadership“ für die Beschreibung dieses Phänomens verwendet werden.
Generell wird das Konzept der verteilten Führung als Gruppenprozess gesehen, bei dem die Führungsverantwortung auf mehrere Mitglieder übertragen wird (Pearce & Sims, 2000, 119 f.). In der Fachliteratur herrscht allerdings Uneinigkeit über die genaue Definition von Shared Leadership, denn es werden verschiedene Charakteristika von geteilter Führung unterschieden. Beispielsweise wird geteilte Führung anhand der Anzahl von Personen bestimmt, die in die Führungsaufgabe eingebunden sind. Demnach kann laut Gibb (1954, 884) von geteilter Führung gesprochen werden, wenn zwei oder mehrere Personen die Führung über eine Gruppe innehaben. Mehra et al. (2006, 233 f.) kommen ebenfalls zu dem Schluss, dass das Konzept der geteilten Führung angewandt wird, wenn bei einer Gruppe die Führungsrechte auf mehrere Personen übertragen wurden. Pearce (2004, 48) gelangt zu einem anderen Ergebnis und definiert geteilte Führung als Konstrukt, bei dem möglichst alle Mitglieder eines Teams in den Führungsprozess involviert sind.
Demgegenüber definieren Ensley et al. (2006, 220) Shared Leadership als Prozess, der vom gesamten Team ausgeht und nicht auf ein Individuum zugeschnitten ist. Während bei der hierarchischen Führung noch ein einzelner Mitarbeiter die zentrale Verantwortung über das gesamte Team trug, steht hier die Beteiligung von mehreren Mitarbeitern im Mittelpunkt. Im Gegensatz zur Definition von Gibb (1954, 884) bildet somit das Kollektiv der Gruppe die Führungsrolle. Die Individuen beeinflussen sich wechselseitig und teilen die zugewiesenen Pflichten untereinander auf.
Die Arbeit von Pearce und Conger zählt zu den Standardwerken in der Führungsforschung und definiert Shared Leadership „as a dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both” (Pearce & Conger, 2003, 1). Dafür ist eine laterale Einflussnahme vonnöten, die über mehrere Ebenen hinweg ausgeübt wird. Infolgedessen handelt es sich bei Shared Leadership um eine wesentlich dynamischere und interaktivere Konzeption, die sich nicht nur auf die Aktionen und Gedankengänge einer Person beschränkt (Day et al., 2006, 213).
Nach Woods (2004, 6 f.) lassen sich zwei Varianten von Shared Leadership differenzieren: zum einen die additive bzw. numerische Form der Führung, welche getrennte, aber miteinander in Verbindung stehende Einzelaktionen bezeichnet; zum anderen benutzt Woods (2004, 6 f.) den Begriff der „gemeinsamen Initiative“, um den Prozess der Mitarbeiterzusammenarbeit zu beschreiben. Nur wenn sichergestellt ist, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, zu gleichen Anteilen in der Entscheidungsfindung beachtet und akzeptiert zu werden, kann ein Perspektivwechsel durch das Konzept von Shared Leadership vollzogen werden. Vor diesem Hintergrund drängt sich die Frage auf, welche Determinanten eine Einführung von Shared Leadership begünstigen.
2.3 Determinanten für die Einführung von geteilter Führung
Das Konzept der geteilten Führung bringt zwar viele Vorteile mit sich, ist aber dennoch nicht als Universallösung für alle Gruppen und Projekte geeignet. Im Vergleich zur hierarchischen Führung ist es weitaus komplexer und zeitaufwendiger bei der Leitung von Projekten (Pearce, 2004, 48). Deshalb müssen konkrete Determinanten in Gruppen und Situationen präsent sein, damit sich eine geteilte Führung empfiehlt. Dieses Kapitel ist in zwei Abschnitte untergliedert: Zunächst soll auf die Anforderungen von Aufgaben eingegangen werden, danach auf die Eigenschaften von Gruppen, die eine geteilte Führung unterstützen. Pearce (2004, 48 ff.) formulierte drei miteinander verknüpfte Eigenschaften von Tätigkeiten, welche die Eignung von Shared Leadership überprüfen sollen: Interdependenz, Kreativität und Komplexität. Sind alle drei gegeben, so ist geteilte Führung eine geeignete Option für die weiteren Schritte.
Die Interdependenz einer Gruppe beschreibt das erste Kriterium. Demnach ist das Bedürfnis nach geteilter Führung am stärksten, je mehr die Aufgabenstellungen der Mitarbeiter voneinander abhängen und vernetzt sind (Pearce 2004, 48 f.). Als Beispiel nennt er die Einführung eines Automobils, bei dem ein hoher Organisationsaufwand betrieben werden muss sowie das Wissen aller daran Mitwirkenden benötigt wird, um alle Komponenten korrekt zusammenzusetzen (Pearce, 2004, 49). Bei Aufgaben mit einer hohen Komplexität und einem hohen Koordinationsaufwand hilft es, wenn sich qualifizierte Mitarbeiter gegenseitig unterstützen und Resonanz geben bzw. untereinander neue Vorschläge austauschen, kurzum eine Form der geteilten Führung betreiben.
Im zweiten Punkt profitieren Tätigkeiten mit einer hohen Kreativität vom Phänomen der geteilten Führung (Pearce, 2004, 49). Auch hier gilt: Je mehr Kreativität bei einer Aufgabe gefordert ist, desto besser hilft Shared Leadership bei deren Bewältigung (Pearce, 2004, 49). Es liegt in der Natur der Sache, dass bei kreativen Aufgaben viele unterschiedliche Ideen und Ansichtsweisen helfen. Als Beispiel sei auf die Studie von Leana (1985, 13) verwiesen, die besagt, dass Teams unter einer partizipativen Führungskraft mehr mögliche Lösungsalternativen erzeugen als unter einem Führer mit direktem Führungsstil. Daraus leitet Pearce (2004, 49) ab, dass geteilte Führung als extreme Form des partizipativen Führungsstils die geeignetere Lösung für kreative Aufgaben ist. Ferner betrachtet er die Veröffentlichungen von exakten Wissenschaften in einer Ausgabe der Zeitschrift Science, um seine These zu belegen. Von 195 Artikeln waren 77 % von drei oder mehreren Autoren verfasst worden, wohingegen lediglich 3 % auf einen Autor zurückgingen. Hieraus zieht Pearce den Schluss, dass Shared Leadership eine ausschlaggebende Komponente im Feld der Wissenschaft einnimmt.
Zu guter Letzt nennt Pearce die Komplexität der Aufgabe als Notwendigkeit für Shared Leadership. Erfahrungsgemäß ist bei hochkomplexen Aufgaben der Pool an Mitarbeitern, die sich des Problems annehmen können, vergleichsweise klein (Pearce, 2004, 49 f.). Deshalb sollte die Gruppenarbeit in dem Maße verteilt werden, dass die Spezialisten für ihr jeweiliges Fachgebiet zuständig sind und dort Verantwortung erhalten. Das Konzept der verteilten Führung hilft dabei, die kognitiven Ressourcen und das Arbeitspotential der Gruppe gezielt zu bündeln (Pearce & Wassenaar, 2014, 10 f.; Bligh et al., 2006, 308 f.). Als Beispiel nennt Pearce die Arbeit in schnelllebigen Industrien wie Biotechnologie-Unternehmen (2004, 49). In diesem hochkomplexen Industriezweig sind die Führungskräfte mit vielen Herausforderungen innerund außerhalb des Unternehmens konfrontiert. Shared Leadership kann Abhilfe schaffen, indem Aufgaben effektiver aufgespalten werden.
Insofern zeigt sich ein starker Zusammenhang zwischen den Faktoren einer Aufgabe und der Eignung von geteilter Führung. Allerdings müssen auch die Mitglieder einer Gruppe konkrete Eigenschaften mitbringen, damit das Konzept funktionieren kann. Demgemäß richteten Pearce et al. (2014, 283) ihr Augenmerk auf die Charakteristika von Gruppengefügen und gliederten diese wiederum in vier Kategorien: (1) Individuelle Ebene, (2) Gruppen-Ebene, (3) Organisatorische Ebene, (4) Personalentwicklungs-Ebene.
Damit geteilte Führung innerhalb von Teams Erfolg hat, muss der individuelle Mitarbeiter bereit sein, sich die Ansichten Kollegen anzuhören und diese zu respektieren. Gleichzeitig muss der eigene Stolz zurückgestellt werden und akzeptiert werden, dass ein Team aus mehr als einer Person besteht. Überdies müssen die Mitglieder eines Teams ihr Wissen überzeugend vertreten können und Führungsqualitäten mitbringen, damit alle in der Lage sind, in kritischen Situationen die Führung zu übernehmen (Pearce et al., 2014, 284).
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