Change Management. Bedeutung der Selbstorganisation in Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Change Management
2.1 Begriffsklärung und Zielsetzung
2.2 Ursachen von Veränderungen
2.2.1 Externe Ursachen
2.2.2 Interne Ursachen
2.3 Veränderungsprozesse
2.3.1 Prozessmodell
2.3.2 Ansatzpunkte der Veränderungsprozesse
2.3.3 Scheitern von Veränderungsprozessen

3 Selbstorganisation in Veränderungsprozessen
3.1 Grundlagen der Selbstorganisation
3.1.1 Einordnung in den Kontext des Change Managements
3.1.2 Synergetische Effekte der Selbstorganisation
3.1.3 Gestaltung der Selbstorganisation
3.1.4 Entgegenwirken von Widerständen
3.2 Teamentwicklung
3.2.1 Bedeutung
3.2.2 Ziel und Zweck
3.2.3 Einflussfaktoren

4 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Unternehmen der heutigen Zeit werden mit immer schnelleren Veränderungen der Umwelt konfrontiert. Wer erfolgreich werden oder weiterhin erfolgreich bleiben will, muss sich in kurzer Zeit an die ständig wechselnden Bedingungen anpassen, sodass gegenüber der Konkurrenz kein entscheidender Wettbewerbsnachteil entsteht. Absatzmärkte werden dynamischer, neue Technologien und Märkte werden erschlossen, Produktlebenszyklen werden kürzer und auch das Verhalten der Menschen ändert sich. Was heute noch eine Problemlösung bietet, reicht für die Herausforderungen von Morgen nicht mehr aus.¹ Wandel ist ein erforderlicher Bestandteil zur permanenten Verbesserung von Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. In erster Linie brauchen Unternehmen hierzu ein funktionierendes Change Management. Trotz des Know-how und des Bewusstseins um die Dringlichkeit sowie Unerlässlichkeit von organisatorischem Wandel, scheitern Veränderungsprozesse innerhalb der Unternehmen häufig. Zum einen ist dies auf klassische Top-Down-Ansätze im Change Management zurückzuführen sowie auf ein nicht angemessenes Führungsverhalten. Demgegenüber steht die Selbstorganisation, welche die Verantwortung der Organisation von Arbeitsabläufen auf die Mitarbeiter überträgt.

Es wird untersucht, welche Bedeutung der Selbstorganisation im Rahmen des Change Managements zukommt. Dabei wird auch untersucht, welchen Einfluss die sogenannte Teamentwicklung auf die Selbstorganisation nehmen kann.

Zunächst wird erläutert, was sich hinter dem Begriff Change Management verbirgt. Weiterhin werden Veränderungsprozesse genauer betrachtet und die Gründe des Scheiterns erläutert. Anschließend folgt die Vorstellung der Selbstorganisation und dessen Einordnung in den Kontext des Change Managements. Zum Schluss wird die Teamentwicklung als Gestaltungsmöglichkeit der Selbstorganisation vorgestellt.

2 Change Management

2.1 Begriffsklärung und Zielsetzung

Der Begriff Change Management ist sowohl in Managementtheorie als auch in der Praxis ein weitgehend etablierter Begriff und auch in Bezug auf unternehmerische Veränderungsprozesse nahezu allgegenwärtig.² Dennoch lässt sich weder in wissenschaftlichen Diskussionen noch in der unternehmerischen Praxis eine allgemeinakzeptierte Definition finden.

Lauer versteht unter dem Begriff Change Management eine spezielle Managementtechnik, die zur Steuerung von Prozessen im Rahmen von Wandel notwendig ist. Dabei erfasst er das Change Management als optimale Ausgestaltung des Weges vom Ausgangszustand zum Ziel. Change Management ist als eine Aufgabe zu verstehen, die sich vor allem nach innen auf die Mitglieder einer Organisation richtet bzw. auf das sich in Veränderung befindliche Unternehmen. In diesem Begriffsverständnis umfasst das Change Management weder die inhaltliche Definition des eigentlichen Ziels, noch die Ausgestaltung von Methoden um Ziele oder Unternehmensstrategien abzuleiten.³

Kostka und Mönch definieren den Begriff Change Management als Planung, Initiierung, Realisierung, Stabilisierung und Reflektieren von Veränderungsprozessen, sowohl auf organisatorischer als auch auf persönlicher Ebene. Veränderungsprozesse können daraufhin durch eine systematische und organisierte Verwendung von Wissen, Hilfsmittel und Ressourcen durchgeführt werden.⁴

Stolzenberg und Heberle beschreiben mit Change Management die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, welche die betroffenen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter auf eine zukünftige Situation vorbereiten und eine möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen erlaubt. Sie unterteilen Change Management in vier Kernthemen. So ist die Entwicklung und Umsetzung einer Vision wichtig, die Kommunikation mit den Betroffenen sowie die Beteiligung und die Qualifizierung der Betroffenen. Weiterhin ist Veränderungsmanagement in die Phasen Planung, Umsetzung und Evaluation einzuteilen.⁵

Der Begriff Change Managements wird häufig im Zusammenhang mit dem Begriff Organisationsentwicklung verwendet. Auf eine exakte Abgrenzung der beiden Begriffe wird in Anbetracht des Umfangs der Arbeit weitgehend verzichtet. Zu erwähnen sei jedoch, dass durch die immer stärkere Fokussierung auf vorher definierte Ziele und vorgegebene Zeitfenster, Veränderungsprozesse immer häufiger als Change Management bezeichnet werden. Der ursprüngliche Ansatz der Organisationsentwicklung wurde unter Beibehaltung der ursprünglichen Philosophie von Produktivität und Menschlichkeit und mit dem Ziel, Unternehmen und Mitarbeiter lern- und zukunftsfähig zu machen, zu einem ganzheitlichen und integrierten Ansatz des Veränderungsmanagements weiterentwickelt.⁶

Im Rahmen des zunehmenden Wettbewerbs und erhöhten Kostendrucks bei unverändert hohem gefordertem Wachstum, müssen sich Unternehmen immer öfter neu einordnen und organisieren. Um die Wettbewerbschancen zu verbessern, setzen Unternehmen vermehrt auf Marktnähe, höhere Verantwortung, Zusammenfassung von Zuständigkeiten und kürzere Entscheidungswege.⁷ Dabei stehen die optimale Gestaltung der Änderungsfaktoren Strategie und Ziele, Unternehmensstruktur, Ausstattung, Mitarbeiter sowie Führungskräfte im Fokus eines erfolgreichen Change Managements.⁸ Neben diesen Faktoren gilt es die verschiedenen Verfahrensweisen zur Qualitäts- und Produktivitätssteigerung miteinander zu verbinden, um eine Verbesserung im Umsatz bzw. Gewinn sowie in der Kundenzufriedenheit zu erreichen.⁹

2.2 Ursachen von Veränderungen

In nahezu jedem Bereich der freien Wirtschaft sind Führungskräfte aller Stufen zunehmend stärker gefordert und belastet. Fusionen, Pleiten, Neugründungen und Entlassungen sind allgegenwärtig und sorgen für ein hohes Maß an Umorganisation.¹⁰ Die Auslöser von Veränderungen können sowohl intern als auch extern begründet sein.

2.2.1 Externe Ursachen

Extern stehen Unternehmen dabei einer zunehmend dynamischen Umwelt gegenüber, die eine ständige Anpassung der eigenen Strukturen verlangt, um auf den Absatz- und auch Beschaffungsmärkten erfolgreich sein zu können. Dabei wird der externe Einfluss auf das Marktumfeld, Politik, Technologie, Ökologie, gesamtwirtschaftliche Lage, Institutionen und zunehmenden Wettbewerb zurückgeführt.¹¹ Auch die revolutionären Entwicklungen auf den Gebieten der Mikroelektronik, Informatik und Telekommunikation sowie der begleitete Preiszerfall führen zu immer radikaleren Veränderungen innerhalb der Unternehmen. Ebenso zwingen das Internet und der E-Commerce die Unternehmen dazu, ihre Geschäftsprozesse völlig neu zu gestalten.¹²

2.2.2 Interne Ursachen

Neben den von äußeren Faktoren ausgelösten Wandel existiert eine weitere Ursache für Wandlungsbedarf, die auf internen Entwicklungsprozessen beruht. An dieser Stelle ist es hilfreich, das Wachsen und die Entwicklung von Organisationen mit dem Menschen zu vergleichen. Dies bedeutet im übertragenen Sinne, dass auch Unternehmen eine Pubertät oder eine Midlife-Crisis durchlaufen und überwinden müssen. Bei der Überwindung solch einer Krise, kann das Unternehmen sich folglich weiterentwickeln und sich auf einer neuen Ebene platzieren. Im Gegensatz zu externen Auslösern wird hier alleine durch das Wachstum des Unternehmens eine Situation ausgelöst, die krisenhafte Symptome hervorbringt und einer Veränderung bedarf. Ebenso können interne Ursachen für Veränderung in einer strategischen Neuausrichtung des Unternehmens oder in einer fehlgeschlagenen Planung begründet sein.¹³

2.3 Veränderungsprozesse

2.3.1 Prozessmodell

In der Literatur existieren verschiedene Prozessmodelle des Change Managements, die sich jedoch deutlich z.B. in der Abdeckung der Problemdimensionen unterscheiden.¹⁴ Im Folgenden wird der Wandlungsprozess anhand des 5-Phasen Modells von Krüger beschrieben.

Der Prozess wird in fünf Phasen kategorisiert (Abb.1). Diese lauten: Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wandlungsprozess und Wandlungsmanagement. Quelle: Krüger (2014) S.40

In der Initialisierung-Phase wird innerhalb des Führungskreises zunächst die Notwendigkeit eines Wandels festgestellt, um im Anschluss daran die Träger des Wandels zu aktivieren. Hier gilt es insbesondere Promotoren für den Wandel zu gewinnen und zu einer Wandlungskoalition zu formen. Diese Mitglieder bilden die Träger des Wandels und haben einen maßgeblichen Einfluss auf Verlauf und Ergebnis des Wandlungsprozesses. Im Rahmen der Konzipierungsphase werden die Wandlungsziele definiert und ein entsprechendes Maßnahmenprogramm konzipiert. Dabei werden verschiedene Lösungsalternativen zur Deckung des Wandlungsbedarfs entworfen und bewertet. In der Phase der Mobilisierung wird anschließend das Wandlungskonzept an die Beteiligten herangetragen. Dies soll im optimalen Fall zu einer hohen Wandlungsbereitschaft führen und Wandlungsfähigkeit bewirken. Es sollen möglichst alle Beteiligten und Betroffenen durch eine geeignete Kommunikation mit den Veränderungen konfrontiert werden. In der Phase der Umsetzung werden zunächst die geplanten Aufgaben durchgeführt und umgesetzt sowie eventuelle Folgeprojekten initiiert, um den Wandel zu komplettieren. Anschließend werden die Projekte überprüft, bewertet und wenn nötig korrigiert. In dieser Phase werden im Grenzfall sämtliche Mitarbeiter mit einbezogen. Der Abschluss des Wandlungsprozesses geht mit der Phase der Verstetigung einher. Innerhalb dieser Phase gilt es die Wandlungsergebnisse zu verankern, um sicherzustellen, dass die Organisation nicht wieder in alte Muster zurück verfällt. Ebenfalls werden in dieser Phase die Wandlungsbereitschaft und die Wandlungsfähigkeit gesichert. Das Thema Wandel wird zum Dauerthema gemacht.¹⁵

2.3.2 Ansatzpunkte der Veränderungsprozesse

Change Management bezieht sich vor allem auf die Steuerung von Wandel unter der Berücksichtigung des Faktors Mensch, sodass die zugehörigen Methoden hauptsächlich an drei Aspekten ansetzen. Die Individuen bilden dabei das kleinste soziale Element der Organisation und ihre aktive Mitarbeit ist Voraussetzung für den erfolgreichen Wandel. In Bezug auf den einzelnen Mitarbeiter bedeutet Change Management somit nicht nur die eigenen Fähigkeiten an neue Herausforderungen anzupassen, sondern auch die Mitarbeit und die nötigen positiven Einstellungen gegenüber den Zielen zu fördern. Der zweite Aspekt bezieht sich auf den Punkt Unternehmensstrukturen. In der Theorie ist Wandel einfach zu gestalten, jedoch wehren sich die informellen Strukturen gegen mögliche Veränderungen. Insgesamt umfassen sie die Ablauf- und Aufbauorganisation sowie Strategien und Ressourcen. Der letzte Aspekt befasst sich mit dem Thema Unternehmenskultur. Dieser steht für dauerhafte und informelle Strukturen die für Einstellungen, Wertehaltungen und informelle Regeln des Umgangs verantwortlich sind. Ein Wandel auf individueller und struktureller Ebene ohne die Einbeziehung der Unternehmenskultur ist meist zum Scheitern verurteilt.¹⁶

2.3.3 Scheitern von Veränderungsprozessen

Das zentrale Problem des Scheiterns von Veränderungsprozessen liegt hauptsächlich im Widerstand der Mitarbeiter begründet. Auch die mangelhafte Prozesssteuerung, eine unklare Zielsetzung und ein zu schnelles Veränderungstempo führen letztendlich zum Misserfolg.¹⁷

Widerstände können im Wesentlichen auf drei Aspekte differenziert werden. So kann es sein, dass die Betroffenen die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Veränderungsmaßname nicht verstanden haben. Weiterhin kann es passieren, dass die Betroffenen zwar verstanden haben worum es geht, sie glauben allerdings nicht daran nachhaltig etwas verändern zu können. Als letzte Option ist es möglich, dass die Betroffenen zwar glauben und verstehen was gesagt wird, doch sie wollen oder können sich nicht beteiligen, denn sie versprechen sich von den Maßnahmen keine positiven Konsequenzen. Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass die Betroffenen sich in einem Zustand von Bedenken, Befürchtungen oder Angst wiederfinden. Es geht hierbei nicht um sachliche oder logische Argumente, sondern in erster Linie wird die Emotionen mit einbezogen.¹⁸ Wer die Organisation an die Bedürfnisse des Marktes anpassen will, für den sind laufende Anpassungen und Wandel nicht die Ausnahme. Der Wandel wird umso leichter, je einfacher und flexibler die Organisation gestaltet ist. Viele Organisation sind allerdings nach dem Modell großer und unbeweglicher Paläste aufgebaut, mit imposanten Strukturen und geregelten Abläufen. Selten findet man dagegen Organisationen in denen die Struktur den Funktionen folgt um sich so flexibel nach dem Prinzip der Projektorganisation ausrichten zu können. Dadurch wird auch das Denken in offenen Prozessen bzw. Energieströmen eingeschränkt.¹⁹ Auch eine klare Zielsetzung ist wichtig, da es ein angestrebtes Resultat definiert. Somit verschafft ein Ziel Orientierung, engt aber nicht ein, da der Weg um das Ziel zu erreichen zunächst offen bleibt. Viele Menschen wurden allerdings in Organisationen immer über detaillierte Kataloge operativer Aufgaben geführt. Sie haben nie gelernt echte Verantwortung zu übernehmen und wickeln vorgegebene Aufgaben folglich auf höherem oder niedrigerem fachlichem und intellektuellem Niveau ab. Die Orientierung an Zielen bietet dabei eine Grundvoraussetzung für Selbstorganisation und Selbststeuerung in Organisationen.²⁰

3 Selbstorganisation in Veränderungsprozessen

3.1 Grundlagen der Selbstorganisation

Die Selbstorganisation ist kein Mythos sondern eine systemimmanente Selbstverständlichkeit, denn sie wird aus dem System geboren ohne explizit gewollt oder geplant zu sein.²¹ Es lässt sich folglich beobachten, wie sich in sozialen Systemen eine Ordnung aus dem System heraus entsteht, ohne das Einschreiten eines Organisators.²² Der Begriff Selbstorganisation ist keine neue Erscheinung, sondern wurde schon im 18. und im 19. Jahrhundert zur Erklärung verschiedener Phänomene genutzt. Auch heute wird der Begriff in verschiedenen Zusammenhängen und Themenbereichen wie z.B. in der Politik, Technik, Zeitmanagement und der Betriebswirtschaft genutzt.²³ Die Selbstorganisation orientiert sich dabei nicht an traditionellen Führungs- und Steuerungskonzeptionen sondern fordert eine Art von Führungsverzicht bzw. die Anlehnung der Führung an weiche Führungsstile wie z.B. die Unternehmenskultur, um die Selbstorganisationsprozesse der Unternehmen zu fördern und zu unterstützen.²⁴ Die Strukturen des Systems werden dabei selbst vom System aufgebaut, es braucht also keinen Strukturimport von außen. Die Beteiligten der Organisation handeln nach selbst aufgestellten Regeln und erschaffen dabei ihre eigene Ordnung, ohne eine klare Vision von der gesamten Entwicklung haben zu müssen. Insgesamt wird deutlich, dass Selbstorganisationsprozesse viel effizienter und effektiver funktionieren, als von außen auf eine Veränderung wirkende Manipulationsmaßnahmen des Managements.²⁵

3.1.1 Einordnung in den Kontext des Change Managements

Systeme neigen dazu sich selbst zu organisieren und sich eine Struktur zu geben, um einen geordneten Zustand herzustellen. Dieser geordnete Zustand wird nicht als stabil-statischer Endpunkt anvisiert, sondern nur für eine gewissen Zeit aufrechterhalten, ehe der Zustand wieder in eine Unordnung übergeht. Im Rahmen der Selbstorganisation geht es folglich darum, die wechselnden Zustände zwischen Ordnung und Chaos anzusteuern.²⁶ Die Theorie der Selbstorganisation bezieht sich somit vor allem auf Übergänge zwischen verschiedenen Ordnungszuständen.²⁷

Nach Glazinski gehört die Selbstorganisation in den Bereich der Metakompetenzen, welche in der Praxis im Veränderungsmanagement eine wesentliche Hilfestellung in Bezug auf die erfolgreiche Gestaltung geben. Metakompetenzen stellen nicht die einzelnen Werkezeuge des Veränderungsprozesses in den Vordergrund, sondern geben Anregungen wie bestimmte Inhalte mit zugeschnittenen Maßnahmen gesteuert und initiiert werden können. Führungskräfte können sich im Rahmen der Metakompetenzen selbst steuernd in den Prozess einbringen, ohne für jedes Detail die Verantwortlichkeit übernehmen zu müssen. Metakompetenz bedeuten in diesem Zusammenhang, Veränderungen als Regelzustand zu erfassen und die Beschäftigung mit den immer wiederkehrenden Prozessen in den Vordergrund zu stellen. Wesentlich ist dabei auch, dass ein Unternehmen die wiederkehrenden Momente, Ablaufstrukturen und typischen Eigenschaften akzeptiert und versteht. Sich gegen diese Strukturen zu verweigern würde an dieser Stelle keinen Sinn machen.²⁸

[...]

¹ Vgl. Steinle / Eggers / Ahlers (2008) S. 1

² Vgl. Claßen (2008) S. 38

³ Vgl. Lauer (2014) S. 4

⁴ Vgl. Kostka & Mönch (2002) S. 9

⁵ Vgl. Stolzenberg / Heberle (2013) S. 6

⁶ Vgl. Doppler / Lauterburg S. 94

⁷ Vgl. Ellebracht / Lenz / Osterhold (2009) S. 79

⁸ Vgl. Kostka & Mönch (2002) S. 15 f.

⁹ Vgl. Kostka & Mönch (2002) S. 17

¹⁰ Vgl. Doppler / Lauterburg S. 21

¹¹ Vgl. Lauer (2014) S. 26

¹² Vgl. Doppler / Lauterburg S. 22 f.

¹³ Vgl. Lauer (2014) S. 21 f.

¹⁴ Vgl. Krüger (2014) S. 39

¹⁵ Vgl. Krüger (2014) S. 40 ff.

¹⁶ Vgl. Lauer (2014) S. 7

¹⁷ Vgl. Lauer (2014) S. 47

¹⁸ Vgl. Doppler / Lauterberg (2014) S. 355

¹⁹ Vgl. Doppler / Lauterberg (2014) S. 118

²⁰ Vgl. Doppler / Lauterberg (2014) S. 288

²¹ Vgl. Gloger / Rösner (2014) S. 35 f.

²² Vgl. Paslack (1991) S. 14

²³ Vgl. Gloger / Rösner (2014) S. 35 f.

²⁴ Vgl. Horváth (1995) S. 258

²⁵ Vgl. Gloger / Rösner (2014) S. 36

²⁶ Vgl. Glazinski (2007) S. 20

²⁷ Vgl. Ellebracht / Lenz / Osterhold (2009) S. 16

²⁸ Vgl. Glazinski (2007) S. 18 f.