Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Zielsetzung der Arbeit
1.2. Aufbau der Arbeit
2. Das Unternehmen
2.1. Kurzportrait des Unternehmens
2.2. Beschreibung IST-Zustand
2.3. Beschreibung SOLL-Zustand
3. Hintergrundinformationen
3.1. Arbeitsdefinition Change Management
3.2. Change Kurve
3.3. Zielgruppenbestimmung
4. Projektablauf
4.1. Beschreibung des geplanten Change Prozesses
4.2. Mögliche Widerstände der Zielgruppe
4.3. Einordnung der Widerstände in die Change Kurve
4.4. Problem-Lösungs-Mapping
5. Diskussion
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Emotionale Reaktionen auf anstehende Veränderungen (Landes & Steiner, 2014, S.14)
Abbildung 2: Ablaufplan Change Projekt (eigene Darstellung)
Abbildung 3: Problem-Lösungs-Mapping (eigene Darstellung)
1. Einleitung
Im Zuge der fortschreitenden Informationstechnologien haben sich die Arbeitsbedingungen für Mitarbeitende maßgeblich verändert. Durch diese neuen Möglichkeiten werden Mitarbeitende jederzeit erreichbar und auch die Arbeitsorte und Arbeitszeiten werden so flexibler. Ein zentraler Aspekt dieser zunehmenden Flexibilisierung ist die Vertrauensarbeitszeit. Die Vertrauensarbeitszeit ist ein besonders flexibles Arbeitszeitmodell, welches den Mitarbeitenden erlaubt, ihre Arbeitszeiten eigenständig einzuteilen und auch den Arbeitsort frei zu wählen. Man spricht also von einer primär arbeitnehmerbestimmten flexiblen Arbeit, die immer häufiger im Zusammenhang mit beispielsweise Arbeitszufriedenheit, Work-Life-Balance oder auch Wohlbefinden betrachtet wird (Spieler, Roßnagel, & Scheibe, 2014).
Verschiedene Studien zeigen, dass das Modell der Vertrauensarbeitszeit einige Vorteile für das Unternehmen mitbringt. Die flexible Zeiteinteilung und die Möglichkeit, den Arbeitsort frei zu wählen führt dazu, dass Mitarbeitende das Gefühl eines hohen Maßes an Autonomie bekommen (Wingen, Hohmann, Bensch, & Plum, 2004). Eine Metaanalyse von Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky (2002) hat herausgefunden, dass diese flexiblen und somit auch familienfreundlichen Arbeitszeiten ein starker Prädiktor für Commitment, also für Unternehmensbindung, sein können. Man kann davon ausgehen, dass das Modell der Vertrauensarbeitszeit und die damit einhergehenden Vorteile die Mitarbeitermotivation, die Arbeitszufriedenheit und somit auch das Betriebsklima und die Work-Life-Balance positiv beeinflussen (Singe, & Croucher, 2003).
Doch den vielen unbestreitbaren Vorteilen stehen auch Risiken und Nachteile gegenüber, die mit der Vertrauensarbeitszeit in Unternehmen einhergehen. Überstunden, die ständige Erreichbarkeit und eine grundsätzliche Arbeitsintensivierung können auf Dauer die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden gefährden. Da bei der Vertrauensarbeitszeit die Grenzen zwischen dem beruflichen und dem privaten Leben oftmals verschwimmen, müssen Unternehmen über diese Risiken aufklären und auf die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden achten (Pongratz, & Voß, 2003).
Genau mit diesen Vor- und Nachteilen der Vertrauensarbeitszeit hat sich die Geschäftsführung desjenigen Unternehmens beschäftigt, das als Beispiel dieser Studienarbeit dienen soll. Die dort bisher vorherrschende Vertrauensarbeitszeit hat in diesem Unternehmen für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit gesorgt. Die Geschäftsführung hingegen sieht die damit einhergehenden Überstunden kritisch und hat nach einer Alternative gesucht, damit die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit umfassend im Blick haben. Aus diesem Grund hat sich das Unternehmen entschieden, entgegen aktueller Trends eine elektronische Zeiterfassung einzuführen. Die Geschäftsleitung ist dabei von einem verhältnismäßig kleinen Change Prozess ausgegangen und wurde von den Widerständen der Mitarbeitenden gegenüber dieser Veränderung überrascht.
An dieser Stelle setzt diese Studienarbeit an. Sie soll sich mit dem Change Prozess beschäftigen, der das Arbeitszeitmodell von der Vertrauensarbeitszeit hin zu einer elektronischen Zeiterfassung verändert und dabei die Mitarbeitenden entsprechend mit einbezieht.
Die genaue Zielsetzung dieser Studienarbeit soll nachfolgend in einem eigenen Kapitel beschrieben werden.
1.1. Zielsetzung der Arbeit
Direkt zu Beginn dieser Arbeit soll nun die genaue Zielsetzung verdeutlicht werden.
In dieser Studienarbeit soll anhand eines Fallbeispiels der Change Prozess beschrieben werden, wie ein Unternehmen die Umstellung von dem bisherigen Arbeitszeitmodell der Vertrauensarbeitszeit hin zu einer elektronischen Zeiterfassung am besten realisieren kann. Dabei soll das Hauptaugenmerk darauf gelegt werden, wie die Widerstände der Mitarbeitenden am besten abgebaut werden können. Das Ganze wird aus der Position eines externen Beraters beschrieben, der in das Unternehmen gerufen worden ist, um den Change Prozess zu begleiten und Anregungen zu geben, wie mit den Widerständen der Mitarbeitenden umgegangen werden kann. Der Berater soll bei der Planung und Umsetzung unterstützend eingreifen und hauptsächlich die möglichen Widerstände der Mitarbeitenden erkennen und gemeinsam mit der Geschäftsführung entsprechende Gegenmaßnahmen entwickeln und durchführen. Am Ende dieser Arbeit soll ein beispielhafter Change Prozess beschrieben werden, der auf der Grundlage eines später beschriebenen Fallbeispiels entwickelt worden ist und eine Möglichkeit darstellt, wie in einem Unternehmen, in dem bisher Vertrauensarbeitszeit vorgeherrscht hat, eine elektronische Zeiterfassung so eingeführt werden kann, dass die Mitarbeitenden diese Veränderung akzeptieren und mittragen.
1.2. Aufbau der Arbeit
Um einen guten Überblick über den Verlauf dieser Studienarbeit zu bekommen, soll nun kurz der Aufbau dieser Arbeit dargestellt werden.
In der Einleitung wurde bereits auf die grundlegende Thematik dieser Studienarbeit eingegangen und die genaue Zielsetzung beschrieben. Um nun zu Beginn dieser Arbeit einen Eindruck von dem Unternehmen, um das es geht, zu gewinnen, wird dieses in einem Kurzportrait dargestellt. Damit ein genaueres Bild darüber entsteht, wo der Change Prozess ansetzen soll, werden anschließend an die Beschreibung des Unternehmens der bisherige IST-Zustand der Arbeitszeiterfassung und der geplante SOLL-Zustand beschrieben. Mit diesen Informationen beginnt der Hauptteil dieser Arbeit, in dem zunächst einmal einige der für dieses Fallbeispiel relevantesten theoretischen Hintergründe kurz erklärt werden. Dazu gehört eine Arbeitsdefinition zum Begriff Change Management, eine kurze Beschreibung der Change Kurve und die Beschreibung der Zielgruppe, auf die die daran anschließend beschriebenen Maßnahmen zur Vermeidung von Widerständen abgestimmt werden. Daraufhin beginnt die Beschreibung des geplanten Change Prozesses. Das bedeutet, dass zunächst der Projektablauf beschrieben und visualisiert wird. In der Einleitung ist schon kurz darauf eingegangen worden, dass es in diesem Change Prozess Widerstände bei den Mitarbeitenden gab. Diese Widerstände sollen als nächster Schritt herausgearbeitet werden. Anhand eines so genannten Problem-Lösungs-Mapping werden darauf aufbauend Tools vorgestellt, die den Widerständen der Mitarbeitenden entgegenwirken sollen. Diese Studienarbeit schließt mit einer Diskussion über die in dieser Arbeit beschriebenen Thematik, in der unter anderem auch über die Schwierigkeiten bei der Umsetzung oder auch über alternative Lösungswege nachgedacht wird. Das Fazit fasst noch einmal kurz alle wichtigen Erkenntnisse dieser Studienarbeit zusammen.
2. Das Unternehmen
Um einen genaueren Überblick über die äußeren Umstände des Unternehmens, in dem der Change Prozess durchgeführt werden soll, zu bekommen, soll in diesem Abschnitt das betroffene Unternehmen kurz dargestellt und einzelne Besonderheiten verdeutlicht werden. Damit der bisherige vorherrschende Zustand im Bereich der Arbeitszeiterfassung deutlich wird ist es notwendig, in einem kurzen Abschnitt den bisherigen IST-Zustand der relevanten Prozesse zu beschreiben. Anschließend erfolgt die Dokumentation der Zielvorstellungen des Unternehmens an den durchgeführten Change Prozess, also die Änderung der Arbeitszeiterfassung. Diese Darstellung ist notwendig, um die später beschriebenen Maßnahmen, die den Change Prozess ausmachen und die auf das spezielle Unternehmen ausgerichtet sind, nachvollziehen zu können.
2.1. Kurzportrait des Unternehmens
Bei dem Unternehmen, in dem die Erfassung der Arbeitszeit eingeführt werden soll, handelt es sich um eine Webagentur, die als Dienstleister für national und international agierende Unternehmen tätig ist. Für diese realisiert das Unternehmen verschiedenste Kommunikationslösungen. Das bedeutet, das Unternehmen besitzt Expertise in strategischen Aspekten, wie zum Beispiel Markenaufbau und Online-Marketing. Außerdem verfügt das Unternehmen über Angebote im Bereich Online-Medien, wie zum Beispiel der Gestaltung von Onlineshops, Newslettern oder Socialmedia. Zudem hilft es auch in der Gestaltung verschiedenster Print-Medien, des Corporate Designs und unternehmensspezifischer Präsentationsvorlagen.
Das Unternehmen besteht seit ungefähr 10 Jahren und nach einigen Startschwierigkeiten wächst es seit 5 Jahren schnell und stetig. Zurzeit besteht das Team aus 20 Personen, inklusive der Geschäftsführung, die von einer Person besetzt ist. Die Mitarbeitenden sind allesamt in den Bereichen Design, Marketing oder Programmierung bzw. Webentwicklung aktiv. Die Altersstruktur zeigt einen recht jungen Altersdurchschnitt. Alle Mitarbeitenden agieren auf der gleichen Hierarchiestufe. Fest bestimmte Teamleiter gibt es nicht.
Erst vor kurzem hat das Unternehmen eine Veränderung durchgeführt, indem es aufgrund des Wachstums des Teams in neue Büroräume umgezogen ist. Die Veränderung wurde von dem gesamten Team gut aufgenommen und die neuen Räumlichkeiten gefallen den Mitarbeitenden ausgesprochen gut.
Generell kann man erkennen, dass das Team Veränderungen generell offen gegenübersteht. Die Arbeit ist geprägt von Kreativität und der Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen und umzusetzen. Neuerungen sind grundsätzlich erst einmal kein Problem, sondern werden in der Gruppe diskutiert und im Allgemeinen auch schnell umgesetzt.
2.2. Beschreibung IST-Zustand
Um zu verstehen, warum die Veränderung der Arbeitszeiterfassung große Widerstände im Team ausgelöst hat, muss zunächst einmal der diesbezüglich bisher vorherrschende IST-Zustand erläutert werden.
Bisher hat das Unternehmen das Arbeitszeitmodell der Vertrauensarbeitszeit genutzt. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden jahrelang für die Gestaltung und Erfassung ihrer persönlichen Arbeitszeit verantwortlich waren. Dies ist vor allem auf positive Resonanz gestoßen, da es sich bei der Webagentur um ein junges und vor allem kreatives Team handelt, das sich bei der Arbeit gerne frei entfalten möchte.
Die Geschäftsführung hat angekündigt, in den nächsten Monaten auf eine elektronische Zeiterfassung umsteigen zu wollen. Die Mitarbeitenden haben unverzüglich ihren Unwillen geäußert, bei einer solchen Veränderung mitzuwirken.
2.3. Beschreibung SOLL-Zustand
Im Gegensatz zu der bisher vorherrschenden Vertrauensarbeitszeit möchte die Geschäftsführung die Einführung einer elektronischen Zeiterfassung realisieren. Dies ist vor allem der Fall, da einige Mitarbeitende in der Vergangenheit das Prinzip der Vertrauensarbeitszeit ausgenutzt haben. Die Geschäftsführung hat Sorge, dass diese negativen Fälle sich mit der weiter wachsenden Mitarbeitenden-Zahl häufen werden und eine Kontrolle, ob alle Mitarbeitenden ihre Arbeitszeiten einhalten, unmöglich wird. Außerdem wünscht sich die Geschäftsleitung, dass über die neue Zeiterfassung übermäßige Überstunden erkannt und so vermieden werden.
Die Geschäftsführung stellt sich für die Zeiterfassung eine softwaregestützte Zeiterfassung oder auch eine mobile Zeiterfassung über die Firmensmartphones vor. Diese Möglichkeit ist den Mitarbeitenden aber zunächst nicht deutlich genug kommuniziert worden.
Ein Berater soll den Change Prozess im Unternehmen planen und Möglichkeiten anbieten, wie die Widerstände der Mitarbeitenden gegenüber der elektronischen Zeiterfassung abgebaut werden können.
3. Hintergrundinformationen
Um verstehen zu können, wie der Change Prozess für das beschriebene Unternehmen durchgeführt wird, müssen zunächst einige theoretische Hintergrundinformationen beschrieben werden. Auf dieser Grundlage können die Handlungsschritte des Change Prozesses sinnvoll abgeleitet und angewendet werden. Change Management beinhaltet vier zentrale Aspekte. Zum einen gibt es immer den sachlichen Aspekt. Dabei geht es um die Informationen, die für den Change Prozess weitergegeben und eingeholt werden müssen. Es müssen die vorhandenen Organisationsstrukturen erkannt, analysiert und gemäß dem neuen Ziel umgeändert werden. Eine Change Prozess kostet immer auch eine Menge Geld. Das heißt ein umfassender Finanzplan gehört unumgänglich zum Change Management dazu, genau wie ein Personalplan, der die beteiligten Personen umfasst und die eventuellen zukünftigen Umstrukturierungen beachtet. Als nächstes folgt der zeitliche Aspekt. Change Management und damit jeder Change Prozess bedarf einer zeitlichen Planung, damit der Change Prozess einen konkreten Ablaufplan verfolgen kann. Wichtig zu beachten ist auch der persönliche beziehungsweise der psychologische Aspekt, der in jedem Change Projekt eine Rolle spielt. Es ist wichtig, den Mitarbeitenden ihre Ängste zu nehmen, die unweigerlich bei einem Change Prozess entstehen. Um dies möglich zu machen, müssen die Mitarbeitenden dort abgeholt werden, wo sie gerade stehen. Auf diese Weise fühlen sich die Mitarbeitenden verstanden und Widerstände können abgebaut werden. Der letzte wesentliche Aspekt ist der Prozess-Aspekt. Dieser umfasst alle wesentlichen Punkte, die die Richtung und die Energien des Change Prozesses beeinflussen und lenken (Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, 2006).
Trotz dieser vier zentralen Aspekte, die in jedem Change Prozess zu finden sind, ist eine einheitliche Definition des Begriffs Change Management nicht möglich, da die Komplexität der möglichen Change Projekte keine allgemeingültige Aussage zulassen. Im nachfolgenden Abschnitt soll deswegen eine Arbeitsdefinition für den in dieser Studienarbeit beschriebenen Change Prozess erstellt werden.
3.1. Arbeitsdefinition Change Management
Der Begriff Change Management hat bisher noch keine allgemeingültige Definition. Um eine Arbeitsdefinition für diese Studienarbeit erstellen zu können, sollen zunächst einige mögliche Definitionen betrachtet werden. Eine allgemeine Betrachtungsweise des Begriffs Change Management ist von Bergman & Garrecht (2008) erstellt worden: „Change Management ist der Überbegriff für das professionelle Management von Veränderungen. … Change Management ist der Umgang mit geplantem und systematischem Wandel, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten der Organisationsmitglieder zu Stande kommt“ (Bergmann & Garrecht, 2008, S. 187). Dabei muss der Veränderungsprozess nicht direkt das gesamte Unternehmen betreffen. Man spricht auch von einem Change Prozess, wenn kleinere Teilbereiche des Unternehmens einer Veränderung unterliegen (Bergmann & Garrecht, 2008). Einen anderen Aspekt bezieht folgende Definition mit ein: „Veränderungsmanagement ist die bewusste Gestaltung von Veränderungsobjekten, die mit einem hohen Grad an Zielorientierung und Akzeptanz durch die Betroffenen einhergeht“ (Gouillart & Kelly, 1995, S.34 f.). In dieser Definition wird darauf eingegangen, dass die Mitarbeitenden der Organisation die Veränderung tragen müssen. Ansonsten kommt es zu starken Widerständen von Seiten der Mitarbeitenden, die den Veränderungsprozess stark behindern. Eine weitere Definition von Change Management sieht dieses als „… die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, welche die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter auf die zukünftige Situation vorbereiten und ihnen eine möglichst optimale Umsetzung der veränderten Aufgaben ermöglichen“ (Stolzenberg & Heberle, 2009, S.5). Um das zu erreichen, ist eine zielgerichtete Kommunikation vor und vor allem auch während des Veränderungsprozesses wichtig (Stolzenberg & Heberle, 2009).
Es könnten noch eine Vielzahl weiterer Definitionen an dieser Stelle angebracht werden. Aus den beschriebenen Definitionen soll nun allerdings eine Arbeitsdefinition für diese Arbeit abgeleitet werden.
Unter Change Management kann man einen Veränderungsprozess verstehen, der entweder die gesamte Organisationsstruktur oder auch nur einen kleinen Teilbereich der in der Organisation vorhandenen Prozesse betreffen kann. Die Veränderung beinhaltet eine bewusste Gestaltung der Prozesse, um sich auf die stetigen neuen Herausforderungen der Zukunft einstellen zu können. Trotz des positiven Charakters dieses Vorhabens reagieren die betroffenen Personen oftmals ängstlich gegenüber den Neuerungen, was deutliche Widerstände gegenüber dem Veränderungsprozess auslöst und somit den Fortschritt der Veränderung behindert. Um einen erfolgreichen Veränderungsprozess durchführen zu können, müssen diese Widerstände ernst genommen und abgebaut werden.
Mit diesem Verständnis von Change Management soll nun die weitere Studienarbeit bearbeitet werden.
3.2. Change Kurve
Um die Widerstände der Mitarbeitenden gegenüber der Veränderung ihrer Arbeitszeiterfassung besser verstehen zu können, ist es wichtig, sich darüber bewusst zu sein, dass Ängste in einem Veränderungsprozess natürlich sind und erst einmal nichts mit der Thematik des Veränderungsprozesses zu tun haben. Aus ihnen können starke Widerstände resultieren. Die emotionalen Reaktionen, die mit einem Veränderungsprozess einhergehen, sind in einer Change Kurve dargestellt. Diese soll zum besseren Verständnis der Mitarbeitenden kurz dargestellt werden.
Jede Veränderung lässt bei den Betroffenen unweigerlich die Frage aufkommen, was die Neuerung für das persönliche Individuum bedeutet. Sicher ist, dass das Bekannte und Vertraute zurückgelassen werden muss, um Neues entdecken zu können. Daraus resultieren Verunsicherung und die Angst, einen hohen Mehraufwand zu haben. Der Begriff Change Management ist somit bei vielen Mitarbeitenden automatisch negativ konditioniert und sorgt bei den Betroffenen für ein hohes Stresslevel (Frey, Gerkhard, & Fischer, 2008).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Emotionale Reaktionen auf anstehende Veränderungen (Landes & Steiner, 2014, S.14)
Die obenstehende Abbildung zeigt eine so genannte Change Kurve, die viele Mitarbeitende emotional bei einem Change Prozess durchlaufen. Die erste Phase ist der so genannte Status Quo. Mit dem Status Quo ist die bisher vorherrschende Zufriedenheit mit dem bisherigen Zustand gemeint. Die Mitarbeitenden folgen ihrer Gewohnheit und sind mit der Situation vertraut. Kündigt sich eine Veränderung an, bekommen Mitarbeitende sehr schnell eine Vorahnung, auch wenn der Veränderungsprozess noch nicht offiziell bestätigt ist. Auf diese Weise breitet sich Angst und Sorge aus. Dies liegt vor allem an der bereits oben beschriebenen Tatsache, dass sich die Mitarbeitenden bereits in dieser frühen Phase fragen, welche Rolle sie in dem Veränderungsprozess spielen werden. Die Mitarbeitenden bekommen das Gefühl, ihre Situation nicht mehr eigenständig kontrollieren zu können (Hoffmann & Lang, 2008).
Greift in dieser Phase nicht direkt die Führungskraft ein und sorgt durch zielgerichtete Kommunikation dafür, dass die Notwendigkeit der Veränderung deutlich wird, ist die Tatsache der Veränderung ein Schock für die Mitarbeitenden. Viele verleugnen die Veränderungsnotwendigkeit und halten starr an den bisher vorherrschenden Prozessen und Gebräuchen fest. Die Führungskraft darf in dieser Situation nicht aufhören, auf die Realität hinzuweisen und immer wieder den Nutzen und die Vorteile des Veränderungsprozesses zu thematisieren. Fangen die Mitarbeitenden an, aktiv gegen die Veränderung anzugehen, befinden diese sich in der nächsten Phase, die geprägt ist von Wut, Ärger und deutlicher Abwehr. Für diese Phase ist charakteristisch, dass sich Allianzen bilden, die durch Gegenargumente und höhere Produktivität den Change Prozess kurzfristig abzuwenden versuchen. Wichtig für die Führungskraft ist an dieser Stelle, dass sie die bisherigen Leistungen der Mitarbeitenden anerkennt und offen wertschätzt, da die Veränderung von den Mitarbeitenden oftmals als implizite Kritik an ihrer bisherigen Arbeit wahrgenommen wird. Realisieren die Mitarbeitenden, dass ihre Allianzen und die damit zusammenhängenden Gegenmaßnahmen keinen Zweck haben, ist die nächste Phase der Change Kurve erreicht, die geprägt ist von Frustration. Schafft es die Führungskraft, an dieser Stelle offen mit dieser Situation umzugehen und einzugestehen, dass die Veränderung für alle schwierig werden wird, kann ab diesem Punkt langsam die emotionale Akzeptanz bei den Mitarbeitenden wachsen. Der Grundstein dafür ist das Zulassen von Trauer und Abschied, der nächsten Phase der Kurve. Die Trauer, vertrautes hinter sich zu lassen, dient hierbei als Schwellenemotion und sorgt dafür, dass eine Neuorientierung stattfinden kann. Die Führungskraft sollte diesen Abschiedsprozess unterstützen. Mitarbeitende fangen in dieser Phase aktiv an, ihren eigenen neuen Platz in dem Veränderungsprozess zu finden. Diese Aufbruchsstimmung muss aufgegriffen und in beispielsweise Workshops zu neuer Produktivität geführt werden. Wichtig ist am Ende, die neuen Prozesse und daraus resultierenden Verhaltensänderungen im Alltag nachhaltig zu integrieren und den Change Prozess, eventuell nach einigen kleinen Nachbesserungen, abzuschließen, damit sich wieder ein stabiler Zustand bei den Mitarbeitenden einstellen kann (Roth, 2000).
[...]