Etwa 300 Kliniken, insbesondere solche in öffentlicher Trägerschaft, stehen vor dem finanziellen Ruin, sind vor der Schließung nur noch zu retten durch Hilfe von Außen; so waren in 2004 bereits ca. 100 Kliniken vom Trägerwechseln betroffen, etwa 33% aller ca. 2.200 Kliniken prüfen die Kooperation mit einem Investor, in 155 Kliniken wurde das Angebot um deckungsbeitragsschwache Leistungen verringert. Gründe für die dramatische Situation sind u. a. die Abschaffung der Selbstkostendeckung und die Einführung von Fallpauschalen: Bei gleich bleibenden Fallzahlen sinkt aufgrund der immer kürzeren Verweildauern die Auslastung der Kliniken, und damit die Profitabilität.3Die in Deutschland vorhandenen Überkapazitäten daran besteht wenig Zweifel - werden schon mittelfristig abgebaut; es trifft dabei jene Kliniken, die von besonders schlechter Auslastung betroffen sind. Der „Kampf um Patienten“ hat also unlängst eingesetzt; Service wird dabei zum entscheidenden Differenzierungs- und damit Erfolgsfaktor. Diese Arbeit möchte die Rolle der Kliniken als Dienstleister kritisch analysieren und betrachtet dazu in Kapitel zunächst den Begriff der Dienstleistung (DL) und stellt die spezielle Dienstleistungsvariation der Heilbehandlung dar. In Kapitel werden die veränderten Rahmenbedingungen aufgezeigt und somit verdeutlicht, welche Anforderungen das an die Service-Kultur der Kliniken stellt. Die in Kapitel abgeleiteten „neuen“ Erfolgsfaktoren beleuchten noch einmal die Notwendigkeit zum Organisationswandel, nicht ohne die Klinik spezifischen Barrieren zu erwähnen, bevor die Arbeit in einem Fazit und Ausblick endet. Die Anwendbarkeit des Dienstleistungsbegriffs auf den Krankenhaus- bzw. Kliniksektor ist unproblematisch; der Anlass dieser Arbeit ergibt sich weniger aus einer theoretischen Begriffs-Diskrepanz, als aus einer für einen Dienstleister untypischen Verhaltensweise der Kliniken. Der Begriff der Klinikist zu dem des Krankenhausessynonym verwendet. Eine weitere Differenzierung innerhalb des Krankenhaussektors ist in diesem Zusammenhang nicht zielführend - die Fragen und Probleme unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Struktur kaum, analog besitzen Bewertung und Lösungsvorschläge prinzipiell für alle Segmente Gültigkeit.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
2. DIENSTLEISTUNGEN ODER HEILBEHANDLUNG?
2.1 Definitionen und Begriffe: Dienstleistung, Dienstleister
2.2 Eigenschaften von Dienstleistungs-Organisationen
2.3 Besonderheiten von Krankenhaus-Dienstleistungen
2.4 Gründe für fehlende Notwendigkeit von Service-Kultur in Kliniken
3. VERÄNDERUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN
3.1 Veränderungen systembedingter Gründe
3.2 Veränderungen soziologischer Gründe
4. NEUE ERFOLGSFAKTOREN FÜR KLINIKEN
4.1 Erfolgsfaktor „Culture-Shift“
4.2 Zu berücksichtigende Aspekte beim Change Management
4.3 Lösungsansatz: von Hotels lernen
5. FAZIT
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert kritisch die Rolle von Kliniken als Dienstleister vor dem Hintergrund ökonomischer Zwänge und einer zunehmend fordernden Patientenorientierung, um Strategien für einen notwendigen Kulturwandel zu identifizieren.
- Die ökonomische Situation deutscher Kliniken und die Auswirkungen der Fallpauschalen.
- Die theoretische Einordnung von Krankenhäusern als Dienstleistungsorganisationen.
- Die soziologischen und systembedingten Barrieren für eine moderne Service-Kultur.
- Erfolgsfaktoren für einen nachhaltigen Change-Management-Prozess.
- Transferpotenziale von Servicekonzepten aus der Hotelbranche in das Krankenhauswesen.
Auszug aus dem Buch
4.3 Lösungsansatz: von Hotels lernen
Einen interessanten Ansatz zur Verbesserung ihrer Service-Kultur verfolgt das Deutsche Herzzentrum Berlin: in Kooperation mit dem Luxushotel Intercontinental Berlin prüften sie Unterschiede von Hotel- und Klinikbranche hinsichtlich der Service-Kulturen37. Wen wundert’s: Kliniken können hier inhaltlich einiges lernen. Durch den Fokus auf Patienten und Mitarbeiter ist ein solcher Transferprozess auch in einer Klinik durchsetzbar.
Die Gemeinsamkeiten der Heilbehandlung und der Hotelservices liegen in der Erfüllung der Erwartungen des jeweiligen Kunden. Schnittmenge der Erwartungen, also Gegenstand des potentiellen Wissenstransfers, sind Wertschätzung, Mitgefühl, Verständnis und Wichtigkeit – und das 24h, 7 Tage die Woche.
Da jeder Mitarbeiter direkt oder indirekt Kontakt zum Kunden hat, ist die Erweiterung der Kundenperspektive auf interne Kunden (=Mitarbeiter) so wichtig. Die Fokussierung des Mitarbeiters drückt sich in dem Transferversuch u. a. in einer 2-tägigen Orientierungsseminar aus, einer Art Mentoring-Programm und regelmäßigem Feedback. Außerordentliche kundenorientierte Leistungen der Mitarbeiter sollen so besser erkannt und honoriert werden.
Dennoch müssen auch die Unterschiede und somit die Begrenzung der Transfermöglichkeiten gesehen werden; so führt fachliche Inkompetenz im Hotel zu Unzufriedenheit, in einer Klinik schlimmstenfalls zum Tode; so ist die Emotion im Krankenhaus Angst, während es im Hotel (positiver oder negativer) Stress ist etc…
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Darstellung der finanziell prekären Situation vieler Kliniken und die daraus resultierende Notwendigkeit, Service als entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb zu begreifen.
2. DIENSTLEISTUNGEN ODER HEILBEHANDLUNG?: Theoretische Verankerung der Klinik als Dienstleister und Untersuchung der spezifischen Herausforderungen, die sich aus der Interaktion zwischen medizinischer Heilbehandlung und Serviceansprüchen ergeben.
3. VERÄNDERUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN: Analyse der systembedingten und soziologischen Faktoren, die den Wandel von einer ressourcenorientierten hin zu einer kundenorientierten Klinikstruktur erzwingen.
4. NEUE ERFOLGSFAKTOREN FÜR KLINIKEN: Erörterung notwendiger Kulturveränderungen (Culture-Shift) und praktischer Change-Management-Strategien, unter anderem durch den Transfer von Service-Konzepten aus der Hotelbranche.
5. FAZIT: Zusammenfassende Betrachtung der Notwendigkeit eines strategischen Rollenverständnisses durch die Klinikführung und die zentrale Bedeutung des Personalmanagements im Wandelprozess.
Schlüsselwörter
Kliniken, Dienstleister, Gesundheitsmanagement, Service-Kultur, Fallpauschalen, Patientenorientierung, Change Management, Krankenhauswesen, Culture-Shift, Wettbewerbsfähigkeit, Heilbehandlung, Personalführung, Kundenorientierung, Service-Qualität.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit primär?
Die Arbeit untersucht die Notwendigkeit und Umsetzung einer patientenorientierten Service-Kultur in deutschen Krankenhäusern angesichts steigenden finanziellen Drucks.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die Schwerpunkte liegen auf der wirtschaftlichen Lage der Kliniken, der Definition des Krankenhausbetriebs als Dienstleistung und den Herausforderungen bei der Implementierung von Service-Standards.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, Kliniken als Dienstleister zu identifizieren und aufzuzeigen, wie sie durch einen Kulturwandel und moderne Managementmethoden langfristig wettbewerbsfähig bleiben können.
Welche wissenschaftliche Methode liegt der Arbeit zugrunde?
Es handelt sich um eine betriebswirtschaftliche Analyse, die auf Literaturrecherche und der Auswertung von Branchenberichten und Studien zur Krankenhauseffizienz basiert.
Was behandelt der Hauptteil der Publikation?
Der Hauptteil analysiert die veränderten Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen und diskutiert spezifische Erfolgsfaktoren für einen kulturellen Wandel in Kliniken.
Welche Schlagworte charakterisieren das Dokument am besten?
Die wichtigsten Begriffe umfassen Service-Kultur, Fallpauschalen, Patientenorientierung, Krankenhausmanagement und Change Management.
Warum wird der Hotelbranche eine Vorbildfunktion beigemessen?
Der Autor führt aus, dass die Hotelbranche in der professionellen Erfüllung von Kundenerwartungen (Wertschätzung, Mitgefühl) Maßstäbe setzt, die bei entsprechender Anpassung auch die Patientenbindung in Kliniken stärken können.
Welche Rolle spielt das Personalmanagement bei der Kliniktransformation?
Dem Personalmanagement kommt eine strategische Schlüsselrolle zu, da die Mitarbeiter als Botschafter der Klinik in direkter Interaktion mit dem Patienten stehen und neue Kompetenzen aufgebaut werden müssen.
- Quote paper
- Florian Jansen (Author), 2006, Kliniken als Dienstleister, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60836
