Die Entscheidung über die Durchführung eines Projektes hinsichtlich einer Standortschließung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Entwicklung eines Projektplans und Wege zur Realisierung
2.1 Controlling als Subsystem der Führungsebene
2.2 Der Grundgedanke der Projektplanung speziell der Projektablaufplanung
2.3 Planungstechniken als Instrumentarium des Projekt-Controlling

3. Die Durchführung eines Projektes an Hand der Szenariotechnik
3.1 Situationsbestimmung des Unternehmens in der Analysephase
3.2 Marktanalyse als Lagebeurteilung und Einleitung der Prognosephase
3.3 Der Weg zur Entscheidungsfindung in der Synthesephase

4. Fazit

1. Einleitung

Bei Handelsunternehmen bestehen statt Produktionsengpässen, Marktgrenzen. Dabei wird die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an kurzfristig entstehende Schwankungen von immer größerer Bedeutung. So stellt sich beispielsweise die Frage, welche Kosten bei einem angestrebten Preisniveau, oder Umsatzniveau, höchstens getragen werden können. Oder aus anderer Sicht, welches Umsatzniveau bei einer gegebenen Kostenschwelle erzielt werden muss. Die Zweckmäßigkeit des Faktoreinsatzes und somit der Kosten ergibt sich aus den Marktwirkungen. Trotz höchst rationeller Kostenwirtschaft kann ein Unternehmen gezwungen sein, die Waren unter Kosten zu verkaufen.^[1]

Vom Unternehmen nicht beeinflusste Maßnahmen der Nachfrager oder der Konkurrenten verändern die Marktwirkungsfunktionen. Doch Erhöhungen des Einsatzes eines oder auch aller Faktoren können wirkungslos bleiben, d. h. keine Veränderung des Absatzes zur Folge haben, andererseits führen Minderungen des Faktoreinsatzes nicht unbedingt zu einem Absatzrückgang. Die Isolierbarkeit von externen Einflussgrößen ist in Handel und Marketing kompliziert. Diese Tatsache erschwert zusätzlich die Möglichkeit Maßnahmen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit einzuleiten. Daher können Produktivitätsveränderungen zwar erfasst, aber nicht hinsichtlich ihrer Ursachen analysiert werden.^[2]

Durch die Veränderungen der Marktgegebenheiten, z. B. der Marktdaten oder der Konkurrenzbedingungen, ist ein Unternehmen zu Anpassungen gezwungen. Deren Ziel ist die Erhaltung oder Verbesserung der Marktakzeptanz und der Gewinne.^[3]

Eine Anpassungsmöglichkeit besteht in der Schrumpfung einer Unternehmensgruppe.

Dabei ist der Weg zur Entscheidung solcher Maßnahmen im Folgenden geschildert, sowie der empfohlene Aufbau zur Durchführung. Des weiteren werden Ausführungen über die Schritte innerhalb des Unternehmens des Unternehmen X getätigt, um ein Beispiel für die Praxisbedeutung vorzustellen.

Die Strukturierung dieses Berichtes soll den Pfad einer Projektdurchführung deutlich machen und entstehende Probleme bei der Durchsetzung aufzeigen. Zudem wird dargestellt in wie fern das Treffen richtiger Entscheidungen prekär bzw. unsicher sein kann.

Eine Vielzahl an Aktionen sind im Vorfeld notwendig, um alle Bedenken zur Durchführung eines Projektes aus dem Weg zu räumen. Die Ansätze zur Problemlösung und Möglichkeiten zur Verbesserung werden aufgezeigt.

2. Die Entwicklung eines Projektplans und Wege zur Realisierung

2.1 Controlling als Subsystem der Führungsebene

Das Controlling ist ein unterstützendes Organ der Führung und ermöglicht ihr sich ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anpassen zu können.^[4]Dabei ist festzuhalten, dass Controlling nicht mit dem Wort Kontrolle übersetzt werden darf. Es ist vielmehr Steuerung, die mit der Planung und Budgetierung als Entscheidungsvorbereitung beginnt.^[5]Ein wichtiger Bestandteil dabei ist die Informationsversorgung, die im externen Informationssystem mit Marktforschung, Konkurrenzanalyse und Prognose, als auch im internen Informationssystem, welches das Rechnungswesen beinhaltet, Ausdruck findet.^[6]Die Informationsversorgung erfolgt durch die systemgestützte Beschaffung, Verarbeitung und Bereitstellung der entsprechenden Daten.^[7]

Diese Bereitstellung dient vor Allem zur Sicherung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führungsebene, damit die Ergebnis- und Sachziele durch diese realisiert werden können.^[8]

Somit besteht die Controllingfunktion hauptsächlich aus der ergebniszielorientierten Koordination von Planung und Kontrolle gleichgesetzt mit der Informationsversorgung.^[9]

Bei der Controllingthematik unterscheidet man operatives und strategisches Controlling, dabei ist die strategische Zielsetzung die Basis der operativen Planung. Strategische Planung bedeutet, langfristig die Unternehmensexistenz, durch die richtige Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb, zu sichern. Es werden dadurch die Zusammenhänge zwischen zukünftiger Umweltentwicklung, Marktentwicklung und Unternehmensentwicklung dargestellt.^[10]

Sie umfasst drei Stufen, in der Ersten wird die Ausgangssituation des Unternehmens, durch Unternehmensanalysen, Markt- und Wettbewerbsanalysen, bestimmt. Danach folgt die Erarbeitung der strategischen Ziele und im letzten Schritt, die Festlegung der geeigneten Strategien. In der operativen Planung müssen diese strategischen Zielvorstellungen umgesetzt werden.^[11]

Sowohl operatives wie strategisches Controlling verlangen ein aussagefähiges Berichtswesen. Aussagefähigkeit zielt dabei auf einen individuell auf das Unternehmen zugeschnittenen Umfang und die Abbildung der für die einzelnen Managementverantwortlichen relevanten Controlling-Informationen. In jedem Fall sollte das Berichtswesen die Darstellung der Ist-Situation, die Gegenüberstellung zum Plan, den Abgleich mit dem voraussichtlichen Ist und eine Analyse der Abweichungen beinhalten.^[12]

Die Gegenüberstellung dessen erfolgt meist in der „Management accounting“, der Deckungsbeitragsrechnung. Diese Art der Vergleichsrechnung ist ein wichtiges Instrument für die Entscheidungsfindung. Eine weitere Grundlage ist der Betriebsvergleich, der besonders durch die Qualität des Rechnungswesensystems geprägt ist. Denn Vergleichbarkeit ist nur bei einer einheitlichen Gliederung des Datenmaterials möglich.^[13]

Demnach besitzt der Controller die Verantwortung für die von ihm zusammengestellten und aufbereiteten Informationen, und die Führung besitzt die Verantwortung für die in Folge dessen getroffenen Entscheidungen.^[14]

2.2 Der Grundgedanke der Projektplanung speziell der Projektablaufplanung

Ausgehend von dem zur Verfügung gestellten Datenmaterial des Controlling-Bereiches und den daraus abgeleiteten Entscheidungen über neue strategische Zielsetzungen, werden Anpassungen der Unternehmensprozesse vorgenommen. Diese Modifikationen können außerdem durch externe Einflüsse ausgelöst werden. Bei der Durchführung dieser Absichten wird das Projekt‑Controlling in Anspruch genommen, das über Erfolg und Misserfolg der geplanten Abwandlungen wacht.^[15]

Ein qualifiziertes Projektmanagement beruht vor Allem auf einer präzisen Zeit- und Kostenplanung, aus der bewertet werden kann, ob ein Projekt in einem bestimmten Zeitraum realisierbar ist. In erster Linie muss genau geprüft werden, ob eine Verwirklichung aus eigener Kraft möglich ist, oder zusätzlich außenstehende Berater einbezogen werden müssen.^[16]

Nach dieser Prüfung wird das Projekt in Teilprojekte zerlegt, folglich vorab eine Bearbeitungsreihenfolge mit dazugehörigen Terminsetzungen festgelegt. Mit Hilfe dieses Durchführungsplanes ist eine genaue Kontrolle über die Einhaltung der Termin- und Leistungsvorgaben möglich. Allerdings sind die Projektziele, z. B. die Kostenpläne, nicht immer erreichbar, was Projektkorrekturen zur Folge hat. Kritische Aspekte bei der Planung von Projekten sind oft die Berücksichtigung von Querschnittsaufgaben und der oft unterschätzte Aufwand für Koordination und Kommunikation.^[17]

Absicht einer Projektablaufplanung ist es, entscheidungsrelevante Ist-Daten zu beschaffen, die daraus abgeleiteten Soll-Grundlagen anzusetzen und eventuell auch eine Vorprojekt‑Studie durchzuführen.^[18]

Für die Nachbearbeitung ist dann das Projekt-Controlling zuständig, dort werden Soll‑Ist‑Vergleiche durchgeführt, die Abweichungen analysiert und das Maß der Zielerreichung geprüft. So gesehen ist Projekt-Controlling auch operatives Controlling, das nur auf das jeweilige Projekt ausgerichtet ist.^[19]

2.3 Planungstechniken als Instrumentarium des Projekt-Controlling

Für die Durchführung dieser Projekte bedient sich der Controller diverser Werkzeuge, die in Form der Projekttechniken angewandt werden. Diese Verfahren werden unterteilt in die Vorhersagetechniken, zu denen beispielsweise die Szenariotechnik und die Analogiemethode zählen. Weitere Methoden sind Problemlösungstechniken, bei denen u. a. das Brainstorming und die Funktionsanalysen eingegliedert werden. Zu den Bewertungstechniken gehören die Machbarkeitsstudien und die Wirtschaftlichkeitsrechnungen.^[20]

Die Machbarkeitsstudie oder auch Feasibility-Studie dient der Überprüfung der Realisierbarkeit von Entscheidungen. Sie kann hinsichtlich der technischen, der ökonomischen und der sozialen Machbarkeit durchgeführt werden. So sind zum Beispiel, Standort-, Investitions-, Umbau- und Neubaugutachten Machbarkeitsstudien. Dabei werden Alternativen, für entstandene Probleme, und ihre Realisierbarkeit geprüft.^[21]

Bei der Szenariotechnik werden hypothetische Folgen von Ereignissen konstruiert. Sie ist Teil der strategischen Planung.^[22]

Es wird dargestellt, wie die fiktive Situation zustande kommt und welche Entscheidungsmöglichkeiten in jeder Situation bestehen. Diese Art der Skizzierung soll auf die eventuellen Kausalbeziehungen aufmerksam machen. Das Ziel dieser Technik bzw. Analyse ist es, die angenommenen, zukünftigen Ereignisse frühzeitig zu erkennen und dementsprechende Strategieanpassungen vorzunehmen, die das Erreichen des eigentlichen Ziels positiv beeinflussen. Dabei baut die Szenariotechnik zunächst auf die Analysephase, in der die Aufgabenstellungen und Beschreibungen der Ausgangssituation dargestellt werden. Darauf folgt die Prognosephase, in der die Annahmen über zukünftige Entwicklungen ausgewählt werden, sowie die Erstellung von Präszenarien und Entscheidungskriterien erfolgt. Zum Schluss entsteht die Synthesephase, in der das eigentliche Szenario aufgebaut wird. Sie enthält demnach die Zusammenfassung der wesentlichen Entwicklungen unter Berücksichtigung der Entscheidungskriterien aus der Prognosephase. Dabei wird in den analysierten Daten in Szenarien angenommen, dass sich diese fortsetzen werden und somit ein langfristiger Trend ermittelt wurde. Innerhalb dieses Trends werden Schwankungsbreiten eingebaut, um überraschende Ereignisse und deren Auswirkungen zu minimieren.^[23]

Risiken können nie vollkommen ausgeschlossen werden, ein wichtiger Teil der Entscheidungsfindung ist das Abwägen vorhandener Risiken, um die Gefahr eines Kosteneinbruchs zu minimieren.^[24]

[...]

^[1]Vgl. Tietz, B. (1993), S. 1108.

^[2]Ebenda, S. 1115.

^[3]Ebenda, S. 1460.

^[4]Vgl. Horvàth, P. (1998), S. 145.

^[5]Vgl. Bleiber, R. (2004), S. 9.

^[6]Vgl. Tietz, B. (1993), S. 881.

^[7]Vgl. Klein, A. (2003), S. 2/5.

^[8]Vgl. Horvàth, P. (1998), S. 142.

^[9]Ebenda.

^[10]Vgl. Klein, A. (2003), S. 2/22.

^[11]Vgl. Klein, A. (2003), S. 2/22.

^[12]Klein, A. (2003), S. 2/23.

^[13]Vgl. Tietz, B. (1993), S. 1231.

^[14]Vgl. Horvàth, P. (1998), S. 145.

^[15]Vgl. Klein, A. (2003), S. 4/1.

^[16]Vgl. Tietz, B. (1993), S. 1279 f.

^[17]Klein, A. (2003), S. 4/3.

^[18]Vgl. Tietz, B. (1993), S. 1280.

^[19]Vgl. Klein, A. (2003), S. 3/209.

^[20]Vgl. Tietz, B. (1993), S. 1282 ff.

^[21]Vgl. Tietz, B. (1993), S. 1282 ff.

^[22]Vgl. Klein, A. (2003), S. 2/22.

^[23]Vgl. Tietz, B. (1993), S. 1283.

^[24]Vgl. Bleiber, R. (2004), S. 187.