Mitarbeitermotivation als Schlüssel zur Leistungssteigerung. Untersuchung bei einem gesetzlichen Unfallversicherungsträger

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Fragestellung und Zielsetzung
1.2 Quellen
1.3 Methoden und Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Mitarbeitermotivation
2.1 Begriffserklärungen aus der Motivationspsychologie
2.2 Motivation als Bestandteil menschlichen Verhaltens
2.3 Mitarbeitermotivation als Teil der Arbeitsmotivation
2.3.1 Mitarbeitermotivation aus Sicht der Mitarbeiter
2.3.2 Der Einfluss der Führung auf die Mitarbeitermotivation
2.4 Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit
2.5 Mitarbeitermotivation und Arbeitsleistung
2.6 Motivationstheorien
2.6.1 Das Arbeits-Motivations-Modell von Hackmann und Oldham
2.6.2 Die dynamische Arbeitszufriedenheits-Theorie von Bruggemann
2.7 Zusammenfassung Kapitel

3 Empirische Untersuchung
3.1 Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes
3.2 Rahmenbedingungen der Organisationseinheit innerhalb der untersuchten Verwaltung
3.3 Hypothesen
3.4 Methodische Vorgehensweise
3.5 Befragungsinstrument
3.5.1 Der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger zur Messung der Arbeitszufriedenheit
3.5.2 Der „Job Diagnostic Survey“ (JDS) von Hackman und Oldham zur Messung des Motivationspotenzials aus der Arbeit
3.6 Voruntersuchung
3.7 Zusammenfassung Kapitel

4 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
4.1 Beschreibung der Stichproben
4.1.1 Verteilung der Probanden auf die Organisationseinheiten Leicht- und Mittelfallsachbearbeitung
4.1.2 Verteilung der Probanden auf Frauen und Männer
4.1.3 Verteilung der Probanden auf die Altersgruppen
4.1.4 Verteilung der Probanden auf die Betriebszugehörigkeit
4.2 Darstellung der Ergebnisse
4.2.1 Deskriptive Darstellung der Messung der Arbeitszufriedenheit
(Teil 1 des Mitarbeiterfragebogens)
4.2.2 Deskriptive Darstellung des Motivationspotenzials aus der Arbeit
(Teil 2 des Mitarbeiterfragebogens)
4.2.3 Ergebnisse der auf den untersuchten Träger ausgerichteten Fragen
(Teil 3 des Mitarbeiterfragebogens)
4.3 Überprüfung der Hypothesen
4.4 Zusammenfassung Kapitel

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
A: Bogen der Voruntersuchung
B: Ergebnis der Voruntersuchung
C: Anschreiben des Geschäftsführers an die Probanden
D: Mitarbeiterfragebogen mit Auszählung
E: Grafiken und Hypothesen-Testergebnisse
F: Ausdruck der SPSS-Rohdaten
G: Checkliste zur Zielvereinbarung
H: Hinweise für Führungskräfte bei der Zusammenstellung von Motivationskonzepten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1 Quellen der Motivation

Abb. 2.1.1 Schritte des Motivationsprozesses

Abb. 2.2.1 Die vier Bedingungen des Verhaltens

Abb. 2.3.1 Das Flow-Modell von Czikszentmihalyi modifiziert nach Levervre, J. (1991)

Abb. 2.3.1.1 Der Konflikt zwischen den Zielen des Mitarbeiters und der Organisation

Abb. 2.4.1 Der Zusammenhang zwischen Motivation und Zufriedenheit

Abb. 2.5.1 Der Zusammenhang von Person, Situation und Leistung

Abb. 2.6.1.1 Das „Job-Characteristics-Model“ von Hackman und Oldham (1980)

Abb. 2.6.2.1 Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnisse von Abwägungs- und Ergebnisverarbeitungsprozessen (Bruggemann, u.a. 1975)

Abb. 3.5.2.1 Berechnung des Motivationspotenzials (MP) anhand zweier Beispiele

Abb. 4.1.1.1 Verteilung der Mitarbeiter auf die Organisationseinheiten Leicht- und Mittelfallsachbearbeitung

Abb. 4.1.2.1 Verteilung der Geschlechter in den geschichteten Stichproben und in der Grundgesamtheit

Abb. 4.1.3.1 Altersverteilung in den Stichproben und in der Grundgesamtheit nach Schichten

Abb. 4.1.4.1 Verteilung der Betriebszugehörigkeit in den Stichproben und in der Grundgesamtheit

Abb. 4.2.1.1 Messung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit nach der Umorganisation

Abb. 4.2.1.2 Messung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit vor der Umorganisation

Abb. 4.4.1 Die Einstufung der Befragten zu Kernbereichen der Arbeit

Abb. G.1 Checkliste zur Zielvereinbarung

Tabellenverzeichnis

Tab. 4.1.1.1 Verteilung der Probanden auf die Organisationseinheiten in den Stichproben und im Vergleich mit der Grundgesamtheit

Tab. 4.1.2.1 Verteilung der Geschlechter in den geschichteten Stichproben und in der Grundgesamtheit

Tab. 4.1.3.1 Verteilung der Probanden auf die Altersgruppen in den Stichproben und in der Grundgesamtheit

Tab. 4.1.4.1 Verteilung der Probanden entsprechend ihrer Betriebszugehörigkeit in den Stichproben und in der Grundgesamtheit

Tab.4.2.1.1 Darstellung der Zufriedenheit mit der allgemeinen Arbeitszufriedenheit und den sieben Bereichen der Arbeitstätigkeit (Leichtfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.1.2 Darstellung der Zufriedenheit mit der allgemeinen Arbeitszufriedenheit und den sieben Bereichen der Arbeitstätigkeit (Mittelfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.2.1 Darstellung der fünf Kerndimensionen der Arbeit und des Wunsches nach Selbstständigkeit (Leichtfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.2.2 Berechnung des MP (Leichtfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.2.3 Darstellung deskriptiver Daten des MP (Leichtfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.2.4 Darstellung deskriptiver Daten des Bedürfnisses nach persönlicher Entfaltung (Leichtfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.2.5 Darstellung der fünf Kerndimensionen der Arbeit und des Wunsches nach Selbstständigkeit (Mittelfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.2.6 Berechnung des MP (Mittelfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.2.7 Darstellung deskriptiver Daten des MP (Mittelfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.2.8 Darstellung deskriptiver Daten des Bedürfnisses nach persönlicher Entfaltung (Mittelfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.3.1 Arbeitsbereiche mit Handlungsbedarf

Tab. 4.2.3.2 Darstellung deskriptiver Daten aus Teil 3 des Fragebogens (Leichtfall-Stichprobe)

Tab. 4.2.3.3 Darstellung deskriptiver Daten aus Teil 3 des Fragebogens (Mittelfall-Stichprobe)

Tab. 4.3.1 Hypothese 1: t-test bei einer Stichprobe mit Testwert 2,

Tab. 4.3.2 Produkt-Moment-Korrelation

Tab. 4.3.3 Der Zusammenhang zwischen allgemeiner Arbeitszufriedenheit und den einzelnen Bereichen der Arbeitszufriedenheit

Tab. 4.3.4 Durchführung einer einfaktoriellen Varianzanalyse

Tab. 4.3.5 Post-Hoc-Test

Tab. 4.3.6 Unterhypothese 4: t-Test bei unabhängigen Stichproben

Tab. 4.3.7 Der Zusammenhang zwischen der Gesamt-Arbeitszufriedenheit und dem Motivationspotenzial im Leichtfallbereich

Tab. 4.3.8 Unterhypothese 2.1: t-Test bei unabhängigen Stichproben

1 Einleitung

Mitarbeiter^[1], die engagiert und motiviert sind, die Hand in Hand mit ihren Kollegen arbeiten. Dazu zufriedene Kunden, die sich optimal betreut fühlen und mit denen gute Geschäftsbeziehung bestehen.

Dies ist nicht nur das Ziel für die meisten Privatunternehmen, sondern inzwischen auch für öffentliche Verwaltungen, um sich auf dem Markt gegen den öffentlichen und politischen Druck zu behaupten. Mit der im Rahmen der Verwaltungsreform inzwischen „zweiten Welle“, in der die dienstleistungsorientierte Verwaltung vielerorts zu einer kundenorientierten Verwaltung umgestaltet wird, gehen auch höhere Ansprüche an die Anpassungsfähigkeit der Verwaltung einher.^[2] Moderne Verwaltungen können den Vorwürfen von „bürokratischer Verfahrensweise, „zuwenig Kundenorientierung“, „mangelnder Leistungsfähigkeit“ und „geringer Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter“, zusammengefasst dem Vorwurf mangelnder Effizienz und geringer Effektivität, mit einer Steigerung der Leistungsfähigkeit begegnen.^[3] Um dies zu erreichen, sind für die Führungsverantwortlichen neue Methoden in der Organisationsführung erforderlich.

Motivation bildet heutzutage einen wesentlichen Bestandteil der Personalführung. Wer als Führungskraft Mitarbeiter führen und Unternehmensziele erreichen will, muss seine Mitarbeiter motivieren (können).

Motivation umfasst die Gesamtheit der intrapsychischen Beweggründe, die die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von Handlungen bestimmen. Dabei geht es um Entscheidungen für oder gegen bestimmte Handlungsmöglichkeiten.^[4] Die Arbeitsmotivation beinhaltet die Aspekte der Motivation, die mit dem Verhalten von Personen in hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen verbunden sind.^[5] Die im Titel angeführte Mitarbeitermotivation wird hierzu synonym bezeichnet.

Es gibt Autoren wie z.B. Reinhard Sprenger, die sagen, dass Motivation grundsätzlich unmöglich ist.^[6] Die Motivation eines anderen Menschen zu verändern, ist in jedem Fall schwierig. Die Komplexität von Einflüssen, die sich auf Zufriedenheit, und Mitarbeitermotivation auswirken, erfordert eine sorgfältige Ursachenanalyse.^[7] Mitarbeitermotivation ist nicht nur etwas Individuelles, sondern immer auch Produkt der Bedingungen, in denen sich der Einzelne befindet.^[8] Während Symptome wie hoher Krankenstand oder zunehmende Beschwerden noch leicht erfasst werden können, ist es weitaus schwieriger, Maßnahmen zu entwickeln, die diese Problemfelder beseitigen oder eindämmen. Entscheidend ist es zu erkennen, dass es Motivationsfaktoren gibt und diese individuell unterschiedlich aussehen können.^[9]

Da in der Masterarbeit vertrauliche Bereiche der untersuchten Organisation aufgezeigt werden und die Masterarbeit bei Bedarf auch außerhalb der untersuchten Verwaltung zugänglich gemacht werden soll, werden im Folgenden Einzelheiten zur untersuchten Verwaltung nur soweit für diese Arbeit notwendig genannt.

1.1 Fragestellung und Zielsetzung

Bei der untersuchten Verwaltung bestehen Probleme im Arbeitsprozess, da Rückstände in der Posteingangserfassung vorliegen, die sich in der Folge auch durch eine verzögerte Dienstleistungserbringung auf den Kundenkontakt, wie beispielsweise verspätete Rechnungsbezahlung an Ärzte, niederschlagen. Während der Vorbereitung auf diese Masterarbeit wurde die projektweise Umorganisation in dem untersuchten Leistungsbereich eingeführt.^[10] Wie bei jeder Strukturveränderung gab es auch hier einige „Unruhe“ bei den betroffenen Mitarbeitern. Da für Umstrukturierungsmaßnahmen bislang noch keine mitarbeiterorientierten Maßzahlen vorlagen, wurde nach Abstimmung mit dem Geschäftsführer und dem derzeitigen Leiter der Organisationseinheit vereinbart, die Sichtweisen der Betroffenen empirisch zu ermitteln.

Ein besonderes Anliegen war es der Verfasserin den derzeit von der Umstrukturierung betroffenen Mitarbeitern Gelegenheit zu geben, sich an diesem Prozess aktiv zu beteiligen. Anhand einer hierzu durchgeführten Mitarbeiterbefragung wurde untersucht, wie die Mitarbeiter selbst verschiedene Bereiche ihres Arbeitsplatzes einschätzen und wo sie selbst Verbesserungsbedarf sehen.

Durch Anwendung von Messinstrumenten zur Arbeitszufriedenheit und zum Motivationspotenzial aus der Arbeitssituation wurde eine Datenanalyse auf Grundlage der empirisch aufbereiteten Daten möglich, die auch die Überprüfung von Hypothesen mit einschließt. Hierdurch können Hinweise für die verwaltungspraktische Entscheidungsfindung gegeben werden, die Informationen beinhalten, wie es um die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter bestellt ist. Durch Berechnung des Motivationspotenzials der Befragten konnten Ansatzpunkte für eine Motivationssteigerung und evtl. Leistungssteigerung der Mitarbeiter herausgefiltert werden.

1.2 Quellen

Im Vorfeld der Mitarbeiterbefragung wurde der theoretische Stand der Motivations- und Arbeitszufriedenheitsforschung durchleuchtet. Außerdem konnte auf vorliegende Analysen und Umfragen zum Themenschwerpunkt dieser Arbeit zurückgegriffen werden.^[11]

Insbesondere für die Ausführungen zu möglichen Motivationspotenzialen für die Arbeitsgestaltung im untersuchten Bereich wurden Recherchen über Internetveröffentlichungen verschiedener Universitäten sowie der Zugriff auf abonnierte Datenbanken der KGSt, „business-wissen.de“ sowie „the manager“ genutzt.

Bei der Analyse im empirischen Teil konnte die Verfasserin durch ihre Tätigkeit in der untersuchten Verwaltung auf teilweise eigene Erfahrungswerte zurückgreifen.

Der Kernbereich dieser Arbeit stützt sich auf die Einschätzungen der Mitarbeiter des untersuchten Organisationsbereiches selbst, die im Rahmen der Mitarbeiterbefragung ermittelt wurden.

1.3 Methoden und Vorgehensweise

Auf der Grundlage des Arbeits-Motivations-Modells von Hackman und Oldham (1980), der dynamischen Arbeitszufriedenheits-Theorie von Bruggemann (1975) und unter Verwendung der Messinstrumente „Job Diagnostic Survey“ (JDS) zur Messung des Motivationspotenzials und des „Arbeitsbeschreibungsbogens“ (ABB) von Neuberger und Allerbeck (1978) zur Messung der Arbeitszufriedenheit wurde ein komplexes Untersuchungskonzept mit umfangreichem Fragebogen entwickelt, das in Kapitel 3 vorgestellt und erläutert wird. Aufgrund des beschränkten Umfangs dieser Arbeit wird die Auswertung auf die Belange der Leichtfallsachbearbeitung abgestellt und Maßnahmemöglichkeiten für die als Referenzgruppe ebenfalls untersuchte und von der Umorganisation betroffene Mittelfallsachbearbeitung zurückgestellt. Aus gleichem Grund wurde darauf verzichtet, die sonstigen Einflüsse außerhalb der Arbeitssituation auf das Handeln zu beschreiben und zu analysieren und mit in die Untersuchung einfließen zu lassen.

Um allen Mitarbeitern in der untersuchten Organisationseinheit Gelegenheit zur Äußerung zu geben, wurde eine Vollerhebung mit freiwilliger Teilnahme durchgeführt. In der durchgeführten Mitarbeiterbefragung konnte eine Rücklaufquote von 72 % (82 %)^[12] im Leichtfallbereich und 86 % im Mittelfallbereich erzielt werden.^[13] Dies zeigt bereits eine große Leistungsbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter, am Veränderungsprozess ihres Arbeitsbereiches mitzuwirken.

1.4 Aufbau der Arbeit

Am Beispiel der Leichtfallsachbearbeitung eines gesetzlichen Unfallversicherungsträgers wurde untersucht, ob es Motivationspotenziale aus der Arbeit gibt und ob Mitarbeitermotivation auch zu einer Leistungssteigerung führen kann.

Die für das Verständnis dieser Arbeit erforderlichen Grundbegriffe aus der Motivationspsychologie werden im theoretischen Teil (Kapitel 2) dargestellt. Hier werden auch Zusammenhänge zwischen Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit sowie Arbeitsleistung und die Einflüsse der Führung auf die Motivation der Mitarbeiter erläutert. Ebenso erfolgt eine Darstellung der der Arbeit zugrunde liegenden Theorien zur Motivation und Arbeitszufriedenheit.

Den Schwerpunkt der Untersuchung bildet der empirische Teil, der mit einer Darstellung des Untersuchungsgegenstandes beginnt (Kapitel 3). Darin werden ebenfalls die Hypothesen und die methodische Vorgehensweise mit der durchgeführten Voruntersuchung beschrieben. In Kapitel 4 erfolgt zunächst eine deskriptive Darstellung der Untersuchungsergebnisse, an die sich die Hypothesenprüfung der Mitarbeiterbefragung anschließt. Aus dieser Analyse wird in Kapitel 5 ein Fazit darüber gezogen, ob Motivation als Schlüssel zur Leistungssteigerung betrachtet werden kann und Ansatzpunkte für eine motivationsfördernde Gestaltung der Leichtfallsachbearbeitung aufgezeigt.

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse aus der Untersuchung und den sich daran anschließenden weiteren Aufgaben für die betroffene Verwaltung.

2 Mitarbeitermotivation

Als eine der zentralen Aufgaben in der Personalführung kann die Frage, was Motivation ist, nicht unmittelbar beantwortet werden, denn die Motivation gibt es nicht. Vielmehr gibt es eine Reihe von Theorien, die auf ganz unterschiedliche Facetten von Motivation verweisen.^[14] Hierbei geht es um die Frage, wie einerseits geeignete Anreize und andererseits die Arbeit selbst gestaltet sein müssen, um Mitarbeiter zu motivieren und evtl. zu einer Leistungssteigerung zu bringen. So wird Arbeitsmotivation durch Werte beeinflusst, die durch Arbeit entstehen, aber auch durch die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Bei Durchsicht der organisations- und motivationswissenschaftlichen Literatur werden drei Dinge besonders deutlich:

1. auch wenn viele Theorien zum Thema Arbeitsmotivation bestehen, kann es kein Rezept für die Motivation geben; dafür unterscheiden sich die Menschen viel zu sehr voneinander,^[15]
2. Motivation von Mitarbeitern wird entscheidend durch das Verhalten der Unternehmensleitung und Führungskräfte beeinflusst,
3. Motivation wird aus vielen Quellen gespeist, von denen hier nur die Teilbereiche behandelt werden, die unmittelbar mit der Tätigkeit in der Organisation zu tun haben. Einen Überblick verschafft Abbildung 2.1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Quellen der Motivation

(Quelle: selbst erstellt nach Comelli/von Rosenstiel (2003), Vorwort)

In diesem Kapitel werden die für das weitere Verständnis erforderlichen Grundbe-griffe aus der Motivationspsychologie erklärt. Weiter wird die in dieser Arbeit im Mittelpunkt stehende Arbeitsmotivation, mit der die Mitarbeitermotivation gleichgesetzt wird, und ihre Zusammenhänge zur Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung erläutert. Zum Thema Motivation und Führung wird aufgrund seiner Bedeutung ein eigener Punkt angedacht. Abschließend werden die Motivationstheorien und damit verbundenen Instrumente zur Messung des Motivationspotenzials und der Arbeitszufriedenheit beschrieben, auf denen diese Untersuchung aufbaut.

2.1 Begriffserklärungen aus der Motivationspsychologie

Bei Erklärungsversuchen ist oft schwer feststellbar, ob sich die Motivation einer Person aus dieser selbst heraus entwickelt hat (intrinsische Motivation) oder ob sie von außen ausgelöst wurde (extrinsische Motivation). Nachfolgend wird eine kurze Beschreibung von Begriffen wie Bedürfnis, Motiv, Motivation und Motivierung vorgenommen.

- Bedürfnis:

Mit einem Bedürfnis wird die Mangelempfindung einer Person bezeichnet, die aufgrund eines physiologischen oder psychologischen Ungleichgewichts entstanden ist, und bei der das Bestreben vorhanden ist, diesen Mangel zu beseitigen. Physiologische Bedürfnisse (auch Primärbedürfnisse genannt) sind z.B. Bedürfnisse nach Nahrung oder Schadensvermeidung. Bei den psychologischen Bedürfnissen (auch Sekundärbedürfnisse genannt) handelt es sich um erworbene oder erlernte Bedürfnisse, wie z.B. nach Anerkennung, Geld oder Selbstverwirklichung.^[16]

Besteht der Wunsch der Person, den festgestellten Mangel zu beseitigen (Wunsch nach Bedürfnisbefriedigung), ist das Motiv geboren, das das weitere Handeln bestimmt.

- Motiv:

Motive werden herangezogen, um den Antriebsgrund menschlichen Handelns zu erklären. Ein Motiv liegt periodisch zwischen der Empfindung eines Bedürfnismangels und der anschließenden Sättigung. Während ein Bedürfnis nicht zwingend zu einem Motiv führen muss, basiert ein Motiv immer auf einem Bedürfnis.^[17] Da eine Abgrenzung schwierig ist, werden Motive in Literatur und Praxis oft mit Ausdrücken wie Bedürfnisse, Wünsche, Triebe, Strebungen, Dränge oder Triebfedern beschrieben.^[18]

- Motivation:

Spielen Motive als Ursache eines konkreten Handelns zusammen, wird dieses als Motivation bezeichnet. Dazu zählt die Gesamtheit der intrapsychischen Beweggründe, die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von Handlungen bestimmen.^[19] Damit bezieht sich Motivation auf die Beweggründe und Ziele, die jemanden veranlassen, sich für oder gegen eine bestimmte Handlungsoption zu entscheiden.^[20]

Der komplette Motivationsprozess kann anhand der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1.1: Schritte des Motivationsprozesses

(Quelle: Stroebe, R. W./Stroebe, G.H. (1999), S.30, mit eigener Ergänzung)

- Motivierung:

Während die Motivation die in einem Menschen vorhandene Disposition zur Leistung ist, ist Motivierung ausschlaggebend für den Prozess, in dem diese Leistungsbereitschaft aktiviert wird. Das lässt auf einen entscheidenden Unterschied zwischen Motiv und Motivierung schließen: während Motive eigengesteuerte Prozesse sind, ist die Motivierung ein fremdgesteuerter Prozess.^[21] Dabei kann man auch von intrinsischer (Motiv) und extrinsischer (Motivierung) Motivation sprechen.^[22] Die Wahrnehmungen und Bewertungen der Handlungssituation formen zusammen mit Erinnerungen und Phantasievorstellungen die emotional bewerteten Handlungsanreize und diese dadurch den Zustand der Motivierung.^[23]

2.2 Motivation als Bestandteil menschlichen Verhaltens

In konkreten Situationen können motivationale Beweggründe des Verhaltens von nicht motivationalen kaum getrennt werden. Wenn Motive, die anders ausgedrückt als Bedürfnisse oder Wünsche bezeichnet werden können, aktiviert werden, entsteht hieraus das Verhalten und damit die Motivation.^[24]

Ein motiviertes Verhalten wird hauptsächlich durch drei Aspekte charakterisiert:

1. durch die Richtung des Handelns – die in Entscheidungen und Auswahlergebnissen sichtbar wird,
2. durch die Intensität des Handelns – die mit dem Begriff Anstrengung umschrieben werden kann, und
3. durch die Ausdauer des Handelns – insbesondere, wenn trotz auftretender Schwierigkeiten am zielorientierten Handeln festgehalten wird.^[25]

Die „Motivation bestimmt über die Richtung, die Intensität und die Dauer unseres Handelns.“^[26] Bei der Frage nach dem Warum menschlichen Verhaltens ist davon auszugehen, dass sowohl Bedingungen im Menschen als auch Bedingungen in der umgebenden Situation dafür maßgeblich sind. Verhalten ergibt sich immer aus einem Zusammenspiel von Person und Situation. Um das Verhalten in seiner Gänze zu verstehen, ist die Handlung noch weiter zu differenzieren, wie es nachfolgende Darstellung zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2.1: Die vier Bedingungen des Verhaltens

(Quelle: selbst erstellt nach Ausführungen in Comelli/von Rosenstiel (2003), S. 2-3)

Grundsätzlich gilt, dass bei der Frage, warum eine Verhaltensweise bei uns oder bei Mitarbeitern nicht so ausgeführt wird, wie wir uns das wünschen, nicht vorschnell auf nur eine denkbare Ursache hinzuweisen, sondern es geht um die Fragen:

- „Lag es am Wollen?
- Lag es am Können?
- War es erlaubt?
- Ließ die Situation es zu?“ ^[27]

Soll das Verhalten eines Mitarbeiters nachhaltig verändert werden, so ist in allen vier Bereichen anzusetzen. Kurzfristig ist es möglich, eine Verhaltensänderung im Wollen (Motivation) durch die Wahl adäquater Anreize zu aktivieren. Das sind solche, mit denen die bedeutsamen Bedürfnisse des Mitarbeiters korrespondieren. Langfristig lässt sich das Verhalten über Einwirkung auf die Motive des Menschen in ihrer Ausrichtung prägen und verändern, wobei insbesondere die Gewohnheitsbildung und dem Vorbild in der Organisation (s. Punkt 2.3.2) bedeutende Rollen zukommen.^[28] Insofern wird der Ansicht von Sprenger, dass „alles Motivieren Demotivieren nach sich zieht“^[29] für den Fall zugestimmt, dass zwar Anreize geschaffen werden, diese aber nicht auf die Angleichung von Zielen des Unternehmens und des Einzelnen abgestimmt sind.

In dieser Arbeit wird das Wollen, die Motivation, in den Vordergrund gestellt, da es hierbei um die subjektiven Einstellungen geht, die von der Verwaltung im Tagesgeschäft nicht ohne großen Zeitaufwand festgestellt werden können.

2.3 Mitarbeitermotivation als Teil der Arbeitsmotivation

Unter der Arbeitsmotivation wird der Aspekt der Motivation gefasst, der mit dem Verhalten von Individuen in hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen verbunden ist und sich damit auf die betriebliche Arbeitssituation bezieht.^[30] Dabei handelt es sich um eine „Reihe von energetischen Kräften, die ihren Ursprung sowohl innerhalb als auch außerhalb einer Person haben, um arbeitsbezogenes Verhalten einzuleiten und dessen Form, Richtung, Stärke und Dauer zu bestimmen.“^[31] Nach dem Verständnis dieser Arbeit ist die Mitarbeitermotivation ein Teilbereich der Arbeitsmotivation, da der Personenkreis kleiner zu fassen ist. Es geht nur um die Motivation der Geführten, der Mitarbeiter.

Wer andere Menschen zu motivieren versucht, verfolgt damit Ziele. Bei der Mitarbeitermotivation ist das Ziel offensichtlich: „Es geht um die Steigerung der Leistungsbereitschaft (der Geführten), um auf diese Weise höhere Leistungen zu erzielen“.^[32]

Die Motive des Einzelnen zu kennen ist wichtig, wenn es z.B. darum geht, durch finanzielle Anreize die Motivation steigern zu wollen. So wird es kaum zu einer Motivationssteigerung kommen, wenn ein Mitarbeiter nicht der Absicherung oder des Geldes wegen arbeitet und bei einer Auszahlung einer Überstundenaktion wegen einer schlechten Steuerklasse kaum etwas netto übrig bleibt. Hier wird ein gewünschter finanzieller Anreiz eher in Demotivation umschlagen, wenn dem Mitarbeiter der geringe Auszahlbetrag für viele geleistete zusätzliche Arbeitsstunden bewusst wird und keine anderweitigen Anreize (z.B. Anerkennung oder eine Teamfeier nach gelungenem Erreichen des vorgegebenen Ziels) vorhanden sind.

Bei der Ausgestaltung der Arbeit sollte außerdem darauf geachtet werden, dass sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die an sie gestellten Anforderungen entsprechen. Czikszentmihalyi (1975) hat untersucht, was geschieht, wenn eine Übereinstimmung nicht vorliegt. In einfacher Weise stellt Levervre dieses Zusammenspiel dar:^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3.1: Das Flow-Modell von Czikszentmihalyi modifiziert nach Levervre, J. (1991)

(Quelle: Bamberg/Mohr, Universität Hamburg)

Man erkennt, dass bei Vorliegen hoher Fähigkeiten und gleichzeitig hoher Anforderungen aus der Aufgabe ein sog. „Flow-Erleben“ eintritt. Die Arbeit geht wie selbstverständlich von der Hand. Sind aber die Anforderungen gering, kommt es zur Langeweile, die auch als Unterforderung bezeichnet werden kann. Umgekehrt ist es, wenn die Fähigkeiten niedrig und die Anforderungen hoch sind, hier kommt es zur Angst vor Fehlern und Überforderung. Deshalb ist es für Führungskräfte wichtig zu erkennen, welches Potenzial der einzelne Mitarbeiter hat und in welchem Bereich er am Besten eingesetzt werden kann.^[34]

Mitarbeitermotivation ist für Unternehmen wichtig, weil sie verschiedene unternehmensrelevante Bereiche wesentlich beeinflusst:

- die Produktivität der Mitarbeiter,
- die Gesundheit und damit verbunden die Anwesenheitsrate der Mitarbeiter am Arbeitsplatz und damit auch die Fehlzeitenquote,
- die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen bzw. die Fluktuationsquote,
- das Sicherheitsbewusstsein und die Zuverlässigkeit der Mitarbeiter beim Arbeitshandeln,
- die Attitüden der Mitarbeiter bezogen auf ihre Organisation und dabei vor allem die Arbeitszufriedenheit.^[35]

Als wichtigste Quellen der Mitarbeitermotivation können diejenigen in der Person, in der Aufgabe, in der Führung, in der Gruppe, in der Organisation und nicht zuletzt auch in der Gesellschaft angesehen werden.^[36]

2.3.1 Mitarbeitermotivation aus Sicht der Mitarbeiter

Nicht nur die Verwaltung, auch der einzelne Mitarbeiter hat Ziele, wobei sich die Individual- und Organisationsziele in den seltensten Fällen decken. Häufig ist es eher umgekehrt, dass sie in Konflikt miteinander stehen. Das, was auf dem Markt positiv für den Mitarbeiter als Kunden ist, muss er in der arbeitsteiligen Organisation mit Einschränkungen bezahlen. Nach dem Organisationspsychologen Argyris (1975), zitiert durch von Rosenstiel, erwarten Organisationen von ihren Mitarbeitern „ein hohes Maß an ökonomisch orientierter Verhaltensrationalität“, wie sie beispielsweise durch das Prinzip der Arbeitsspezialisierung und des hierarchischen Organisationsaufbaus deutlich wird. Mitarbeiter als Erwachsengewordene zeichnen sich aber aus durch eine „Tendenz zu

- größerer Unabhängigkeit,
- höherer Aktivität,
- einem ausgeprägten Wunsch nach Kontrolle über die eigene Situation und
- einer längeren Zeitperspektive“.^[37]

In Sozial- und Verhaltenswissenschaften wird deshalb versucht, diesen Konflikt abzumildern, z.B. indem das Prinzip der Führung durch Delegation dem Mitarbeiter in Grenzen bestimmte Selbstbestimmungsmöglichkeiten zugesteht. Das Spannungsverhältnis zwischen Mitarbeiter und Organisation wird in Abbildung 2.3.1.1 auf einfache Weise dargestellt.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3.1.1: Der Konflikt zwischen den Zielen des Mitarbeiters und der Organisation

(Quelle: selbst erstellt nach von Rosenstiel, Lutz: Motivation managen, S. 54.)

Durch Annäherung der beiden Zielsysteme (Mitarbeiter und Organisation) sollte eine positive Auswirkung auf die Unternehmensleistung und auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter gegeben sein.^[39]

2.3.2 Der Einfluss der Führung auf die Mitarbeitermotivation

Die Art der Führung hat einen großen Einfluss auf die Motivation der Geführten. Alle Aspekte, die mit Führung im weiteren Sinne zu tun haben, wirken sich unmittelbar auf die Arbeitseinstellung und –leistung der Mitarbeiter aus.^[40] Wenn Arbeitsverhalten erfolgreich sein soll, so sind für die Steuerung Kenntnisse über die Bedingungen des menschlichen Verhaltens erforderlich, die dann auf dem Wege der Motivaktivierung im täglichen Arbeitsleben eingesetzt werden.^[41]

Um festzustellen, welche Motivationsfaktoren die Führungskraft bei ihren Mitarbeitern einsetzen kann, ist es erforderlich, dass sie weiß, ob die Motivation bei einem Mitarbeiter aus eigenem innerem Impuls kommt (intrinsische Motivation, auch Antrieb zur Selbstmotivation). Hiervon wird gesprochen, wenn die Befriedigung in der Arbeit selbst liegt und Spaß an der Arbeit und ihren Ergebnissen vorliegt. Wird der Mitarbeiter durch von außen einwirkende Anreize stimuliert, spricht man von extrinsischer Motivation (Motivierung). Dieses ist die von außen kommende Befriedigung, wie beispielsweise ein gutes Gehalt trotz langweiliger Arbeit. Die Motivation kann aber auch ausgelöst werden durch den Wunsch nach Geltung, Macht oder Sicherheit. Eine entsprechende Belohnung ist in diesem Fall intrinsisch motiviert. Insofern kommt der Bezahlung ein umfassender motivierender Aspekt zu, bei dem man beachten muss, aus welchem Grund die Erwartung an das Geld gestellt wird.^[42]

Kurz gefasst kann Führung mit der „zielbezogenen Einflussnahme auf arbeitende Menschen durch den Vorgesetzten“ beschrieben werden.^[43]

Wenn Führung mit Zielen zusammenhängt, so gilt es, die Ziele der Verwaltung, der Führungskräfte und der Mitarbeiter annähernd in Einklang zu bringen, um Motivation zu erzeugen.^[44] Dazu müssen die Mitarbeiter die Ziele der Verwaltung und der Führungskräfte kennen. Denn, „wer handeln soll braucht Ziele“.^[45] Diese sollten in Zielvereinbarungen mit dem Einzelnen oder der Arbeitsgruppe geschlossen werden, und möglichst die Bedürfnisse der Einzelnen sowie die aktuelle Arbeitssituation und vorhandenen Kompetenzen mit einbeziehen.

Empirische Ergebnisse zeigen deutlich, dass Rückmeldungen über den Grad der Zielerreichung zu den wichtigsten Voraussetzungen künftiger guter Leistungen zählen. Nur so ist eine gewünschte Änderung des Verhaltens bei Mitarbeitern möglich.^[46] Letztendlich ist auch das beobachtbare Verhalten der Führungskraft, die von ihm ausgehende Ausstrahlung, als Basis erforderlich, damit er als Autorität angesehen wird und Vertrauen von den Mitarbeitern erhält. Dadurch kann die Motivation der Mitarbeiter und langfristig eine Bindung an die Aufgaben erreicht werden.^[47]

Während in kleineren, neuen und kreativen Unternehmen mit flachen Hierarchiestrukturen gelebt und häufig über Leitbilder, Visionen oder Philosophien geführt wird, herrscht in größeren, traditionellen, konservativen und klassischen Unternehmen noch die personale Führung mit starren und steilen Hierarchien vor, in der über alles feste Vorgaben bestehen (z.B. über Anordnung von Arbeitsschritten, Arbeitsmitteln oder die Raumordnung).^[48]

Die untersuchte Organisation als Einrichtung einer öffentlichen Verwaltung ist eher den Unternehmen zuzuordnen, bei denen die Führung noch über personale Strukturen und stark hierarchisch praktiziert wird. Allerdings werden in der Ablauforganisation erste Ansätze zu flacheren Hierarchien eingeführt, indem z.B. in der Sachbearbeitung für Rechnungen bis 150 € eine sog. Zwei-Augen-Prüfung eingeführt wurde, so dass der Sachbearbeiter diese Rechnungen bezahlen und freigeben kann, ohne sie von anderer Stelle prüfen zu lassen. Dies ist ein Zeichen der Führung in das Vertrauen der Mitarbeiter, was bei diesen wiederum zu einem Gefühl von Autonomie bei der Arbeit führt und damit motivationsfördernd wirkt.

Im Zusammenhang mit Führung ist auch der Prozess der sog. „inneren Kündigung“ bedeutsam. Es findet tagtäglich bei jedem Mitarbeiter ein Wechselprozess zwischen Wahrnehmung der Arbeitssituation und Reaktion darauf statt. Dies ist besonders in Zeiten einer Umorganisation, wie sie derzeit im Leicht- und Mittelfallbereich der untersuchten Verwaltung erneut stattfindet, der Fall.^[49] Kommt der Mitarbeiter nach mehrmaliger negativer Bewertung seiner Arbeitssituation zu dem Ergebnis, dass er keine Veränderungsmöglichkeit sieht, wird aus einer konstruktiven Unzufriedenheit eine resignative Unzufriedenheit, die zu Fluchtgedanken führt. Dabei kann es zu einer Flucht in physischer Form kommen („Blaumachen“, Krank-„Feiern“, Flucht in Besprechungen oder „Sich-Absetzen“ in Form von Dienstreisen oder im krassesten Fall Kündigung). Bietet sich diese Gelegenheit nicht oder möchte der Mitarbeiter diesen Weg nicht gehen, kann es auch zu einer psychischen Flucht kommen, die als resignative Anpassung bezeichnet wird. Der Mitarbeiter wird versuchen, alle Vorteile aus der abgefundenen Situation zu ziehen und übermäßige Anstrengungen vermeiden. Durch diesen „lautlosen Abschied von der Leistung“ bleibt den Unternehmen wertvolles Energiepotenzial von Mitarbeitern verborgen oder geht verloren. Nach Comelli/von Rosenstiel sind es insbesondere kleine Verhaltensfehler von Führungskräften in der Mitarbeiterführung, in erster Linie den direkten Vorgesetzten, die zur Resignation von Mitarbeitern führen können. Die Thematik wird als Konstrukt der resignativen Arbeitszufriedenheit in der dynamischen Arbeitszufriedenheits-Theorie zu Punkt 2.6.2 aufgegriffen.

Legt man die Verhaltenssignale, die auf eine „innere Kündigung“ schließen lassen zugrunde, gibt es zumindest in der Leichtfallsachbearbeitung einen Probanden, auf den dieses zutreffen könnte, da er im Fragebogen bei Item 66 auf die Frage nach einem Punkt der noch nicht erwähnt wurde und wichtig ist antwortete „Es lohnt nicht!“.^[50]

Die vorgenannten Ausführungen haben gezeigt, dass vieles in der Hand der Führungskraft liegt, ob bei ihren Mitarbeitern Motivation besteht oder aktiviert werden kann oder ob eher das Gegenteil der Fall ist. Allerdings ist in der Verwaltungspraxis nicht alles so einfach, wie es in der Theorie darstellbar ist. Auf jeden Fall gibt es nicht den „idealen“ Vorgesetzten und auch nicht das „optimale“ Führungsverhalten. Die Führungskraft sollte ihren Führungsstil und ihr Verhalten jeweils an die Anforderungen der Situation anpassen.^[51]

2.4 Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit

Eine ausgeprägte Arbeitszufriedenheit ist das Zwischenziel, auf das beinahe alle Maßnahmen im HR-Bereich abzielen: hierdurch soll die Unternehmensleistung nachhaltig gesteigert werden. Maßnahmen hierfür sind beispielsweise die Einführung von Gruppenarbeitsformen sowie eine Veränderung der Arbeitsgestaltung, schon auf unteren Hierarchieebenen.^[52]

Für die Beschreibung eines möglichen Zusammenhangs zwischen Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit ist zunächst das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit zu erläutern.

Die Prozesstheorien zur Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, die dieser Arbeit als Grundlage dienen, fokussieren Zufriedenheit mit der Arbeit im Soll-Ist-Vergleich. Darunter wird der Vergleich zwischen dem eigenen Anspruchsniveau mit den Anforderungen durch die Arbeit gesehen. Je mehr sich diese beiden Variablen gegenseitig annähern, desto größer ist die Arbeitszufriedenheit.^[53]

Nach Porter, Lawler und Hackman ist Zufriedenheit ein bestimmtes Gefühl, dass der Einzelne bei der Arbeit empfindet. Dazu haben sie folgende Beschreibung für dieses Gefühl: „determined by the difference between the amount of some valued outcome that a person receives and the amount of the outcome he fells he should receive“.^[54] Neuberger nimmt an, dass Arbeitszufriedenheit eine “kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitssituation“ ist.^[55] Hierdurch soll „deutlich (werden), dass sich der Begriff der Arbeitszufriedenheit auf ein Merkmal des Individuums bezieht und Qualität und Ausprägung seiner Auseinandersetzungen mit seinem Ausschnitt seiner Umwelt zusammenfassend beschreibt. Als Einstellung ist Arbeitszufriedenheit Teil des kognitiv-evaluativen Systems des Individuums“.

Den Zusammenhang zwischen Motivation und Zufriedenheit stellt Fischer in einfacher Weise dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4.1: Der Zusammenhang zwischen Motivation und Zufriedenheit

(Quelle: selbst erstellt nach Fischer (1989), S. 28)

Während sich die Motivation auf konkrete Situationen bezieht und kurzfristig wechseln kann, ist die Arbeitszufriedenheit ein eher stabiler Faktor. Sie ergibt sich im Wesentlichen aus der schon erwähnten Einstellung zu verschiedenen Aspekten der Arbeit, aus den Persönlichkeitseigenschaften des Einzelnen, aus der Arbeitssituation und den individuellen intrinsischen und extrinsischen Arbeitswerten. Daran wird deutlich, dass sich Arbeitszufriedenheit nicht durch Vorliegen eines einzelnen Aspektes ergibt, sondern wenn der überwiegende Teil der Rahmenbedingungen als positiv empfunden wird.^[56] Dies wiederum zeigt, dass Arbeitszufriedenheit von der Bewertung bzw. Interpretation einer Person abhängt und nur wenig von der Situation (die bei der Motivation mit ausschlaggebend ist), da ansonsten alle Personen, die unter gleichen Bedingungen arbeiten, auch ähnlich zufrieden sein müssten.^[57]

Die Definitionen von Arbeitszufriedenheit zeigen, dass die Konstrukte der Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sehr eng verknüpft sind. Häufiger werden sie sogar fälschlicherweise synonym verwandt.^[58]

Der wesentliche Unterschied zwischen den Konstrukten ist ihre Beziehung zum Verhalten. Die Motivation ist eine Determinante für ein zielgerichtetes Verhalten einer Person in einem Arbeitsprozess. Die Zufriedenheit ist eher eine Konsequenz einer Be- und Entlohnung im Zusammenhang mit einer erbrachten Leistung, die als Soll-Ist-Vergleich der Situation (des Ergebnisses) mit den eigenen Soll-Vorstellungen zu den durch die Motivation angestrebten Zielen bezeichnet werden kann.^[59]

Geht es gleichermaßen um die Steigerung von Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit, so sollte man sich darum bemühen,

- dem Mitarbeiter Erfolgserlebnisse zu vermitteln,
- seine Leistung anzuerkennen,
- seine Aufgaben so zu gestalten, dass er dabei Selbstständigkeit erlebt, Abwechslung erfährt und Kontakt mit anderen haben kann,
- ihm in angemessenem Ausmaß Verantwortung delegieren,
- seine Entwicklungsperspektiven mit ihm besprechen und
- ihm die Chance geben, Neues zu erlernen.^[60]

In dem komplexen Bereich der Arbeitsleistung wird in der vorliegenden Arbeit ein Zusammenhang von Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit angenommen.

2.5 Mitarbeitermotivation und Arbeitsleistung

In Kapitel 2.2 wurde bereits angesprochen, dass die Beziehung zwischen Mitarbeitermotivation einerseits und der Arbeitsleistung andererseits komplexe Faktoren beinhaltet.^[61]

Leistung ist definiert als Arbeit, gemessen an einem Bewertungsmaßstab: in den Wirtschaftswissenschaften am Ertrag, in den Sozialwissenschaften an Verhaltenserwartungen, im Wirtschaftssystem als Produktionsergebnis und im Persönlichkeitssystem als Leistungsmotivation.^[62] Von Rosenstiel hat in seinem Buch „Motivation managen“ veranschaulicht dargestellt, wie Leistung entsteht:

[...]

---

^[1] Zur besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit jeweils nur die männliche Form erwähnt. Die weibliche Form ist, sofern es sich nicht aus dem Text anders ergibt, immer mit eingeschlossen.

^[2] Vgl. Reinhard 1995, S. 17.

^[3] Vgl. Widmaier, U./Freriks, R.: Die Modernisierung öffentlicher Verwaltung – Zum Verhältnis öffentli-cher und privater Güterproduktion, Ruhr-Universität Bochum 1996, S. 1.

^[4] Vgl. Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen, 6. Auflage, Stuttgart 2002, S. 533.

^[5] Vgl. Domsch, Michael: Personal, in: Bitz, Michael et al. (Hrsg.): Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, 4. Auflage, München 1998, S. 426.

^[6] Vgl. Sprenger, Reinhard: Mythos Motivation, 14. Auflage, Frankfurt – New York 1998.

^[7] Vgl. Comelli, Gerd/von Rosenstiel, Lutz, a.a.O., S. 33.

^[8] Vgl. Neuberger, Oswald: Theorien der Arbeitszufriedenheit, Stuttgart – Berlin – Köln – Mainz 1974, S. 51.

^[9] Vgl. hierzu bspw. Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen, 6. Auflage, Stuttgart 2002, S. 534 ff. Weinert, Ansfried B.: Organisationspsychologie, 4. Aufl., Weinheim 1998. sowie Scholz, Christian: Personalmanagement, 5. Aufl., München 2000.

^[10] Die Führung der in drei regional zuständige Abteilungen aufgeteilten Leicht- und Mittelfallsachbearbeitung wurde für die Dauer des Projektes von bislang drei zuständigen Abteilungsleitern auf einen neuen Leiter übertragen, dessen Aufgabe auch die Erstellung des angesprochenen Arbeitskonzeptes ist. Nähere Ausführungen s. Kapitel 3.

^[11] Z.B. Bertelsmann Stiftung und Institut für Wirtschaft und Gesellschaft Bonn über eine 1988 veröffentlichte umfangreiche Befragung und Analyse zur „Arbeitsmotivation von Arbeitern und Angestellten der deutschen Wirtschaft“, und ein Abschlussbericht aus dem Jahr 1996 zum Schwerpunkt „Führung und Motivation“ aus dem Forschungsprogramm „Weiterentwicklung und Perspektiven der Sozialen Marktwirtschaft“. Als neueste Studie konnte der 2006 herausgegebene Forschungsbericht von INQA über die Arbeiter- und Angestelltenbefragung „Was ist gute Arbeit“, in dem auch Schwerpunktthemen der Motivation und Arbeitszufriedenheit enthalten sind, herangezogen werden.

^[12] Wenn man davon ausgeht, dass vier Mitarbeiter wegen Abwesenheit im gesamten Befragungszeitraum gar keine Gelegenheit hatten mitzumachen, liegt die Rücklaufquote im Leichtfallbereich bei verringerter Grundgesamtheit von n = 28 sogar bei einer Quote von 82,1 %.

^[13] Vgl. bspw. Neuberger, Oswald: Theorien der Arbeitszufriedenheit. Stuttgart – Berlin – Köln – Mainz 1974, S. 152.

^[14] Vgl. url: http://www.abu.uni-hamburg.de/abu/Lehre/ErgaenzungVorlesung/extra_Motivation.pdf. Zugriff am 18.05.2006.

^[15] Vgl. z.B. Comelli, Gerhard/von Rosenstiel, Lutz: Führung durch Motivation, 3. Aufl., München 2003, Vorwort zur ersten Auflage.

^[16] Vgl. Jost, P.: Organisation und Motivation, 1. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 21. und Thommen, J.P./Achleiter, A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 3. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 31.

^[17] Vgl. Thommen, J.P. ./Achleiter, A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 3. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 683.

^[18] Vgl. von Rosenstiel, L.: Motivation im Betrieb, Leonberg 2001, S. 6.

^[19] Vgl. Skript Prof. Dr. Merker: Personalführung 1 – Personalführung und Personalmanagement im Überblick, Ausgabe 04/2004, S. 23.

^[20] Vgl. Graumann, C.F.: Einführung in die Psychologie, Band 1: Motivation, 3. Auflage, Frankfurt 1974, S. 1. und Neuberger, O.: Führen und führen lassen, 6. Auflage, Stuttgart 2002, S. 533.

^[21] Vgl. Hugo-Becker, A.: Motivation – Neue Wege zum Erfolg, München 1997, S. 31.

^[22] Vgl. Hugo-Becker, A.: Motivation – Neue Wege zum Erfolg, München 1997, S. 31.

^[23] Vgl. Schneider, Klaus: Motivation, 2. Auflage, Stuttgart 1994, S. 17.

^[24] Vgl. Stroebe, R.W./Stroebe, G.H.: Motivation, Heidelberg 1999, S. 29.

^[25] Kleinbeck, U.: Arbeitsmotivation – Entstehung, Wirkung und Förderung, Weinheim 1996, S. 17.

^[26] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S. 1.

^[27] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S. 4.

^[28] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S. 25,35.

^[29] Sprenger, R. K.: Mythos Motivation, 14. Auflage, Frankfurt – New York 1998, S. 12.

^[30] Vgl. Skript Prof. Dr. Merker: Personalführung 1 – Personalführung und Personalmanagement im Überblick, Ausgabe 04/2004, S. 23.

^[31] Vgl. Bayard, N.: Unternehmens- und personalpolitische Relevanz der Arbeitszufriedenheit, Stuttgart 1996, S. 29.

^[32] Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S. 33.

^[33] Url: http://www.abu.uni-hamburg.de/abu/Lehre/Vorlesung/12_motivation.pdf. Zugriff am 25.05.2006.

^[34] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S. 149-150.

^[35] Vgl. – Kleinbeck, U.: Arbeitsmotivation - Entstehung, Wirkung und Förderung, Weinheim 1996,

S. 79.

^[36] Vgl. Hugo-Becker, A.: Motivation – Neue Wege zum Erfolg, München 1997, S. 6.

^[37] Vgl. Argyris 1975 zitiert in: von Rosenstiel, Lutz: Motivation managen, Weinheim – Basel – Berlin 2003, S. 53.

^[38] Vgl. Von Rosenstiel, Lutz: Motivation managen, Weinheim – Basel – Berlin 2003, S. 53-54.

^[39] Vgl. Von Rosenstiel, Lutz: Motivation managen, Weinheim – Basel – Berlin 2003, S. 52.

^[40] Vgl. Neuberger, O.: Führen und führen lassen, 6. Auflage, Stuttgart 2002, S. 494.

^[41] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S.25.

^[42] Diese inzwischen weit verbreitete Einstufung basiert auf Herzbergs „Zwei-Faktoren-Theorie“, nach der intrinsische Faktoren als Motivatoren zu Arbeitszufriedenheit führen können und die extrinsischen als Hygienefaktoren nur dazu führen können, dass keine Arbeitsunzufriedenheit vorliegt, sie aber keine Arbeitszufriedenheit auslösen können. Vgl. z.B. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1981, S. 270.

^[43] Vgl. Drumm, H. J.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, Heidelberg 1995, S. 395.

^[44] Vgl. Rosner, L.: Führungslehre – Grundlagen und Anwendung, Ehningen bei Böblingen 1991, S. 69.

^[45] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S.94.

^[46] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S.96.

^[47] Vgl. Drumm, H. J.: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, Heidelberg 1995, S. 396.

^[48] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S. 75.

^[49] Für die nachfolgenden Ausführungen vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S. 124-132.

^[50] Auswertung der Mitarbeiterbefragung, s. Anhang D, Item 66.

^[51] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S. 88.

^[52] Vgl. url:http://www.business-wissen.de/de/aktuell/kat10/akt9006.html?sid=

c2e3ffe924f6830008704510f5f68f98, Mitglieder-Zugriff am 25.06.2006.

^[53] Vgl. url:http://www.business-wissen.de/de/aktuell/kat10/akt9006.html?sid=

c2e3ffe924f6830008704510f5f68f98, Mitglieder-Zugriff am 25.06.2006.

^[54] Porter, L.W./Lawler, E.E. und Hackman, J.R.: Behavior in organizations, New York 1975, S. 53-54.

^[55] Neuberger, O./Allerbeck, M.: Messung und Analyse von Arbeitszufriedenheit, Bern 1978, S. 9.

^[56] Zu den Rahmenbedingungen gehören u.a. Arbeitsinhalte, Arbeitsbedingungen, die Unternehmenskultur, Arbeitszeitregelungen, das Miteinander mit Kollegen und Vorgesetzten, der innerbetriebliche Informationsfluss, Weiterbildungsmöglichkeiten, Aufstiegschancen und Gehalt. Vgl. Kreuder, A.: Mitarbeitermotivation durch Führung und Organisation, Bonn 2002, S. 10 f.

^[57] Neuberger, O./Allerbeck, M.: Messung und Analyse von Arbeitszufriedenheit, Bern 1978, S. 32.

^[58] Vgl. Miskel, C./Ogawa, R.: Work motivation, job satisfaction, and climate, in Boyan, N. J. (Ed.): Handbook of research on educational administration: a project of the American Educational Research Association, New York 1988, S. 286.

^[59] Vgl. Fischer, L.: Strukturen der Arbeitszufriedenheit, Göttingen 1989, S. 28. und Weinert, A. B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1981, S. 262 f.

^[60] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S. 45f.

^[61] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 3. Auflage, München 2003, S. 4.

^[62] Vgl. Endruweit, G./Trimmsdorff, G. (Hrsg.): Wörterbuch der Soziologie, 2. Auflage, Stuttgart 2002.