Diversity Management. Chancen und Risiken in deutschen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegende Definitionen
2.1 Diversity
2.2 Diversity Management

3. Chancen und Risiken durch Diversity Management
3.1 Chancen durch Diversity Management
3.2 Risiken durch Diversity Management

4 Die Ausgangslage: USA und Deutschland im Vergleich

5. Die Implementierung von Diversity Management
5.1 Das Diversity-Audit: Feststellen der Ausgangslage
5.2 Die strategische Planung des Diversity Management
5.3 Die Organisation und Budgetierung von Diversity Management
5.4 Die Top-down und Bottom-Up-Implementierung
5.4.1 Die Top-down-Implementierung
5.4.2 Die Bottom-up-Implementierung
5.5 Diversity-Trainings
5.6 Diversity Mainstreaming
5.6.1 Personalauf- und -abbau
5.6.2 Personalerhaltung und Arbeits- und Aufgabengestaltung
5.7 Das Controlling von Diversity Management

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Diversity Management (DiM) ist Managementkonzept, das darauf abzielt, die Vielfalt der Belegschaft als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Es wird seit den 80er Jahren vor allem in den USA diskutiert und wurde dort durch die Studie „Workforce 2000“ von Johnston und Packer (1987, zitiert nach Vedder, 2003) populär, die prognostizierte, dass im Jahr 2000 weniger als 30% der Arbeitnehmer in den USA dem klassischen Ideal eines weißen Mannes mittleren Alters ohne Behinderung angehören würden. Heute setzen 90% der Fortune500-Unternehmen das Konzept um (Vedder, 2003).

Hierzulande ist DiM bisher wenig verbreitet, nur ca. 50 Unternehmen in Deutschland nutzen es derzeit. Allerdings findet das Konzept in den letzten Jahren zunehmend Beachtung in Literatur und Praxis (Süß & Kleiner, 2005). Wie sich das neue Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz auf die Verbreitung von DiM auswirken wird, bleibt abzuwarten.

Die Arbeit zielt daher darauf ab, die folgenden Fragen zu beantworten:

Wird DiM in Deutschland eine ähnliche Verbreitung wie in den USA finden?

Welche Faktoren behindern und fördern die Verbreitung des Konzeptes in Deutschland?

Können amerikanische Methoden der Implementierung übernommen werden?

Welche Anpassungen der Instrumente sind ggf. für deutsche Unternehmen erforderlich?

Die Ausführungen werden sich auf die kulturelle Vielfalt der Belegschaft konzentrieren, um der zunehmenden Präsenz in ausländischen Arbeitsmärkten durch Globalisierung und Europäische Integration und der langfristigen Zunahme des Anteils Deutscher mit Migrationshintergrund^[1] gerecht zu werden. Dies heißt jedoch nicht, dass Themen wie die Chancengleichheit von Männern und Frauen oder die Einbindung älterer Mitarbeiter und Behinderter in deutsche Unternehmen keine Relevanz hätten. Durch die zunehmende Erwerbsbeteiligung von Frauen, den demographischen Wandel und das neue AGG scheinen diese Themen in naher Zukunft sogar äußerste Bedeutsamkeit für das Personalmanagement zu gewinnen.

Zudem wird sich die Arbeit auf eine Betrachtung privatwirtschaftlicher Unternehmen beschränken. Für öffentlich-rechtliche Einrichtungen wären zahlreiche andere Faktoren zu berücksichtigen, die unter Umständen auch zu anderen Ergebnissen führen können.

Um die gestellten Fragen zu beantworten, werden die Begriffe Diversity und DiM zunächst näher erläutert. Anschließend werden die Chancen und Risiken von DiM beleuchtet, um einen Überblick zu geben, was Unternehmen zur Implementierung von DiM veranlasst bzw. was dem derzeit noch im Wege steht. Danach wird die Ausgangslage für DiM in den USA und Deutschland betrachtet, um derzeitige Chancen und Barrieren in der Unternehmensumwelt für das Konzept in Deutschland aufzuzeigen und später besser über die Anpassungsnotwendigkeit der amerikanischen Instrumente entscheiden zu können.

Schließlich werden im Hauptteil der Arbeit verschiedene Instrumente der Implementierung vorgestellt und diskutiert und über die notwendigen Anpassungen der Maßnahmen entschieden, bevor in einem Fazit die wesentlichen Ergebnisse noch einmal zusammen gefasst werden.

2. Grundlegende Definitionen

2.1 Diversity

Diversity beschreibt die Verschiedenartigkeit von Menschen, im Rahmen von DiM die Verschiedenartigkeit der Beschäftigten im Unternehmen.

Loden und Rosener (1991) definieren Diversity als die physischen und kulturellen Unterschiede von Personen, welche sie anhand von Primär- und Sekundärdimensionen aufzeigen. Die Primärdimensionen Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, Ethnizität, Kultur und Rasse, auch Kerndimensionen genannt, beschreiben Aspekte, die das Individuum selbst nicht beeinflussen kann, die jedoch dessen Arbeits- und Kommunikationsverhalten, seine Perspektiven, Prioritäten und Bedürfnisse sowie seine soziale Integration und die Wahrnehmung durch Mitmenschen stark beeinflussen. Die Sekundärdimensionen Wohnort, Einkommen, Religion, Ausbildung, Arbeitserfahrung, Elternhaus, Familienstand und Militärische Erfahrung sind teilweise beeinflussbar. Ihr Einfluss variiert von Person zu Person. Gardenswartz und Rowe (1998) ergänzen diese Definition um Organisationsbezogene Dimensionen (Hierarchieebene, Abteilung, Arbeitsort, Vorgesetzte). Stuber (2003a) verlangt, diese Dimensionen an deutsche Verhältnisse anzupassen und schlägt die Einbeziehung der Herkunft aus Ost- oder Westdeutschland als weitere Dimension vor.

Es wird deutlich, dass sich Menschen anhand der Diversity-Dimensionen in verschiedene Gruppen einteilen lassen. Die Bedeutung, die der Einzelne der Zugehörigkeit zu verschiedenen Gruppen beimisst, variiert jedoch von Individuum zu Individuum und von Situation zu Situation (Cox, 1993).

R.R. Thomas und Woodruff (1999 / 2001) beschreiben Diversity als jedes Aufeinandertreffen von Menschen, „die sich in einigen Punkten unterscheiden, in anderen ähnlich sind“ (S. 27). Sie erweitern damit die Definition von Diversity auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Individuen. Diese Definition von Diversity bietet einen besseren Schutz vor der Bildung von Stereotypen und Vorurteilen, da sie betont, dass sich zwei Personen immer in bestimmten Kategorien unterscheiden und sich in anderen gleichen. Das Herausstellen einer Gruppe als Idealgruppe wird damit erschwert (Krell, 2003).

D.A. Thomas und Ely (1996) schlagen eine arbeitsbezogene Definition von Diversity vor:

Diversity should be understood as the varied perspectives and approaches to work [Hervorhebung v. Verf.] that members of different identity groups bring.

. . . They bring different, important, and competitively relevant knowledge and perspectives about how to actually do work [Hervorhebung v. Verf.] - how to design processes, reach goals, frame tasks, create effective teams, communicate ideas, and lead. (p.80)

In europäischen Großunternehmen wird Diversity heute meist als Individualität jedes Mitarbeiters definiert (Belinszki, 2003b; Stuber, 2003b)

Im weiteren Verlauf der Arbeit soll vor allem die kulturelle Diversity betrachtet werden. Um die Darstellung der relevanten Faktoren zu erleichtern, wird dabei von der Definition „Diversity als Unterschiede“ ausgegangen, in der unternehmerischen Praxis erscheint jedoch die Definition als „Unterschiede und Gemeinsamkeiten“, „Individualität jedes Mitarbeiters“ oder die Definition nach D.A. Thomas und Ely geeigneter, um Vorurteile und Stereotype nicht zu verstärken.

2.2 Diversity Management

Das Managementkonzept DiM, auch bekannt unter den Namen „Valuing Diversity“, „Managing Diversity“, „Managing Inclusion“, „Culture of Diversity“ oder „Diversity“, zielt darauf ab, die vorhandene Vielfalt der Belegschaft eines Unternehmens als Wettbewerbsvorteil zu nutzen.

DiM betont, dass die Diversity der Belegschaft an sich noch keinen Mehrwert darstellt, sondern eher zu vermehrten Konfliktsituationen und verminderter Produktivität führt. Durch das richtige Management der Diversity und deren systematische Nutzung werden jedoch dem Unternehmen eine Wert- und Effektivitätssteigerung versprochen.

Es wird davon ausgegangen, dass es in Unternehmen, die DiM noch nicht umgesetzt haben, verschiedene Mitarbeitergruppen gibt: Die dominante Gruppe trifft alle Entscheidungen, bestimmt die Organisationskultur und kennt die Erfolgsregeln, weil sie diese selbst geschaffen hat. Die dominierten Gruppen arbeiten in untergeordneter Stellung, können nur aufgrund von Quotenregelungen aufsteigen (Affirmative Action [AA]) und müssen sich an Werte und Normen der dominanten Gruppe anpassen (R.R. Thomas & Woodruff, 1999 / 2001). Zudem sind in diesen Organisationen Vorurteile und Stereotypisierungen die Regel. Durch die erzwungene Anpassung und Diskriminierung der dominierten Gruppen bleiben deren Humanressourcen weitgehend ungenutzt, durch die positive Diskriminierung der Minderheiten fühlt sich wiederum die dominante Gruppe benachteiligt. Es kommt zu Intergruppenkonflikten (Cox, 1991).

DiM strebt eine Veränderung der Organisationskultur an. Am Ende des Prozesses soll die multikulturelle Organisation stehen, die durch die Wertschätzung von Vielfalt, Pluralismus (keine Anpassung der Minderheiten an die Normen der dominanten Gruppe), die strukturelle und informelle Integration der dominierten Gruppen (Präsenz aller Mitarbeitergruppen in allen Hierarchieebenen, Abteilungen und informellen Netzwerken), die Abwesenheit von Diskriminierungen und Vorurteilen, weitgehende Abwesenheit von Intergruppenkonflikten sowie die Identifikation jedes Mitarbeiters mit dem Unternehmen gekennzeichnet ist. Dadurch sollen die Fähigkeiten und Potentiale aller Mitarbeiter optimal genutzt und individuelle Unterschiede berücksichtigt werden (Cox, 1991). Diese Charakteristika sind jedoch sehr idealistisch – sie beschreiben eher eine Vision für DiM als einen tatsächlich umsetzbaren Plan.

Auf einen konkreten Maßnahmenkatalog haben sich Literatur und Praxis noch nicht geeinigt. Daher werden teilweise Ansätze, die nur eine Diversity-Dimension betreffen als DiM bezeichnet. So schlossen nur 40% der Unternehmen in einer Umfrage der mi.st [ Consulting unter 20 europäischen Großunternehmen zu DiM alle Kerndimensionen in ihre Bemühungen ein (Stuber, 2003b).

Dennoch werden in der Literatur folgende Maßnahmen immer wieder empfohlen: ein Diversity Audit soll zunächst den Bedarf für Maßnahmen und Trainings zum DiM feststellen, die Ziele der Bemühungen müssen festgelegt werden. Es folgen die Bewusstseinsförderung für Diversity mittels umfassender Kommunikation und Awareness-Trainings und anschließende Schulungen im Umgang mit Diversity. Die Personalsysteme, Unternehmensprozesse, -policies und –werte sollen, unter Einbeziehung aller Mitarbeitergruppen, von diskriminierenden Elementen befreit werden. Wichtige Erfolgsvoraussetzungen sind die Unterstützung der Führungskräfte, langfristig angelegte Bemühungen und eine kontinuierliche Evaluation (Cox, 1993; Gardenswartz & Rowe, 1998; Gilbert, Stead & Ivancevich, 1999; Loden & Rosener, 1991; Stuber, 2002; R.R. Thomas, 1996).

Dennoch soll die Belegschaft nicht nur durch Vielfalt gekennzeichnet sein: Unternehmenswerte und -ziele sollen die gemeinsame Basis aller Mitarbeiter bilden:

By culture of diversity [Hervorhebung v. Verf.], we mean an institutional environment built on the values of fairness, diversity, mutual respect, understanding, and cooperation; where shared goals, rewards, performance standards, operating norms, and a common vision of the future guide the efforts of every employee and manager [Hervorhebung v. Verf.]. (Loden & Rosener, 1991, p.197)

3. Chancen und Risiken durch Diversity Management

3.1 Chancen durch Diversity Management

Eine oberflächliche Betrachtung des DiM-Gedankens lässt zunächst den Schluss zu, dass das Konzept aus moralischen Gründen entwickelt wurde. Schließlich bemüht es sich um die Gleichberechtigung und Chancengleichheit aller Mitarbeiter, den Abbau von Vorurteilen und Diskriminierungen und die Wertschätzung aller Mitarbeiter.

Auch die umfassenden Anti-Diskriminierungsgesetze der USA lassen den Schluss zu, dass DiM dort deswegen so verbreitet ist und sich aufgrund des neuen deutschen Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes auch bei uns ausbreiten wird^[2].

Die Hauptmotivation der Unternehmen, DiM umzusetzen, liegt aber nicht im moralischen oder rechtlichen Bereich. Vielmehr sprechen ökonomische Überlegungen (Business Case) dafür, DiM zu implementieren.

Unternehmensexterne Vorteile durch DiM werden vor allem in den Bereichen Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Personalbeschaffung und Shareholder Value gesehen. Der Bereich Öffentlichkeitsarbeit beeinflusst die Personalbeschaffungs- und Marketingbemühungen: „Just as people, especially women and racioethnic minorities, may prefer to work for an employer who values diversity, they may also prefer to buy from such organizations.” (Cox & Blake, 1991, p.49)

Im Bereich Marketing geht man davon aus, dass vielfältige Mitarbeiter vielfältige Kundenbedürfnisse besser verstehen und daher auch besser befriedigen können. Die Erschließung neuer Marktsegmente im In- und Ausland, höhere Kundennähe und –zufriedenheit rechtfertigen umfangreiche Investitionen (Cox & Blake, 1991). Es wird angenommen, dass Unternehmen, die intern Multikulturalität leben, die kulturellen Herausforderungen einer Internationalisierung einfacher bewältigen können als solche, die dies nicht tun (Krell, 1999).

Im Bereich Personalbeschaffung überwiegt die Einsicht, dass junge, weiße, männliche Arbeitnehmer einen immer geringeren Anteil der Erwerbsbevölkerung ausmachen (vgl.1.). Daher verschiebt sich der Fokus der Personalbeschaffung auf derzeitige Minderheiten. Um weiterhin qualifizierte Arbeitnehmer anwerben zu können, setzen viele Unternehmen auf ein gutes Unternehmensimage durch DiM. In den USA gibt es bereits Rankings der besten Arbeitgeber für Minderheiten (Cox & Blake, 1991).

Zudem steigt der Aktienkurs sozial verantwortlich handelnder Unternehmen meist überdurchschnittlich, DiM trägt also zur Steigerung des Shareholder Value bei (Steppan, 1999; Wright, Ferris, Hiller & Kroll, 1995).

Unternehmensintern soll DiM Kostensteigerungen durch eine vielfältige Belegschaft vorbeugen, die Kreativitäts- und Innovationsfähigkeit erhöhen, zu besseren Problemlösungen führen und die Organisationsflexibilität erhöhen (Cox & Blake, 1991).

Das Kostenargument beruht darauf, dass die Produktivität heterogener Teams niedriger ist als die homogener Teams, dass Fluktuations- und Absentismusraten unter Mitarbeitern aus Minderheitengruppen überdurchschnittlich hoch sind, deren Arbeitszufriedenheit dagegen niedriger ist als bei Mitgliedern der dominanten Gruppe (Adler, 1986; Cox & Nkomo, 1991; Hymowitz, 1989, alles zitiert nach Cox & Blake, 1991). Wenn die Vielfalt der Belegschaft dagegen gewertschätzt wird, Mitarbeiterenergien nicht mehr für Assimilation verschwendet werden, alle Mitarbeiter gleiche Chancen haben und auftretende Konflikte effektiv gemanagt werden, fallen diese Kosten nicht mehr an - im Gegenteil: heterogene Gruppen, die richtig geführt werden, sind sogar produktiver als homogene Gruppen (Adler, 1986, zitiert nach Cox & Blake, 1991).

Durch die vielfältigen Perspektiven und Lebenserfahrungen, welche die Gruppenmitglieder einbringen, werden Probleme von allen Seiten beleuchtet. Kreativität, Produkt- und Prozessinnovationen werden erhöht, Problemlösungen werden qualitativ hochwertiger und marktnäher (Cox & Blake, 1991).

The companies have also developed an outlook on diversity that enables them to incorporate [Hervorhebung v. Verf.] employees' perspectives into the main work of the organization and to enhance work by rethinking primary tasks and redefining markets, products, strategies, missions, business practices, and even cultures. (D.A. Thomas & Ely, 1996, p.85)

Allerdings brauchen heterogene Teams mehr Zeit, um Lösungen zu finden, als homogene Teams. Unabdingbare Voraussetzungen erhöhter Kreativität sind das Bewusstsein aller Teammitglieder, dass Diversity existiert sowie gemeinsame Werte und Normen, um den Zusammenhalt der Gruppe zu gewährleisten (Aretz & Hansen, 2002; Cox & Blake; D.A. Thomas & Ely, 1996).

Die erhöhte Organisationsflexibilität, die man sich von DiM verspricht, wird vor allem damit begründet, dass durch DiM alle Policies und Prozesse weiter gefasst werden sollen, die Standardisierung soll abnehmen, wodurch sich die Organisation besser an veränderte Umweltbedingungen anpassen kann. Auch die Toleranz der Belegschaft für verschiedene Kulturen lässt vermuten, dass die Toleranz für Veränderungen größer ist als in monokulturellen Organisationen (Cox & Blake, 1991). Aretz und Hansen (2002) ergänzen, dass heterogene Teams wegen des fehlendem Konformitätsdrucks auch weniger anfällig für Betriebsblindheit^[3] sind.

Die empirische Bewertung des Business Case fällt sehr widersprüchlich aus. Zudem fehlen empirische Beobachtungen für Europa oder Deutschland fast vollständig.

Die empirische Überprüfung des Business Case in den USA beschränkt sich bislang vor allem auf Laborversuche zu einzelnen Aspekten des Business Case und Erfahrungswerte einzelner Unternehmen. Feldstudien gibt es kaum. Ausnahmebeispiele sind die Studien von Wright et al. (1995) und Kochan et al. (2003) (zu den Ergebnissen von Wright et al. s.o.).

Kochan et al. (2003) untersuchten in vier Fortune500-Unternehmen, wie sich Diversity auf die Gruppenproduktivität auswirkt. Rassendiversity hatte teilweise einen negativen Einfluss auf die Ergebnisse. Diese negativen Einflüsse konnten aber durch spezielle Trainings und eine nicht-konkurrenzbetonte Unternehmenskultur eliminiert werden. Der traditionelle Business Case wurde also durch die Studie nicht belegt, doch da eine vielfältige Belegschaft angesichts der demographischen Entwicklungen heute unumgänglich ist und sich durch DiM die negativen Auswirkungen einer vielfältigen Belegschaft eliminieren lassen, schlossen die Forscher, dass Unternehmen, die in DiM investieren dennoch einen Wettbewerbsvorteil haben.

In Deutschland gibt es bisher keine empirisch fundierte Studie über den Nutzen von DiM. Vorhandene Studien beruhen auf den subjektiven Wahrnehmungen einzelner Personen in ausgewählten Best-Practice-Unternehmen oder konzentrieren sich auf die Verbreitung von DiM und dessen Umsetzung. Oft werden weitere europäische Länder in die Studien einbezogen. Vorteile werden vor allem im Bereich Marketing, Kreativität und Systemflexibilität sowie in einer verbesserten Zusammenarbeit gesehen (Belinszki, 2003b; Europäische Kommission. Generaldirektion Beschäftigung und Soziales [EK], 2003; Stuber, 2003b). Diese Vermutungen lassen sich jedoch nur bestätigen, wenn DiM-praktizierende Unternehmen ihre bisherigen Evaluationsmethoden ausbauen und verfeinern.

[...]

^[1] Ausländer, Eingebürgerte, Aussiedler und Kinder dieser Gruppen (Stuber, 2006)

^[2] Zum Verhältnis von DiM und Anti-Diskriminierungspolitik gibt es gegensätzliche Meinungen: Loden und Rosener (1991) grenzen die Bemühungen klar voneinander ab, andere betonen, dass moralische Motive und gesetzliche Anforderungen legitime Argumente für die Implementierung von DiM sind (z.B. Cox, 1993, D.A. Thomas & Ely, 1996).

^[3] unkritische Beurteilung althergebrachter Prozesse, Problemlösungen, etc.