Leadership als unternehmerisches Konzept. Grundlagen und Problemfelder

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Themenabgrenzung und Vorgehensweise

2. Leadership als Führungskonzept
2.1 Leadership aus definitorischer Sicht
2.1.1 Begriffliche Klärung
2.1.2 Verhältnis Leader und Follower
2.1.3 Transactional und Transforming Leadership
2.1.4 Moral Leadership

3. Leadership im Unternehmen
3.1 Das Unternehmen als Ort von Leadership
3.2 Problemfelder von Leadership
3.2.1 Leadership und Transaktionskosten
3.2.2 Personenbezogenheit
3.2.3 Interkulturelles Leadership
3.2.4 Leadership und Management
3.3 Zusammenfassung

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Transactional und Transforming Leadership

Abbildung 2: Kulturelle Präferenzunterschiede

Abbildung 3: Vergleich zwischen Management und Leadership

1. Einleitung

“Leadership: The art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it” (Dwight Eisenhower)^[1]

1.1 Einführung

Eine zunehmende, weltweite Verflechtung der Wirtschaft verändert in rasender Geschwindigkeit die Anforderungen an Unternehmen, die am globalen Markt erfolgreich sein wollen. Sie erfordert ein höheres Maß an Flexibilität und erhöht den Druck auf die Unternehmen, sich im globalen Wettbewerb gewinnbringend zu positionieren. Gleichzeitig generiert die Globalisierung Unsicherheiten in der Gesellschaft, aber auch in den Unternehmungen und deren Führungsspitzen. „Unsere Welt ist beides: global village u n d village. Sie ist vernetzt und vereinsamt“^[2] bringt Catherine David diese Ambivalenz zwischen Globalität und Verunsicherung treffend auf den Punkt.

Unternehmen müssen sich daher verstärkt zwei Zielvariablen zuwenden: Der Sicherung längerfristiger Erfolgspotentiale und damit einhergehend der Abbau von Unsicherheiten innerhalb und im Umfeld des Unternehmens.

Im Rahmen der fortschreitenden Globalisierung rückt auch das Thema erfolgreicher Unternehmensführung und damit das Leadership-Konzept verstärkt in den Vordergrund. Eine Ausarbeitung dieses Leadership-Konzeptes soll in dieser Arbeit behandelt werden.

Was ist gute Unternehmensführung? Wie lassen sich Erwartungen stabilisieren und gleichzeitig eine zukunftsträchtige Richtung für das Unternehmen entwickeln?

Diese und andere Fragen versucht Leadership zu beantworten und damit den notwendigen Brückenschlag zum modernen Management zu vollziehen.

1.2 Themenabgrenzung und Vorgehensweise

Im Folgenden soll zunächst eine begriffliche Klärung von Leadership in einem allgemeinen Kontext im Mittelpunkt stehen. Ziel soll dabei sein, eine fundierte Grundlage für das weitere Vorgehen zu legen. Von einer weiteren, vor allem den psychologischen Aspekt einer Leader-Persönlichkeit vertiefenden Untersuchung wird im Rahmen des begrenzten Umfangs dieser Arbeit abgesehen.

In Folge der allgemeinen Hinführung zur Leadership-Konzeption soll sowohl die spezielle Rolle des Leaders im Bezug zu anderen Gruppenmitgliedern als auch die Unterscheidung von Transactional und Transformal Leadership einer näheren Betrachtung unterzogen werden. Daran anschließend soll das Modell von Moral Leadership in Kürze vorgestellt werden.

Auf dieser Basis soll dann das Leadership-Konzept im Rahmen von Unternehmungen zur Anwendung kommen und dabei kritisch untersucht werden. Dies soll anhand verschiedener Problemfelder geschehen, denen sich Leadership im Unternehmen zu stellen hat. Damit soll aufgezeigt werden, welche Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Theorie in die Praxis auftreten können.

Ein kurzer Ausblick soll die Arbeit abschließend ergänzen und die Thematik von einer anderen Seite beleuchten.

2. Leadership als Führungskonzept

2.1 Leadership aus definitorischer Sicht

„Arbeitskräfte wurden gerufen – Menschen sind gekommen.“ (Max Frisch)^[3]

2.1.1 Begriffliche Klärung

Leadership in seiner ursprünglichen Form ist ein Phänomen, dessen Wurzeln in den Interaktionen von Akteuren zu suchen sind. Es ist damit ein soziales Phänomen, das ein Beziehungsverhältnis zwischen zwei oder mehr Individuen einer Gruppe definiert^[4]. James M. Burns beschreibt daher Leadership „as a structure of action that engages persons, to varying degrees, throughout the levels and among the interstices of society“^[5]. Leadership bezieht somit alle an Gruppenprozessen Beteiligte in das von ihr festgelegte Beziehungssystem ein. Ihr kommt dabei eine tragende Rolle für den Erfolg einer Gruppe zu. So charakterisieren Fred E. Fiedler und Joseph E. Garcia gleich zu Beginn ihres Buches „New approaches to effective leadership“ die Qualität der Führung als „one of the most important factors in determining the success and survival of groups and organizations“^[6]. Was aber zeichnet Leadership gegenüber anderen Beziehungssystemen aus?

Nach Burns ist Leadership zunächst „an aspect of power“^[7]. Er unterscheidet dabei zwei Grundbausteine, die sowohl für Macht als auch Leadership grundsätzlich sind: „The two essentials of power are motive and resource“^[8]. Die Wahl dieser beiden Komponenten überrascht dabei nicht, folgt sie doch modellhaft physikalischen Gesetzen. Macht ist Interaktion in sozialen Beziehungen und bedarf daher einer Stoßrichtung und einer Versorgung mit Energie, um diese verfolgen zu können. Konsequenterweise identifiziert Burns daher drei Elemente des Machtprozesses: „the motives and resources“^[9] der Machthabenden, der Machtempfänger und „the relationship among all these“^[10]. In diesem mutualen System wirkt Macht. Wie äußert sich diese aber?

Max Weber charakterisiert in seiner bekannten soziologischen Defintion sehr treffend die Wirkungsweise von Macht. Gleichzeitig macht er aber ungewollt auf einen zentralen Unterschied von Macht und Leadership aufmerksam^[11]. Demnach sei Macht „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“^[12]. Macht äußert sich demnach im sozialen Gefüge in dem Maße, in dem ein Akteur seine Präferenzen durchzusetzen im Stande ist.

Leadership weicht hier von Webers Definition von Macht ab, folgt es ihr doch in einem wesentlichen Punkt nicht: Im Verständnis des Beziehungsgefüges des Leaders und derer, die ihm folgen. Diese Unterscheidung soll im Mittelpunkt des folgenden Abschnittes stehen.

2.1.2 Verhältnis Leader und Follower

Fiedler und Garcia definieren die Rolle eines Leaders als die einer Person, „who is elected or appointed or who has emerged from the group to direct and coordinate the group members’ efforts toward some given goal“^[13]. Noch deutlicher wird das sich von einem reinen Machthaber abgrenzende Rollenverständnis eines Leaders bei Burns, der „to realize goals mutually held by both leaders and followers“^[14] als Zielsetzung von Leadership benennt. Die wesentliche Unterscheidung zwischen der Rolle eines Machthabers im klassischen Sinne und eines Leaders liegt also im ständigen Einbezug der kollektiven Ziele der anderen Gruppenmitglieder, nicht nur derer des Leaders. Dessen Ziele sind damit nicht unwesentlich, sie sind aber immer im Kontext derer zu sehen, die die Gruppe für sich definiert hat. Burns nennt daher auch die Leader-Follower-Beziehung „the interaction of persons with different levels of motivations and of power potential [...] in pursuit of a common or at least joint purpose“^[15]. Besonders ist hier die Koaleszenz der Zweckgebung zu betonen, die den Gruppenzusammenhalt stärkt. Die Motive und Zwecke der Gruppe und des Leaders müssen homogen sein, um die Interaktion der Personen längerfristig aufrechtzuerhalten^[16]. Eine Konsequenz dieses demokratischen Moments ist nach Bahrdt ein eingeschränkter Handlungsspielraum des Leaders gegenüber einem herrschenden Machthaber, der nach dem Verständnis von Weber nur „Widerstreben“ zu überwinden hat, sein Handeln aber nicht an den Wünschen und Bedürfnissen der Gruppe auszurichten hat^[17]. Diese Unterscheidung ist jedoch teilweise irreführend, da zu untersuchen wäre, ob ein theoretischer Handlungsspielraum des Leaders mit dem Tatsächlichen gleichzusetzen wäre. Ein größerer Handlungsspielraum definiert sich ex aequo über externe und interne Faktoren. So mögen zwar die externen Umstände einen theoretischen Handlungsspielraum zulassen, die Motive des Leaders diesen aber verbieten. Ein tatsächlicher größerer Handlungsspielraum ist in dieser Konstellation also gar nicht gegeben, sondern bleibt ein theoretisches Konstrukt. Damit soll der Aussage Bahrdts aber keineswegs ihre Signifikanz abgesprochen werden. Es gilt bloß zu unterscheiden, dass sich ein eingeschränkter Handlungsspielraum des Leaders nicht nur durch konfligierende Motive der Gruppe, sondern ebenso durch die dem Leader eigenen intrinsischen Motive ergeben kann.

Im Leadership-Konzept werden die Motive des Leaders und die anderer Gruppenmitglieder in einem fortlaufenden Prozess untereinander abgeglichen. Burns nennt diesen Vorgang „competition and conflict“^[18]. Dieser ist trotz der negativen Färbung der beiden Begriffe positiv zu sehen, ermöglicht er doch eine dynamische Kontrolle der prozeduralen Vorgänge und Zielsetzungen. „Each is in some measure the shaper, and in some measure the shaped“^[19] charakterisiert folgerichtig Gardner diese interpersonelle Dynamik. Dem Leader kommt hierbei die Rolle zu, den Wettstreit der Meinungen zu kanalisieren, zu fördern und in einem vergleichsweise stärkeren Maße zu prägen^[20]. Gute Führung meistert dadurch eine notwendige Gratwanderung: Bei den Gruppenmitgliedern Bewusstsein für die relevanten individuellen Motive und Ziele zu schaffen und diese in einen positiven Zusammenhang zu denen der Gruppe zu stellen. Dies stärkt die Motivation und die Kohäsion der Gruppe und wirkt somit als Katalysator für eine längerfristige, höhere Gruppenleistung^[21].

Die Interaktion zwischen Leader und Followern ist also der entscheidende Unterschied zwischen Macht im engeren Sinne und Leadership. Diese Interaktion nimmt bei Leadership zwei grundlegende Formen an, die sich speziell in den individuellen Motiven, eine Gruppe zu bilden, deutlich voneinander abgrenzen. Beide Arten von Leadership sollen im folgenden Abschnitt präsentiert werden, bevor die Notwendigkeit von Moral Leadership skizziert werden soll.

[...]

^[1] http://www.quotedb.com/quotes/419 04.08.2004.

^[2] http://www.zitate.de, Zitat-Nr.: 4135 04.08.2004.

^[3] Zitiert nach Zucha (1995), S. 5.

^[4] Vgl. Bass (1973), S. 89ff.

^[5] Burns (1979), S. 3.

^[6] Fiedler/Garcia (1987), S. 1.

^[7] Burns (1979), S. 18.

^[8] Burns (1979), S. 12.

^[9] Burns (1979), S. 13.

^[10] Ebenda.

^[11] Vgl. Burns (1979), S. 12f.

^[12] Zitiert nach Bahrdt (2000), S. 163.

^[13] Fiedler/Garcia (1987), S. 2.

^[14] Burns (1979), S. 18.

^[15] Burns (1979), S. 19.

^[16] Vgl. Gini (1998), S. 35f.

^[17] Vgl. Bahrdt (2000), S. 163.

^[18] Burns (1979), S. 36.

^[19] Gardner (1990), S. 31.

^[20] Vgl. Burns (1979), S. 37ff.

^[21] Vgl. Gardner (1990), S. 184ff.