Die Besonderheiten für Unternehmen bei der Entsendung von Führungskräften mit Familie in ausländische Tochtergesellschaften

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung in die Problemstellung

2 Klärung begrifflicher Grundlagen
2.1 Globalisierung
2.2 Unternehmenskultur und Internationalisierung
2.3 Besetzungsstrategien
2.4 Ziele der betrieblichen Entsendepolitik
2.5 Entsendungsmotive von Mitarbeitern

3 Internationale Personalauswahl von Führungskräften mit Familie
3.1 Anforderungsprofile der zu entsendenden Führungskräfte
3.2 Auswahlverfahren
3.3 Problemfelder der internationalen Personal auswahl

4 Vorbereitung der zu entsendenden Führungskräfte
4.1 Vorbereitungsprogramm für den Auslandseinsatz
4.2 Problemfelder der Vorbereitung auf die Auslandsentsendung

5 Einsatzphase im Ausland
5.1 Betreuung der Führungskräfte und ihrer Familien im Ausland
5.2 Probleme bei der Betreuung im Ausland

6 Ende des Auslandseinsatzes und Reintegration
6.1 Phasen der Reintegration
6.2 Probleme bei der Reintegration

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Internationalisierungsziele

Tab. 2: Anforderungen an Führungskräfte

Tab. 3: Externe Beschaffungswege

Tab. 4: Kombinationsmatrix der Maßnahmen zur Vorbereitung auf Auslandsaufenthalte

Tab. 5: Phasen der Reintegration

Tab. 6: Reintegrationsprobleme

Tab. 7: Maßnahmen zur Erleichterung der Reintegration

1 Einführung in die Problemstellung

Die letzten Jahrzehnte sind durch einen gleichmäßigen Anstieg der internationalen Verflechtungen der Volkswirtschaft und der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit von Unternehmen gekennzeichnet, wobei diese Entwicklung ein weltweit zu beobachtendes Phänomen ist (vgl. Macharzina 1995, 717). Die zunehmend erforderliche Kundennähe und der starke Konkurrenzdruck zwingen Unternehmen dazu, vom reinen Export wegzugehen und sich stärker auf dem ausländischen Markt durch örtliche Tochtergesellschaften oder Führungskräften aus der Muttergesellschaft zu präsentieren (vgl. Scherm 1995, 1).

Unter Personalmanagement versteht man die „...mit der Beschaffung, dem Einsatz, der Aus- und -weiterbildung, Entlohnung, Beförderung und Beurteilung von Mitarbeitern verbundenen Aktivitäten im Unternehmen“. Hingegen umfasst das internationale Personalmanagement die Besonderheiten, die sich durch die Internationalisierung von Unternehmen im Personalbereich ergeben. Hierzu zählen vor allem die Bereiche Personalauswahl, Personaleinsatz und Personalentwicklung (vgl. Perlitz 1997, 467).

So geht es in der Personalauswahl darum, die für internationale Tätigkeiten am besten geeigneten Mitarbeiter zu identifizieren. Die Personalentwicklung hat im internationalen Kontext primär das Ziel, Mitarbeiter auf ihre Tätigkeiten an internationalen Schnittstellen des Unternehmens möglichst gut vorzubereiten (vgl. Weber/Festing/Dowling/Schuler 1998, 1). Ein vorrangiges Problem multinationaler Unternehmen und somit des zugehörigen Personalwesens besteht darin, die benötigten „ ... personellen Ressourcen in der gewünschten Quantität und Qualität, zur rechten Zeit und am rechten Ort bereitzustellen (vgl. Staehle, 1994, 736) und den zunehmenden Bedarf an Führungs­kräften für Auslandsaufgaben zu decken. Dies gilt insbesondere für Länder, die aus klimatischen, kulturellen oder politischen Gründen wenig attraktiv sind. Familiäre Probleme, z.B. die Integration des Ehegatten und der Kinder in das soziokulturelle Umfeld des Gastlandes, Sorgen um die berufliche Karriere in der Muttergesellschaft und die Berufstätigkeit des Ehepartners, verstärken diese Problematik.

Im Rahmen der Hausarbeit sollen die Besonderheiten diskutiert werden, die Unternehmen bei der Entsendung von Führungskräften mit Familie in ausländische Tochtergesellschaften beachten müssen. Eine weitere Zielstellung der Arbeit besteht darin, mögliche Lösungsansätze aufzuzeigen, um sowohl die Ziele des Unternehmens als auch des Mitarbeiters, die mit der Auslandsentsendung angestrebt werden, zu erreichen. Dabei soll dargelegt werden, wie der Prozess der Auslandsentsendung unter Berücksichtigung der besonderen Situation von Führungskräften mit Familien gestaltet werden sollte, um möglichst effizient und wirkungsvoll die Ziele der multinationalen Unternehmung zu realisieren. Der Fokus der Hausarbeit soll sich hierbei auf die Personalauswahl, die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz, die Betreuung während der Auslandsentsendung sowie die sich anschließende Reintegration in das Stammhaus nach Beendigung des Auslandsaufenthaltes erstrecken.

2 Klärung begrifflicher Grundlagen

Im folgenden Kapitel sollen die Begriffe: Globalisierung, Unternehmenskultur und Internationalisierung, Besetzungsstrategie, Ziele der betrieblichen Entsendungspolitik und die Entsendungsmotive von Mitarbeitern erläutert und im Zusammenhang mit der Problematik von internationalen Entsendungen von Führungskräften mit Familie geschildert und aufgeschlüsselt werden. Es soll versucht werden, die Aufgaben des internationalen Personalmanagements bei der Koordinierung dieser Problematik aufzuzeigen.

2.1 Globalisierung

Die zunehmende Internationalisierung der Weltwirtschaft sowie die steigende Anzahl von länderübergreifenden Zusammenschlüssen sind einige Gründe dafür, dass immer mehr Unternehmen ihre Leistungen auch im Ausland produzieren. Hierfür sind besondere betriebswirtschaftliche Vorkehrungen erforderlich. Die Unternehmen müssen neben finanziellen, planerischen und organisatorischen, insbesondere personelle Maßnahmen ergreifen. Hierbei kommt der Auslandsentsendung von Führungskräften eine entscheidende Bedeutung zu. Der wirtschaftliche Erfolg einer über die Landesgrenzen hinaus dezentralisierten Unternehmung, hängt zu einem großen Teil von ihren entsandten Führungskräften ab (vgl. Roessel 1987, 15).

Unter multinationalen Unternehmen versteht man solche Firmen, die bedeutende Operationen in zwei oder mehreren Ländern gleichzeitig durchführen. Diese nutzen ihre weltweiten Geschäfte zum Aufbau globaler Strategien und suchen daher auf den Weltmärkten nach Nischen und Wettbewerbsvorteilen, welche sie gezielt nutzen können (vgl. Karbach/Dorsch 2001, 7). Das Hauptziel eines Unternehmens bei der Internationa­lisierung, ist die Steigerung des Unternehmenswertes und dadurch die Existenzsicherung der Unternehmung.

Gründe für eine Internationalisierung:

- Abbau tarifärer Handelsbarrieren,
- Liberalisierung der Kapitalmärkte,
- Fortschreitende Homogenisierung der Geschmacksrichtungen bei gleichzeitiger Aufsplittung der Märkte in einzelne Käufermärkte,
- Sinkende Transportkosten,
- Zunehmende Durchsetzung international gültiger Spezifikationen und Standards,
- Anstieg der Forschungs- und Entwicklungskosten bei verkürzten Produkt­lebenszyklen (vgl. Macharzina 1995, 728f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Internationalisierungsziele

(eigene Darstellung in Anlehnung an Macharzina 1995, 721).

2.2 Unternehmenskultur und Internationalisierung

Jedes Unternehmen arbeitet im Kontext einer Landeskultur und daher findet man auch in der Unternehmenskultur landeskulturelle Muster wieder. Dies resultiert daraus, dass die Landeskultur den Nährboden für die Entwicklung einer Unternehmenskultur bildet. Sie wird über die Mitarbeiter in das Unternehmen eingebracht (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, 737).

Kulturelle Artefakte sind, Geschichten, Slogans, Rituale, Sprache, Festessen, Kunst, Architektur usw. Diese reflektieren die tiefer liegenden Schichten der Kultur, das heißt die zugrunde liegenden, unbewussten und internalisierten Wertvorstellungen, Normen, Denkweisen und Einstellungen (vgl. Scholz 1994, 520-524). Kultur ist also ein Element, das sich durch den Charakter der Individuen einer Gruppe/ eines Unternehmens ausbildet und innerhalb dieser gebildet wird und sich durch die Äußerung nach Außen auf seine Umwelt offenbart. Unter der Unternehmenskultur versteht man die Summe von Wertvorstellungen, Denkweisen und Normen, von denen sich die Mitarbeiter/ Führungskräfte leiten lassen und die das Gesamtunternehmensbild nach innen und außen prägen. Somit ist der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Nationalität bereits offensichtlich (vgl. Rose 2001a, 50).

Die Menschen, die in internationalen Unternehmen tätig sind, sowie Kunden, Lieferanten oder Vertreter staatlicher Einrichtungen im Gastland, sind durch unterschiedliche Sozialisationserfahrungen in oftmals sehr verschiedenartigen kulturellen Umfeldern geprägt (vgl. Weber/Festing/Dowling/Schuler 1998, 29). Zu beachten ist hierbei, dass jede Unternehmenskultur eng mit dem organisatorischen Entwicklungsstand, dem jeweiligen Stadium der Unternehmensentwicklung und den handelnden Personen verknüpft ist (vgl. Wagner 1991, 71).

Jede Unternehmenskultur ist somit einzigartig und sie prägt das Unternehmen durch die Geschichte, ihre Umwelt und ihre führenden Persönlichkeiten. Es gibt manchmal ähnliche Unternehmenskulturen in bestimmten Wirtschaftzweigen oder Regionen, was aus gemeinsamen Erfahrungen resultieren kann. Mitarbeiter und Führungskräfte prägen und entwickeln in entscheidendem Maße die Kultur eines Unternehmens, das heißt es gibt eine sehr enge Verbindung zwischen der Kultur eines Landes, durch die der Einzelne geprägt wird und der Unternehmenskultur die der Einzelne mitgestaltet. Dies wiederum zeigt, dass es für Unternehmen unerlässlich ist, auf die Kultur des Gastlandes einzugehen und diese als Basis für die erfolgreiche Entsendung von Mitarbeitern und Führungs­kräften zu nehmen. Eine große Übereinstimmung unter den Mitarbeitern bezüglich der Normen und Werte ist charakteristisch für eine starke Unternehmenskultur. Dies führt demnach zu einer starken Bindung der Mitglieder an die Unternehmung und zu einer geringeren Fluktuationsrate innerhalb des Unternehmens (vgl. Strunz 1999, 26).

Eine Unternehmung, die durch eine international gemischte Führungsmannschaft gekennzeichnet ist, gewährleistet am ehesten eine gemeinsame, Mutter- und Tochtergesellschaft übergreifende Unternehmensphilosophie, als eine ganzheitliche Betrachtung der strategischen Möglichkeiten sowie eine gleichwertige Betrachtung aller Teileinheiten einschließlich der Zentrale und die Bildung einer gemeinsamen stabilen Unternehmenskultur. So kann eine reibungslose Kommunikation und Koordination sowie eine zügige Entscheidungsfindung gewährleistet werden (vgl. Roessel 1987, 73).

Die Entsendung von Mitarbeitern in eine ausländische Tochtergesellschaft trägt also zur Bildung einer gemeinsamen weltweiten Unternehmenskultur bei und fördert somit die Kommunikation und Koordination zwischen inländischer Mutter- und ausländischer Tochtergesellschaft. Bei der Umsetzung der Unternehmenskultur gilt es, situations­spezifisch, Personalführungsinstrumente so einzusetzen, dass sie die Unternehmenskultur stabilisieren, verstärken oder verändern. Die Kultureffekte die daraus resultieren, sollen sich dann positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken (vgl. Scholz 1994, 517).

GÖHLER formuliert vier grundlegende Leitprinzipien für das Personalwesen in multinationalen Unternehmen:

1. Grundsatz der Uniformität: Personalwirtschaftliche Maßnahmen gelten für das Gesamtunternehmen.
2. Grundsatz der Gleichbehandlung: Gleichbehandlung aller Mitarbeiter in der Muttergesellschaft wie auch in der ausländischen Tochtergesellschaft.
3. Grundsatz der Transparenz: Personalpolitische Ziele und Tätigkeiten sollten für das Gesamtunternehmen eindeutig erkennbar sein (vgl. Göhler 1997, 12).

Das internationale Personalwesen hat die Aufgabe, im weltweiten Unternehmen in gleicher Art und Weise für alle verständlich zu handeln, wodurch auch die einheitliche Unternehmenskultur widergespiegelt wird. Internationales Personalmanagement bedeutet nicht nur die Berücksichtigung nationalkultureller Unterschiede. Ihre Notwendigkeit resultiert nicht nur aus einer Differenzierung kulturspezifischer Deutungs-, Wert- und Handlungsmuster, sondern vor allem auch aus den institutionellen Rahmenbedingungen, vom Arbeits- und Sozialrecht über das Bildungssystem, bis hin zur Steuergesetzgebung (vgl. Klimecki/Gmür 1998, 322).

Das internationale Personalmanagement muss somit bei seiner Tätigkeit die im Gastland zugrunde liegenden Gebote, Verbote, Anforderungen etc. mit berücksichtigen.

2.3 Besetzungsstrategien

Die Aufgabe des internationalen Personalmanagement ist es eine einheitliche Gesamtunternehmenspolitik aus dem aus zahlreichen Nationalitäten bestehenden Personal aus unterschiedlichen Kulturkreisen und Wertesystemen zu verwirklichen. Hierbei handelt es sich um Mitarbeiter, die im Betätigungsland der Tochtergesellschaft beheimatet sind oder aus Drittländern stammen, aber auch Stammhausangestellte, die in der Unternehmenszentrale tätig sind oder von ihr in ausländische Tochtergesellschaften entsandt worden sind (vgl. Perlitz 1997, 467).

Bevor eine Personalauswahl erfolgt, muss also die Frage beantwortet werden, ob eine Stelle mit einem Mitarbeiter aus der ausländischen Tochtergesellschaft, aus dem Stammland (Muttergesellschaft) oder aber aus einem Drittland besetzt werden soll.

Besetzungsstrategien :

1. Ethnozentrische Strategie

Bei der ethnozentrischen Strategie wird die inländische Unternehmenskultur, also die der Muttergesellschaft, identisch auf die ausländische Tochtergesellschaft übernommen. Die inländische Unternehmensleitung ist bestrebt, die Führungs- und Schlüsselpositionen im In- und Ausland mit Mitarbeitern aus dem Heimatland zu besetzen.

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