Outsourcing von Personaldienstleistungen auf Basis der Transaktionskostentheorie und des ressourcenorientierten Ansatzes

Inhaltsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Stand der Forschung
1.2 Begriffserklärung

2 Identifizierung geeigneter Theorien mithilfe der zentralen Outsourcingmotive
2.1 Kostenorientierte Motive
2.2 Strategische Motive

3 Theoretische Betrachtung des Outsourcing von Personaldienstleistungen
3.1 Die Transaktionskostentheorie als theoretischer Bezugsrahmen
3.1.1 Die Transaktionskostentheorie nach Coase und Williamson
3.1.1.1 Transaktionskosten
3.1.1.2 Institutionenökonomische Verhaltensannahmen der Transaktionskostentheorie
3.1.1.3 Einflussgrößen auf die Höhe der Transaktionskosten
3.1.2 Anwendung der Transaktionskostentheorie bei der Analyse des Outsourcingverhaltens von Unternehmen im Personalbereich
3.1.2.1. Betrachtung der „Spezifität“ einer Personalfunktion als Determinante des Outsourcingverhaltens im Personalbereich
3.1.2.2. Betrachtung der „Unsicherheit“ als Determinante des Outsourcingverhaltens im Personalbereich
3.1.2.3. Betrachtung der „Häufigkeit“ einer Personalfunktion
als Determinante des Outsourcingverhaltens
im Personalbereich
3.1.2.4. Defizite des Transaktionskostenansatzes bei der Analyse
des unterschiedlichen Outsourcingverhaltens
3.2 Der ressourcenorientierte Ansatz als theoretischer Bezugsrahmen
3.2.1 Der ressourcenorientierte Ansatz nach Penrose, Wernerfelt
und Barney
3.2.1.1 Definition und Klassifizierung von Ressourcen
3.2.1.2 Prämissen zur Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile
3.2.2 Anwendung des ressourcenorientierten Ansatzes bei der Analyse
des Outsourcingverhaltens von Unternehmen im Personalbereich
3.2.2.1 Betrachtung der „strategischen Bedeutung“ einer Personalfunktion als Determinante des
Outsourcingverhaltens im Personalbereich
3.2.2.2 Betrachtung der „unternehmensinternen Defizite“
einer Personalfunktion als Determinante des Outsourcingverhaltens im Personalbereich

4 Empirische Überprüfung der abgeleiteten Hypothesen
4.1 Die Studie von Klaas/McClendon/Gainey (2001)
4.1.1 Verwendete Daten und Aufbau der Studie
4.1.1.1 Datenbasis
4.1.1.2 Modellaufbau der Studie
4.1.2 Ergebnisse und Schlussfolgerungen
4.1.2.1 Ergebnisse der multivariaten Regressionsanalyse
4.1.2.2 Schlussfolgerungen für die Hypothesen H1 und H5
4.1.2.3 Schlussfolgerungen für die Hypothesen H2 und H4
4.2 Die Studie von Vosberg (2003)
4.2.1 Verwendete Daten und Aufbau der Studie
4.2.1.1 Datenbasis
4.2.1.2 Modellaufbau der Studie
4.2.2 Ergebnisse und Schlussfolgerungen für die Hypothese H3
4.3 Die Studie von Wahrenburg et al. (2006)
4.3.1 Verwendete Daten und Aufbau der Studie
4.3.1.1 Datenbasis
4.3.1.2 Modellaufbau der Studie
4.3.2 Ergebnisse und Schlussfolgerungen für die Hypothese H6

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehung zwischen der Humankapitalspezifität und den komparativen Produktions-, Transaktions- und Gesamtkosten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Spezifitätsgrad, strategischer Bedeutung und Outsourcing einer Personalfunktion

Abbildung 3: Strategieanalyse des ressourcenorientierten Ansatzes

Abbildung 4: Übersicht über die transaktionskostentheoretischen und ressourcenorientierten Determinanten einer Outsourcingentscheidung und daraus abgeleitete Hypothesen in Bezug auf das Outsourcing von Personalfunktionen

Abbildung 5: Prozessmodell der Studie von Wahrenburg et al. (2006)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Outsourcingempfehlungen in Abhängigkeit von der Häufigkeit und der Spezifität einer Personalfunktion

Tabelle 2: Ausprägungen der Personalfunktionseigenschaften und deren Wirkungen auf die personalwirtschaftlichen Transaktions- und Produktionskosten

Tabelle 3: Ergebnisse der multivariaten Regressionsanalysen von Klaas/McClendon/Gainey (2001)

Tabelle 4: Ergebnisse der multivariaten Regression von Vosberg (2003)

Tabelle 5: Ergebnisse der multivariaten Regressionen von Wahrenburg et al. (2006)

1 Einleitung

Empfehlungsstrategien von Beratungsunternehmen zur Externalisierung unter­neh­mensinterner Teilfunktionen führten dazu, dass das Outsourcing vermutlich das, in der betrieblichen Praxis, bekannteste Organisationskonzept der vergangenen Dekade ist (vgl. Reichert 2005: 5; Lee Cooke/Shen/McBride 2005: 413).

Auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird das Thema Outsourcing betriebsinterner Teilfunktionen schon seit längerer Zeit intensiv diskutiert. Nachdem anfangs hauptsächlich der IT-Bereich im Zentrum der betrieblichen Praxis und der wissen­schaftlichen Forschung stand, hat die Diskussion nunmehr auch den Personal­be­reich erreicht. (vgl. u.a. Gellings 2007: 1; Alewell/Bähring/Thommes 2005a: 2).

Dieser befindet sich laut Schweizer/Knyphausen-Aufseß/Ulscht (2005: 25) im „Umbruch“, da immer mehr Unternehmen dazu übergehen, Teile ihrer Personal­funktionen an professionelle Dienstleister auszulagern.

In ihrer empirischen Studie zum Outsourcing von Personalfunktionen kommen Schweizer/Knyphausen-Aufseß/Ulscht (2005: 31ff.) zu dem Ergebnis, dass 47 Prozent, also etwa die Hälfte der befragten Unternehmen, bereits Personal­dienst­leistungen externer Dienstleister in Anspruch nehmen. Von den 53 Prozent der bisher nicht-auslagernden Unternehmen können es sich 34 Prozent vorstellen in Zukunft ein Outsourcing im Personalbereich durchzuführen – jedoch setzen immerhin 66 Prozent auch zukünftig auf die betriebsinterne Eigen­erstellung ihrer Personal­arbeit.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dieses recht unterschiedliche Outsourcing­verhalten von Unternehmen im Personalbereich mithilfe geeigneter wirtschafts­wissenschaftlicher Theorien zu untersuchen. Die theoretischen Überlegungen sind Ausgangspunkt der empirischen Fragestellung, welche Determinanten eine Out­sour­cingentscheidung im Personalbereich beeinflussen. Das Phänomen des unter­schied­lichen HR-Outsourcingverhaltens ist somit Gegenstand der Forschungsfrage:

Warum lagern manche Unternehmen Personalfunktionen an externe Dienstleister aus, während andere diese innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen behalten?

Zur Beantwortung der Forschungsfrage muss zunächst die Frage ergründet werden, warum Unternehmen überhaupt personalwirtschaftliche Funktionen an externe Dienst­leister auslagern. Es müssen daher die Determinanten, die einen Einfluss auf das Out­sourcingverhalten im Personalbereich haben, mithilfe geeigneter theo­re­tisch­er Ansätze identifiziert werden, um dann Hypothesen über die kausalen Be­zieh­ungen zwischen den Determinanten und dem Outsourcing von Personalfunktionen aufzustellen.

Die vorliegende Arbeit ist dabei folgendermaßen gegliedert: Nachdem in der Ein­lei­tung ein kurzer Überblick über die Motivation und den Gang der Arbeit, sowie notwendige Begriffserklärungen und der Stand der Forschung gegeben wurde, werden in Kapitel 2 die zur Beantwortung der Forschungsfrage heranzuziehenden theoretischen Ansätze herausgearbeitet. Anschließend ist die Arbeit in zwei Haupt­teile gegliedert. Der erste, das dritte Kapitel, stellt den theoretischen Bezugsrahmen der Arbeit dar. Ziel dieses Gliederungspunktes ist es, aus den identifizierten Theorien die Deter­min­an­ten des Outsourcing von Personalfunktionen herauszuarbeiten, um Hypo­thesen über die Wirkung dieser Determinanten auf das Outsourcingverhalten von Unter­neh­men formulieren zu können. Im zweiten Hauptteil der Arbeit, Kapitel 4, werden diese Hypo­thesen mithilfe geeigneter Studien einer empirischen Überprüfung unterzogen. Am Ende der Arbeit werden im Schluss­kapitel die wichtigsten Ergebnisse zusammen­gefasst, um die Forschungsfrage zu beantworten.

1.1 Stand der Forschung

Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur beschäftigt sich schon geraume Zeit mit dem Konzept des Outsourcing. Jedoch befasst sich die Mehrheit der vorliegenden Studien ausschließlich mit dem Outsourcing informationstechnologischer Dienst­leis­tungen und nur selten mit der Fremdvergabe personalwirtschaftlicher Aufgaben (vgl. Matiaske/Kabst 2002: 248). Dies bestätigt auch eine Studie von Matiaske/Mellewigt (2002a: 641ff.) aus dem Jahre 2002. Die Autoren zeigen den Stand der empirischen be­triebswirtschaftlichen Forschung zum Thema Outsourcing für den Zeitraum 1990 - 2000 auf, und identifizieren insgesamt circa 100 Ver­öff­ent­lich­ungen zu diesem Thema, wobei sich nur eine Minderheit der Studien mit dem Out­sourcing personal­wirtschaftlicher Aufgaben befasst. Alewell/Bähring/Thommes (2005a: 2f.) bezeichnen den bisherigen For­schungsstand als „ernüchternd“, da die Mehr­zahl der Studien zum Thema Outsourcing weder auf einer theoretischen Fun­die­rung basieren, noch Hypothesen formulieren, die statistisch überprüft werden.^[1] Ziel dieser Arbeit ist es, den Wissensstand des Outsourcing von Personal­funktionen zu erweitern, indem aus vorhandenen theoretischen Ansätzen die Deter­minanten des Outsourc­ing personal­wirtschaftlicher Aufgaben abgeleitet werden, um Hypothesen for­mu­lieren zu können, welche anschließend einer empirischen Über­prüfung unterzogen werden.

Hierfür ist es zunächst sinnvoll, das oftmals sehr unterschiedliche Begriffs­verständnis des Kunstwortes „Outsourcing“ zu diskutieren, da sich in den wissen­schaftlichen Beiträgen bislang keine einheitliche Definition durchgesetzt hat (vgl. Schätzer 1999: 42). Ziel ist, den Begriff für die Arbeit einheitlich zu definieren, um eine gemeinsame klare Verständigungsbasis zu schaffen.

1.2 Begriffserklärung

Der aus den USA stammende Kunstbegriff Outsourcing setzt sich aus den Wort­frag­menten "Out side Re sourc e Us ing" zusammen, was die Nutzung außerhalb des Unter­nehmens liegender Quellen zur Erfüllung von Unternehmensfunktionen um­schreibt (vgl. bspw. Voß/Chalupsky 1996: 46; Medcof/Needham 1998: 43; Mez 1998:163; Weber et al. 2005: 225). Obgleich der Begriff Outsourcing relativ neu ist, beschreibt der dahinterstehende Sachverhalt die in der Wirtschafts­wissen­schaft be­kannte Entscheidung zwischen Eigenerstellung und Fremd­ebezug (vgl. Lamers 1997: 12). Daher setzen einige Autoren das Outsourcing grund­sätzlich mit der Make-or-Buy-Entscheidung gleich (vgl. Behme 1995: 1005).^[2] Zudem stellt sich die Frage, ab wann von einem externen Fremdbezug ausgegangen werden kann. Man unter­scheidet zwischen Outsourcing im engeren Sinne (Aus­lager­ung) und Out­sour­cing im weiteren Sinne (Ausgliederung). Bei der Auslagerung handelt es sich um die Über­tragung von Aufgaben an rechtlich selbstständige Unter­nehmen, wohingegen bei der Ausgliederung Leistungen an kapitalgebundene Unter­nehmen, z.B. eine Tochter­gesellschaft oder eine Beteiligung übertragen werden (vgl. Matiaske/Mellewigt 2002a: 644). Da die vorliegende Arbeit auf mehrere unter­schied­liche Studien mit jeweils anderen Be­griffs­verständnissen zurück­greift, wird im Folgenden ein um­fassender Outsourcing­begriff zu Grunde gelegt, der so­wohl die Auslagerung als auch die Ausgliederung be­inhaltet. Dieser Arbeit liegt in Anlehnung an Meckl/Eigler (1998: 101) folgende Definition von Outsourcing im Personalbereich zu Grunde: „Unter Outsourcing im Personalbereich versteht man die Auslagerung personal­wirt­schaftlicher Leistungen aus der Unternehmung und deren Fremdbezug von Dritten”

Um zu identifizieren, welche theoretischen Ansätze zur Beantwortung der For­schungsfrage heranzuziehen sind, werden diese im folgenden Kapitel mithilfe der in der Literatur genannten zentralen Motive des Outsourcing herausgearbeitet.

2 Identifizierung geeigneter Theorien mithilfe der zentralen Outsourcingmotive

Dieser Gliederungspunkt liefert die Basis für alle weiteren Ausführungen und spielt deshalb eine wesentliche Rolle für die Argumentationsweise der Arbeit.

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird eine ganze Fülle an Motiven für die Auslagerung von Personalfunktionen genannt. Die in fast allen Beiträgen^[3] als do­mi­nierend identifizierten Hauptmotive werden nun im Folgenden kurz dargestellt, und dabei erklärt, auf welcher theoretischen Basis die genannten Motive begründet liegen.

2.1 Kostenorientierte Motive

Die kostenorientierten Motive werden zumeist als das zentrale Ziel des Outsourcing in den Vordergrund gestellt. Dabei umfassen sie zum einen die Kostensenkung, in Form der Reduktion von Personalkosten, und zum anderen die Kosten­flexibi­li­sie­rung, also die Umwand­lung fixer in variable Kosten (vgl. Eigler/Meckl 1998: 476; Lamers 1997: 85). Die Annahme, die hinter dem Motiv der Kosten­senkung steht, ist dass externe Per­so­nal­dienstleister die jeweiligen Personalaufgaben kosten­gün­stig­er erbring­en können, und zumindest teilweise dazu bereit sind, diesen Kosten­vorteil an das nach­fragende Unter­nehmen weiterzugeben (vgl. Matiaske/Mellewigt 2002a: 646). Mög­liche Kosten­vorteile eines Personal­dienst­leisters resultieren dabei vor allem aus der Ausnutzung von Skalen- und Erfahrungs­kurveneffekte aufgrund eines höheren Spe­zia­lisierungs­grades sowie einem erhöhten Kostendruck in der Dienstleistungsbranche.^[4]

Das zweite kostenorientierte Ziel – die Kostenflexibilisierung – resultiert aus der Tat­sache, dass das nachfragende Unternehmen lediglich die tatsächliche Inanspruch­nah­me an den Personaldienstleister zu zahlen hat (vgl. Matiaske/Mellewigt 2001: 52). Die Flexibilisierung der Kosten wird also durch eine Reduktion von Fixkosten und deren Umwandlung in variable Kosten erreicht (vgl. u.a. Alewell et al. 2007: 155). Aufgrund der zentralen Bedeutung der kostenorientierten Motive bei der Out­sour­cingentscheidung ist es zur Beantwortung der Forschungsfrage zweck­dienlich den trans­aktions­kostentheoretischen Ansatz heranzuziehen. Denn mithilfe der Trans­aktions­kosten­theorie kann eine rein kostenbezogene Entscheidung für bzw. gegen eine Aus­lagerung getroffen werden, da die Kosten der Eigenerstellung personal­wirt­schaftlicher Aufgaben mit den Fremdbezugskosten externer Personal­dienst­leistungen^[5] verglichen werden (vgl. Knyphausen-Aufseß/Schweizer 2005: 10).

2.2 Strategische Motive

Dass Entscheidungsträger in das Kalkül einer möglichen Auslagerung von Personaldienstleistungen nicht nur kostenorientierte Motive einbeziehen verdeutlicht eine aktuelle empirische Studie von Alewell et al. aus dem Jahre 2007.

Die Autoren zeigen bei ihrer Befragung von Experten aus der wirtschaftlichen Praxis, dass sich Unternehmen von einer rein kostenorientierten Be­trach­tungs­weise lösen und verstärkt strategische Überlegungen in die Out­sour­cing­ent­scheidung auf­neh­men (vgl. Alewell et al. 2007: 70ff).^[6] Eine wichtige Rolle bei den strategischen Out­sourcing­über­legungen spielen vor allem leistungsorientierte Motive (vgl. Ackermann 2003: 12). Diese bestehen hauptsächlich aus der Steigerung der Qualität personal­wirt­schaft­licher Aufgaben (vgl. Meckl/Eigler 1998: 102ff.). Die Gründe für einen mö­gli­chen Qualitätsanstieg durch einen Fremdbezug externer Per­so­nal­dienst­leis­tungen sind viel­schichtig. Zum einen verfügt ein profess­io­neller Personal­dienst­leister über einen lang­jähr­igeren Erfahrungsschatz und eine we­sen­tlich bessere infra­strukturelle Aus­stattung^[7], und zum anderen besitzt er ein um­fang­rei­cher­es und aktuelleres Know-how^[8] als das aus­lagernde Unter­neh­men (vgl. u.a. Alewell et al. 2007: 83; Lamers 1997: 95).^[9]

Als weiteres wichtiges strategisches Motiv einer Outsourcingentscheidung wird von Unternehmen häufig die Konzentration auf das Kerngeschäft genannt (vgl. u.a. Matiaske/Mellewigt 2001: 52; Hellinger 1999: 53f). Die Notwendigkeit dieser strategischen Entscheidung sehen Foschiani/Dillerup (1996: 65) in der Opti­mier­ung der Leistungstiefe^[10], da Unternehmen hierdurch eine Stärkung ihrer Wettbewerbs­fähig­keit trotz eines stetig wachsenden Wettbewerbsdrucks und kontinuierlich steigenden An­forder­ungen seitens der Märkte erreichen. Somit bekommen Outsourcing­ent­scheidungen einen ver­stärkt strategischen Charakter und eine zunehmende Bedeutung für den langfristigen Unter­nehmenserfolg.

Die Ausführungen des Gliederungspunktes 2.2 zeigen, dass der transaktions­kosten­theo­retische Ansatz zur Beantwortung der Forschungsfrage nicht ausreicht. Da die Out­sourcingentscheidung zunehmend durch ressourcenorientierte, strate­gische Über­le­gungen, wie die obengenannten Steigerung der Qualität oder die Fokus­sierung auf das Kern­geschäft beeinflusst wird, ist es sinnvoll, den ressourcen­orientierten Ansatz als weiteren theoretischen Erklärungsansatz der Outsourcing­thematik heranzuziehen.^[11]

3 Theoretische Betrachtung des Outsourcing von Personaldienstleistungen

Ziel des zweiten Kapitels war es, geeignete Theorien zur Beantwortung der For­schungsfrage zu identifizieren. Mit dem transaktionskostentheoretischen Ansatz und dem ressourcenorientierten Ansatz wurden zwei zweckdienliche Theorien heraus­gearbeitet, mit deren Hilfe die Determinanten des Outsourcing personal­wirt­schaftlicher Funktionen identifiziert werden können, und welche somit eine Erklärung für das unterschiedliche Outsourcingverhalten liefern. Aufgrund der Ableitung der beiden Theorien aus unterschiedlichen Outsourcing­motiven – zum einen die kostenorientierten und zum anderen die strategisch orientierten Motive – liefern die beiden ausgewählten Theorien unterschiedliche Erklärungsansätze für die Make-or-Buy-Entscheidung (vgl. Dibbern/Güttler/Heinzl 2001: 681).

3.1 Die Transaktionskostentheorie als theoretischer Bezugsrahmen

Wie bereits im vorherigen Kapitel erläutert, ermöglicht die Transaktionskosten­theorie eine theoretisch fundierte Analyse, um die Frage des unterschiedlichen Outsourcingver­haltens von Unternehmen beantworten zu können. So verwundert es kaum, dass die meisten theoretischen Studien zum Thema Outsourcing den von Coase und Williamson begründeten transaktionskostentheoretischen Ansatz zur Analyse von Make-or-Buy-Entscheidungen heranziehen.^[12]

3.1.1 Die Transaktionskostentheorie nach Coase und Williamson

Die Ursprungsidee der Transaktionskostentheorie kann auf den Aufsatz „The Nature of the Firm“ von Ronald Coase aus dem Jahre 1937 zurückgeführt werden (Wahrenburg et al. 2006: 1734). In seinem Artikel geht Coase (1937: 390) der Frage nach, warum ökonomische Akti­vi­tä­ten nicht ausschließlich über den Preismechanismus auf Märkten, sondern auch in hier­archisch strukturierten Unternehmen organisiert werden. Den Hauptgrund für die Vorteilhaftigkeit der Abwicklung in Unternehmen sieht er in den „cost of using the price mechanism“ (vgl. Coase 1937: 390). Aufgrund marktlicher Transaktionskosten ist die Nut­zung des Preismechanismus zur Ab­wick­lung von Transaktionen^[13] demnach nicht kostenfrei. Daher können Unter­nehmen gegen­über Märkten die kostengünstigere Alternative der Koordination sein. Jedoch ver­ursacht nicht nur die marktliche Koordination Transaktionskosten (marketing costs), sondern auch die unternehmensinterne Koordination über Hier­archien (costs of organization) (vgl. Coase 1937: 395f) . Diese internen Trans­aktions­kosten bewirken, dass nicht alle Trans­aktionen innerhalb von Unternehmen statt­finden.^[14] Ziel der Transaktions­kosten­theorie ist es, diejenige Koordinationsform zu finden, welche die Transaktions­kosten minimiert. So werden Transaktionen in Unter­nehmen organisiert, wenn die Abwicklung dort kosteneffizienter erfolgt als über den Markt, das heißt wenn die internen Transaktionskosten geringer sind als die markt­lichen. Diese Grundfrage des kostenminimalen institutionellen Arrangements (Markt oder Unter­nehmung) hat Oliver E. Williamson in seinen Aufsätzen „Markets and Hierarchies“ von 1975 und „The Economic Institutions of Capitalism“ von 1985 aufgegriffen und wesentlich weiter­entwickelt (vgl. Dietl 2007: 1750; Picot/Reichwald/Wigand 2003: 49; Lamers 1997: 190f). Auf­bauend auf den Ausführungen von Coase kon­kretisiert Williamson dessen Ansatz durch die Integration von Verhaltens­annahmen der beteiligten Akteure, sowie durch die Analyse der Einflussfaktoren auf Transaktionen. Diese wiederum determinieren die Höhe der Trans­aktions­kosten und somit die Wahl des effizientesten institutionellen Arrangements (vgl. Hellinger 1999: 102f).^[15] Die der Transaktions­kosten­theorie zugrundeliegenden Verhaltensannahmen sind Gegen­stand des Gliederungs­punktes 3.1.1.2. Die Determinanten der Transaktions­kosten werden in Abschnitt 3.1.1.3 näher betrachtet.

Für die spätere Analyse der Determinanten des Outsourcing von Personal­dienst­leistungen ist es zunächst sinnvoll, die verschiedenen Arten von Transaktions­kosten kurz aufzuzeigen.

3.1.1.1 Transaktionskosten

Wie bereits erwähnt, unterscheidet man in unternehmensinterne Trans­aktions­kosten (Transaktionskosten der Hierarchie) und in Transaktionskosten der markt­lichen Koordination (Transaktionskosten des Marktes).

Dabei umfassen die Transaktionskosten des Marktes, in der chronologischen Reihenfolge der Phasen einer Transaktion, folgende Kosten:^[16]

- Anbahnungskosten (z.B. Informationskosten bei der Suche eines geeigneten Transaktionspartners)
- Vereinbarungskosten (z.B. Opportunitätskosten der Zeit bei Vertrags­verhandlungen)
- Kontrollkosten (z.B. Kontrolle der vertraglichen Vereinbarungen)
- Durchsetzungskosten (z.B. für die Sicherstellung von Ansprüchen vor Gericht)
- Anpassungskosten (z.B. nachträgliche Änderungen von Vertragskonditionen)^[17]

Die Transaktionskosten der Hierarchie setzen sich aus folgenden Kosten zusammen:^[18]

- Kosten der Einrichtung, Erhaltung oder Änderung einer Organisationsstruktur
- Kosten des Betriebes einer Organisation:
- Informationskosten (z.B. Überwachungskosten, Kosten eines Entscheidungsvorganges, Kosten der Leistungsmessung)
- Kosten der physischen Übertragung von Gütern und Dienstleistungen (z.B. Transportkosten innerhalb eines Unternehmens, Leerzeitkosten)

3.1.1.2 Institutionenökonomische Verhaltensannahmen der Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie^[19] basiert auf zwei zentralen Annahmen^[20] hinsichtlich des Verhaltens der Akteure (vgl. Blum et al. 2005: 45; Ebers/Gotsch 2006: 277f).

Sowohl Williamson als auch Coase sind der Mei­nung, dass sich der trans­aktions­kosten­theoretische Ansatz von dem Menschen­bild des homo oeconomicus^[21] loslösen sollte. Das Ziel war es, die Trans­aktions­kosten­theorie mithilfe neuer Verhaltens­annahmen realitäts­naher zu gestalten. So schlägt Williamson (1981: 676) vor: “What we needed [...] is more self-conscious attention to human nature as we know it”, und Coase (1984: 231) empfiehlt: “Let us also start with man as he is”. Der einzelne Akteur sollte „in all seinen sozialen Beziehungen“ und mit „all seinen kognitiven Beschränkungen“ modelliert werden (Schramm 2005: 67).

Die bewusste Abkehr vom rational handelnden homo oeconomicus hin zu einem begrenzt rationalem Akteur war der erste Schritt dieses Ziel zu erreichen:

Die erste Verhaltensannahme der Neuen Institutionenökonomik ist die be­ grenzte Rationalität. Ein Akteur kann aufgrund begrenzter kognitiver Fähigkeiten sowie un­über­windbarer kommunikativer Probleme nur unvollkommen rational handeln. Im Rahmen der erreichbaren Informationen entscheidet er jedoch möglichst rational (vgl. Picot/Dietl/Franck 2002: 69). Zusammen mit einer unsicheren Um­welt resultieren aus der Annahme der begrenzten Rationalität unvollständige Ver­träge, da die Akteure nicht in der Lage sind alle möglichen Umweltzustände der Zukunft vorher­zusehen, um einen Vertrag vollkommen zu spezifizieren (vgl. Jans 2002: 7).

Die zweite Verhaltensannahme der Neuen Institutionenökonomik ist, dass sich Akteure opportunistisch verhalten. Die Opportunismusannahme spiegelt das Konzept der Eigennutzenmaximierung der Neoklassik wider, jedoch in verstärkter Form, da Akteure unter Umständen^[22] dazu bereit sind unter Zuhilfenahme von Arglist^[23] ihre eigenen Interessen zu verwirklichen (vgl. Kieser/Ebers 2006: 279 und Schätzer 1999: 65). Analog zur Annahme der begrenzten Rationalität resultieren auch aus der Opportunismusannahme unvollständige Verträge, da aufgesetzte Verträge nicht immer durchsetzbar sind und Akteure sich daher u.U. nicht an diese halten. Zudem müssen Verträge sowohl Kontroll- und Anpassungsklauseln als auch Absicherungen gegen opportunistisches Verhalten beinhalten, um dieses zu be­grenzen, was jedoch mit höheren Transaktionskosten einhergeht (vgl. Hellinger 1999: 104).

3.1.1.3 Einflussgrößen auf die Höhe der Transaktionskosten

Nachdem nun die verschiedenen Arten von Transaktionskosten sowie die Verhal­tensannahmen der Transaktionskostentheorie aufgezeigt wurden, sollen nun die wichtigsten Determinanten der Transaktionskosten kurz dargestellt werden. Laut Williamson (1985: 52ff.) wird die Höhe der Transaktionskosten durch folgende drei Eigenschaften einer Transaktion determiniert:^[24]

- Faktorspezifität (asset specifity):

Der Spezifität als der erste Einflussfaktor auf die Transaktionskostenhöhe misst Williamson (1985: 52) die größte Bedeutung bei, jedoch betont er, dass auch die beiden anderen Determinanten (Unsicherheit und Häufigkeit) eine wichtige Rolle spielen.^[25]

Spezifität bezieht sich hierbei auf die Gebundenheit einer Ressource (vgl. Hellinger 1999: 104). Im Mittelpunkt stehen die Erträge einer getätigten Investition. Die Faktorspezifität bezieht sich – so Williamson (1990a: 142) – „to the degree to which an asset can be redeployed to alternative uses and by alternative users without sacrifice of productive value“. Je höher die Erlös­dif­ferenz zwischen der originären Verwendung und der nächstbesten Ver­wen­dungs­möglichkeit der jeweiligen Investition (die sogenannte Quasi-Rente) ist, desto größer ist infolgedessen die Spezifität der Transaktion (vgl. Wolff 2000: 37). Daher erhöht sich mit steigender Spezifität einer Investition die Ab­häng­igkeit der Transaktionspartner (vgl. Erlei/Jost 2001: 41). Im Zusammen­hang mit den Verhaltensannahmen der Transaktions­kostentheorie besteht dadurch die Gefahr des hold-up, bei der ein Akteur versucht, durch Androhung von oppor­tu­nistischem Verhalten die Vertrags­bedingungen zu seinen Gunsten zu verändern (vgl. Erlei/Jost 2001: 41f.). Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass bei stei­gen­der Spezi­fität der Transaktion die marktlichen Transaktionskosten erhöht werden, und daher Markt­trans­ak­tio­nen in die Unternehmenshierarchie integriert werden (vgl. Hellinger 2004: 104).

- Unsicherheit ( uncertainty):

Neben der Spezifität stellt die Unsicherheit eine weitere Einflussgröße auf die Höhe der Transaktionskosten dar. Diese begründet sich durch die Verhaltens­annahmen der begrenzten Rationalität und des Opportunismus (vgl. Hellinger 1999: 104). Ohne diese beiden Annahmen könnten die Akteure zum einen alle sämtliche Umweltzustände der Zukunft vorhersehen, und zum anderen würden sich die Transaktionspartner an die vertraglichen Verein­barungen halten (vgl. Erlei/Jost 2001: 42). Im Hinblick auf das Themengebiet Outsourcing lassen sich zwei Arten von Unsicherheit unterscheiden:

Die Umweltunsicherheit (parametrische Unsicherheit) bezeichnet die Ungewissheit über die Entwicklung zukünftiger Umweltzustände^[26], wohin­gegen die Verhaltensunsicherheit auf der Verhaltensannahme des möglichen opportunistischen Verhaltens von Akteuren basiert (vgl. Jans 2002: 9).^[27] Die Berücksichtigung beider Unsicherheitsarten in Verträgen verursacht immense ex-ante-Transaktionskosten (vgl. Vosberg 2003: 65f.).

Aus transaktionstheoretischer Sicht bleibt festzuhalten, dass eine wachsende Un­sicherheit steigende Markttransaktionskosten zur Folge hat. Daher postuliert Picot (1992: 137), dass es im Falle hoher Unsicherheit transaktions­kosten­ef­fi­zienter ist, Leistungen im Unter­nehmen durch­zuführen, als diese über den Markt zu koordinieren. Diese Sichtweise von Picot impliziert, dass die Markt­trans­ak­tionskosten bei Unsicherheit stärker steigen als die Transaktionskosten der Hier­archie. Jedoch verursacht auch die Koordination in Unter­nehmen Trans­aktions­kosten (siehe Kapitel 3.1.1.1). Der Einfluss der Unsicherheit auf diese internen Transaktionskosten bleibt in den meisten Beiträgen leider unberücksichtigt.^[28]

- Häufigkeit ( frequency)

Als dritte Kosteneinflussgröße nennt Williamson (1985: 52ff.) die Häufigkeit, mit der Transaktionen wiederkehren. Mit steigender Anzahl identischer oder ähnlicher Transaktionen lassen sich Lern- und Synergieeffekte sowie Skalen­vorteile realisieren (vgl. Jans 2002: 10). Hierdurch sinken die Transaktions­kosten pro Transaktion (Williamson 1985: 53); Dietl (2007: 1751) sieht in der Effektivität von Reputationsmechanismen einen weiteren Grund für sinkende Transaktionskosten bei steigender Häufigkeit von Transaktionen.^[29]

Im Vergleich zu den beiden Einflussgrößen Spezifität und Unsicherheit spielt die Häufigkeit in der Transaktionskostentheorie jedoch nur eine untergeordnete Rolle (vgl. Picot/Dietl/Franck 2002: 72; Jans 2002: 10).^[30]

Die Diskussion verdeutlicht, dass die Höhe der Transaktionskosten insbesondere durch die drei Transaktionseigenschaften Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit be­einflusst wird, welche wiederum auf den Verhaltens­annahmen begrenzte Rationalität und Opportunismus beruhen.^[31]

3.1.2 Anwendung der Transaktionskostentheorie bei der Analyse des Outsourcingverhaltens von Unternehmen im Personalbereich

Basierend auf dieser allgemeinen Darstellung der Transaktionskostentheorie, wird diese nun zur Analyse des unter­schiedlichen Outsourcing­verhaltens von Unter­nehmen im Personalbereich herangezogen.

Laut Dillmann (1996: 52) haben die in Abschnitt 3.1.1.1 dargestellten Trans­aktionskosten im transaktionskostentheoretischen Ansatz den Charakter einer unab­hängigen Variablen, wohingegen die Gestaltung des institutionellen Arran­gements, und demnach das Outsourcingverhalten von Unternehmen im Personalbereich, die abhängige Variable darstellt. Folglich wird das HR-Outsourcingverhalten durch die Höhe der Transaktionskosten determiniert.

Gemäß den Ausführungen von Gliederungspunkt 3.1.1 wird ein Outsourcing per­sonal­wirtschaftlicher Funktionen transaktionskostentheoretisch nur dann erwartet, wenn diese Gestaltungsform komparative Trans­aktions­kostenvorteile gegenüber der Eigenerstellung impliziert (vgl. Matiaske/Kabst 2002: 251).

Williamson (1990b: 69) betont jedoch, dass neben den Transaktionskosten zusätzlich die Produktionskosten^[32] in die Analyse von Make-or-Buy-Entscheidungen mit ein­be­zo­gen werden müssen.^[33] Zur Bedeutung und Handhabung der gesamt­heit­lichen Betrach­tung von Produktions- und Transaktionskosten bei der Analyse einer Outsourcingent­scheidung werden in der wissenschaftlichen Literatur unter­schiedliche Auffassungen vertreten (vgl. Dillmann 1996: 37ff.).^[34] Gemäß der Empfehlung von Williamson (1990b: 69) sollen nachfolgend die Gesamtkosten, die bei der Durch­führung einer ökonomischen Aktivität entstehen, als Entscheidungs­kalkül heran­ge­zogen werden. Das transaktionskostentheoretische Entscheidungs­kriterium einer Out­sourcingent­scheidung im Rahmen dieser Arbeit ist somit die Betrachtung aller Kosten, die in Zusam­men­hang mit der Eigenerstellung und dem Fremdbezug personal­wirt­schaftlicher Aufgaben stehen. Aus transaktions­theoretischer Sicht kommt es folglich zu einem Kosten­vergleich zwischen den Eigenerstellungskosten der Personalarbeit (Produktionskosten) und den Fremd­bezugskosten der Personal­dienst­leistungen (Produktions- und Transaktions­kosten) (vgl. Schweizer/Knyphausen-Aufseß/Ulscht 2005: 28).^[35] Ziel dieses Kosten­vergleichs ist die Bestimmung der kostengünstigsten Alternative, um die für das Unter­nehmen effizienteste Organisationsform zu wählen (vgl. Vosberg 2003: 68).

Um nun Hypothesen bezüglich der aus transaktionskostentheoretischer Sicht maßgeblichen Determinanten des Outsourcing von Personalfunktionen formulieren zu können, werden im Folgenden die bereits erwähnten Einflussgrößen der Transaktionskostenhöhe (Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit) herangezogen und detailliert auf ihren Zusammenhang mit dem Outsourcing untersucht:

3.1.2.1. Betrachtung der „Spezifität“ einer Personalfunktion als Determinante des Outsourcingverhaltens im Personalbereich

Laut Williamson (1985: 52ff.) kommt der Spezifität bei der transaktions­kosten­theo­retischen Analyse einer Outsourcingentscheidung die größte Bedeutung zu. Wie bereits in Gliederungspunkt 3.1.1.3 kurz erklärt, handelt es sich bei spezifischen Trans­aktionen um Ressourcen, die ihr Potential ausschließlich in ihrem ursprüng­lichen Umfeld ent­falten können. Bezogen auf den Personalbereich ist eine personal­wirtschaftliche Funk­tion spezifisch, wenn sie auf unternehmensindividuelle Anfor­der­ungen zugeschnitten ist, und daher nicht unverändert in anderen Unternehmen erbracht werden kann (vgl. Meckl/Eigler 1998: 104ff.). Da gerade im Personalbereich sowohl standardisierte Aufgaben (z.B. Lohn- und Entgelt­abrechnung oder die Arbeits­zeiterfassung)^[36] als auch hoch spezifische Leistungen (z.B. Personalausbildung und Personalentwicklung)^[37] erbracht werden, spielt die Spezifität eine zentrale Rolle.

Spezifische Personalfunktionen bergen für das auslagernde Unternehmen zum einen die Gefahr opportunistischen Verhaltens durch den externen Per­so­naldienstleister, und zum anderen die Gefahr einer möglichen Abhängigkeit gegenüber dem Out­sour­cing-Partner.^[38] Opportunistisches Verhaltens des externen Anbieters kann sich beispielweise in Gestalt von Preiserhöhungen äußern. Auf­grund der spezifischen Leistungen ist das Know-how des Personaldienstleisters für das aus­lagernde Unternehmen unentbehrlich und es kann nicht bzw. nicht ohne Inkauf­nahme hoher Kosten auf andere Transaktionspartner ausweichen (vgl. Vosberg 2003: 95). Somit besteht für den Dienstleister ein Anreiz sich die durch die spezifische Inves­tition entstandene Quasi-Rente anzueignen.

Bei einer Auslagerung unspezifischer Personalfunktionen wie z.B. der Lohn- und Gehalts­abrechnung hingegen sind keine spezifischen Investitionen seitens des Per­so­nal­dienstleisters erforderlich. Aufgrund des hohen Standardisierungsgrades der Lohn- und Gehaltsabrechnung und der damit verbundenen nicht getätigten spezi­fischen Investitionen, besteht für keinen der Transaktionspartner die Gefahr einer Schädi­gung durch opportunistisches Verhalten (vgl. Wahrenburg 2006: 1734; Vosberg 2003: 95). Die geringe Spezifität und die hohe Standardisierung solcher Personalaufgaben ermöglichen es Dienst­leistungsunternehmen die Nachfrage an Personal­dienst­leistungen zu aggregieren, da stand­ard­isierte Personalleistungen vielen Nachfragern angeboten werden können (vgl. Hellinger 1995: 107). Dies impliziert, dass das Personal­dienst­leistungsunternehmen durch die Erbringung einer großen Anzahl gleicher Personal­aufgaben die Produktions­kosten durch Skalenerträge senken kann (vgl. Williamson 1990b: 104f.). Aufgrund der Betrachtung des Produktions­kostenaspektes ist bei einer geringen Spezifität von Personal­funktionen der Fremdbezug der Eigenerstellung vorzuziehen (vgl. Hellinger 1995: 107f.). Auf die Untersuchung der detaillierten Zusammenhänge von Produktions- und Transaktions­kosten jeweils in Ab­hängigkeit der Faktor­spezifität soll auf Seite 19f. verwiesen werden. Die Aus­führ­ungen sollen lediglich verdeutlichen, dass in die Analyse der Faktorspezifität als Deter­minante des HR-Outsourcingverhaltens nicht nur die Trans­aktionskosten – die den zentralen Untersuchungs­gegenstand der Transaktions­kosten­theorie darstellen – sondern ebenso die Produktionskosten mit einzubeziehen sind.

Neben der festgestellten Notwendigkeit einer aggregierten Betrachtung von Trans­aktions- und Produktionskosten kommt bei der Analyse der Faktorspezifität in Bezug auf das Outsourcing von Personalfunktionen eine zweite Besonderheit hinzu:

Um eine präzise Analyse der Determinanten des Outsourcingverhaltens zu ermöglichen, ist es sinnvoll die Einflussgröße Faktorspezifität zu konkretisieren. Laut Williamson (1996: 14) kann diese verschiedene Formen annehmen, welche jeweils unterschiedliche organisatorische Konsequenzen zur Folge haben. Er unter­scheidet dabei drei zentrale Arten von Faktorspezifität:

[...]

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^[1] Zum gleichen Ergebnis kommen auch Matiaske/Mellewigt (2002b: 302f.)

^[2] Matiaske/Mellewigt (2002b: 279) konkretisieren Outsourcing als Sonderfall der Make-or-Buy-Entscheidung. Sie betrachten nur Leistungen, die zum Zeitpunkt der Entscheidung intern erstellt werden, also ausschließlich den Übergang von der Eigenerstellung zum Fremdbezug. Jedoch wird im Rahmen dieser Arbeit von einem Outsourcing als grundsätzliche Make-or-Buy-Entscheidung ausge­gangen, da dieses „weiter gefasste“ Begriffsverständnis von Outsourcing auch den Fremdbezug von Aufga­ben um­fasst, die das jeweilige Unternehmen aufgrund von Kompetenzdefiziten gar nicht selbst erstellen kann.

^[3] Vgl. hierzu insbesondere die Arbeiten von Schweizer/zu Knyphausen-Aufseß/Ulscht (2005: 39f.), Matiaske/Kabst 2002: 248ff.), Matiaske/Mellewigt (2001: 52), Alewell et al (2007: 155ff.), Ackermann (2003: 12), Meckl/Eigler (1998: 102ff.), Eigler/Meckl (1998: 476f.)

^[4] Weitere Gründe möglicher Kostenvorteile von Personaldienstleistern werden ausführlich in den Beiträgen von Matiaske/Mellewigt 2002a: 646ff., Matiaske/Mellewigt 2002b: 288ff., Hermes/Schwarz 2005: 20ff. und Lamers 1997: 84ff. diskutiert.

^[5] Im Folgenden sollen die Begriffe Personalfunktionen und Personaldienstleistungen synonym ver­wen­det werden, da sich in den zugrunde gelegten deutsch- und englischsprachigen Arbeiten keine ein­deutige Begriffs­verwendung durchgesetzt hat. Während einige Autoren (u.a. Alewell/ Bähring/­Thommes 2005a: 23 und Lang/Jörges/Kolakovic 2005: 98) den Begriff Personal­dienstleistungen als markt­lich­es Pendant zu in­ternen Personalfunktionen verwenden, sehen andere Autoren die beiden Begriffe als identisch an (z.B. Cottone/Waitzinger 2005: 263; Meckl 1997: 388; Meckl 2001: 291; Ackermann 2003: 12).

^[6] Zum gleichen Ergebnis kommt auch die Studie von Schweizer/Knyphausen-Aufseß/Ulscht (2005: 29). Berücksichtigen Unternehmen bei der Outsourcingentscheidung ausschließlich kosten­orientierte Kalküle und nicht den strategischen Charakter einer auszulagernden Personalfunktion, so besteht zum einen die Gefahr eines Abhängigkeitsverhältnis gegenüber dem Dienstleister und zum anderen die Gefahr von Know-how-Abflüssen hin zum Personaldienstleiter (vgl. Schweizer/Knyphausen-Aufseß/Ulscht 2005: 29 und Alewell et al. 2005: 14).

^[7] Hierzu zählt insbesondere Software- und Hardwareprodukte (vgl. Alewell et al. 2007: 83).

^[8] Hierzu zählt z.B. eine innovative Auswahlmethode von Mitarbeitern, aufgrund besserer Arbeitsmarkt­kenntnisse und einem hö­heren Spezialisierungsgrad im Rekrutierungsprozess (vgl. Alewell et al. 2007: 84).

^[9] Weitere leistungssteigernde Gründe nennen u.a. Alewell et al. (2007: 93)

^[10] Die Leistungstiefe wird oftmals auch als vertikaler Integrationsgrad bezeichnet. Sie ist determiniert durch die Anzahl benachbarter Leistungsstufen, die innerhalb eines Unternehmens durchlaufen und koordiniert werden (vgl. Vosberg 2003: 25).

^[11] Diese Herangehensweise steht auch im Einklang mit der Studie von Dibbern/­Güttler/­Heinzl (2001: 678), die zur Bestimmung der maßgeblichen Deter­minanten des Outsourcing in der Informations­verarbeitung ebenfalls die Trans­aktions­kosten­theorie und den ressourcenorientierten Ansatz als Erklä­rungs­ansätze heranziehen.

^[12] Vergleiche hierzu vor allem die Arbeiten von Klaas/McClendon/Gainey (2001: 125ff.), Matiaske/Kabst (2002: 248ff.); Aubert/Rivard/Patry (1996:51ff.); Patry et al. (1999: 1ff.).

^[13] Transaktionen sind die grundlegenden Untersuchungseinheiten der Analyse der Trans­aktions­kosten­theorie (vgl. Jans 2002: 6). Im Folgenden sollen Transaktionen als Übertragung von Verfügungs­rech­ten an Gütern und Dienstleistungen zwischen zwei Akteuren charakterisiert werden (vgl. Jost 2001: 10).

^[14] Somit wird die Unternehmensgrenze nicht rein durch die Technologie determiniert (neoklassische Sichtweise) sondern vor allem durch die internen Transaktionskosten (vgl. Hellinger 1999: 100).

^[15] Zudem betrachtet Williamson neben den beiden Extremformen der Koordination (Markt und Hierarchie) zusätzlich zu diesen beiden Organisationsformen auch intermediäre Arrangements bzw. Hybridformen (vgl. Dietl 2007: 1750 und Picot/Reichwald/Wigand 2003: 49)

^[16] In Anlehnung an Kräkel (2004: 7), Picot (1982: 270f.) und Vosberg /2003: 62).

^[17] Die genannten Transaktionskosten lassen sich zudem gemäß ihres Zeitpunktes der Entstehung klas­si­fizieren. Dabei sind Anbahnungs- und Vereinbarungskosten ex-ante-Transaktionskosten, da sie vor Ver­trags­abschluss auftreten, wohingegen Kontroll-, Durchsetzungs- und Anpassungskosten nach Ver­trags­ab­schluss auftreten und somit als ex-post-Transaktionskosten bezeichnet werden können (vgl. Jans 2002:7)

^[18] In Anlehnung an Richter/Furubtn 2003: 61f.

^[19] Die Transaktionskostentheorie ist eine von drei wissenschaftlichen Forschungs­richtungen der Neuen Institutionenökonomik. Die anderen beiden Teilgebiete sind die Theorie der Verfü­gungs­rechte und die Prinzipal-Agenten-Theorie (vgl. Blum et al. 2005: 45).

^[20] Eine dritte Verhaltensannahme von Williamson ist die Risikoneutralität, welche außer einer analytischen Vereinfachung keine Bedeutung in der Transaktionskostentheorie hat (vgl. Jans 2002: 8). Sie soll im Folgenden nicht weiter berücksichtigt werden.

^[21] Der homo oeconomicus bezeichnet in der Wissenschaft das neoklassische Modell eines fiktiven Akteurs, der eigeninteressiert und rational handelt, seinen eigenen Nutzen maximiert, auf Restriktionen reagiert, feststehende Präferenzen hat und über vollständige Information verfügt (vgl. Franz 2004: 4).

^[22] Die Opportunismusannahme stellt ein mögliches Verhalten von Akteuren dar. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich jeder Akteur grundsätzlich immer heimtückisch verhält um seinen Nutzen zu maximie­ren. Allerdings besitzen Individuen die Option sich derart zu verhalten. (Vgl. u.a. Picot/Dietl/Franck 2002: 70)

^[23] Hierunter zählt sowohl ein offensichtliches Verhalten, wie z.B. Lügen, Stehlen und Betrügen als auch ein strategisches Verhalten, wie z.B. das Zurückhalten oder Verzerren von Informationen (vgl. Hellinger 1999: 103).

^[24] Die Determinanten betreffen sowohl die Transaktionskosten der Organisation als auch die Transaktionskosten des Marktes.

^[25] Die Spezifität, so Williamson (1985: 52), „is the most important and most distinguish transaction cost economics from other treatments of economic organizations, but the other two play significant roles”.

^[26] Dies ist begründet in der Verhaltensannahme der begrenzten Rationalität, da Akteure nicht in der Lage sind sämtliche mögliche Umweltzustände der Zukunft vorherzusehen, und diese vertraglich festzuhalten (vgl. Jans 2002: 9).

^[27] Die Verhaltensunsicherheit wird allerdings nur relevant, wenn Umweltunsicherheit vorliegt, denn bei vollkommener Information und unbegrenzter Rationalität, können vollständige Verträge aufgesetzt werden, mithilfe derer Sanktionen formuliert werden könnten, welche ein mögliches opportunistisches Verhalten eines Transaktionspartners bestrafen (vgl. Jans 2002: 9).

^[28] Bei der Analyse der Determinante „ Unsicherheit“ auf das Outsourcingverhalten von Unternehmen im Per­so­nalbereich (Abschnitt 3.1.2.2) wird dieses Problem ausführlich diskutiert.

^[29] Nur bei häufig wiederholten Transaktionen besteht ein Anreiz beider Parteien einen speziell gestalteten Vertrag abzuschließen. Da dieser Vertrag auf die Spezifika der Transaktionsbeziehung zugeschnitten ist, können die Kosten einer Konfliktlösung, etwa bei opportunistischem Verhalten eines Akteurs, niedrig gehalten werden. Zudem führen häufig wiederholte Transaktionen zu einem Aufbau an Vertrauen und Reputation. Die Möglichkeit von Sanktionen bei vertraglich abweichendem Verhalten mindert die Motivation der Akteure sich opportunistisch zu verhalten, was wiederum eine Senkung der Transaktionskosten impliziert. (Vgl. Erlei/Jost 2001: 43.)

^[30] Den Grund hierfür sehen Picot/Dietl/Franck (2002: 72) darin, dass die Häufigkeit erst dann eine Rolle spielt wenn Investitionen einen gewissen Spezifitätsgrad und strategische Relevanz aufweisen, da bei unspezifischen Standardprodukten immer mehrere Transaktionspartner zur Verfügung stehen.

^[31] Alle weiteren Einflussfaktoren, wie z.B. politische, soziale und rechtliche Rahmenbedingungen werden der sogenannten Transaktionsatmosphäre zugerechnet, die hier nicht näher analysiert werden soll (vgl. Picot/Dietl/Franck 2002: 69). Eine graph­ische Übersicht der Einflussgrößen auf die Transaktionskosten liefern Picot/Dietl/Franck (2002: 69).

^[32] In Bezug auf den Personalbereich versteht man unter Produktionskosten den Ressourcenverzehr für die Erstellung personalwirtschaftlichen Aufgaben (vgl. Nienhüser 2004: 203). Mögliche Produkt­ionskosten im Personalbereich sind Kosten für die Personalbereitstellung, Personalausbildung und -entwicklung, Anreizgestaltung und Personalfreisetzung (vgl. Vosberg 2003: 83).

^[33] Dillmann (1996: 37) zweifelt eine klare Trennbarkeit der Aufteilung von Gesamtkosten in Transaktions- und Produktionskosten an, da in den Transaktionskosten auch Produktions­kosten­bestandteile enthalten sind. Diese Problematik soll im Rahmen dieser Arbeit unberücksichtigt bleiben, da eine ausführliche Diskussion über die Bestandteile der Gesamtkosten zur Beantwortung der Forschungsfrage nicht zielführend ist.

^[34] Bei traditionellen Make-or-Buy-Ansätzen dominieren Kostenvergleichsrechnungen, die ausschließlich auf Produktionskosten beruhen. Während manche Autoren ausschließlich Transaktionskosten in die Analyse einbeziehen und die Produktionskosten komplett ausblenden bietet Williamson (1990b: 105f.) einen Ansatz zur gleichzeitigen Berücksichtigung beider Kostenarten. (Vgl. Dillmann 1996: 37ff.)

^[35] Diese Konzentration auf die marktlichen Transaktionskosten verdeutlicht die Vernachlässigung hierarchischer Transaktionskosten bei der Analyse einer Make-or-Buy-Entscheidung.

^[36] Sowohl die Lohn- und Gehaltsabrechnung als auch die Arbeitserfassung stellen administrative personalwirtschaftliche Funktionen dar. Sie sind jeweils gekennzeichnet durch einen hohen Stand­ardisierungsgrad und erfordern daher nur geringe spezifische Investitionen (vgl. Vosberg 2003: 141).

^[37] Die Personalausbildung und -entwicklung stellt laut Vosberg (2003: 131) eine spezifische Per­so­nalfunktion dar, da der Aufbau des notwendigen Humankapitals für die Personalfunktionen Perso­nal­ausbildung und -entwicklung im Unternehmen selbst kostengünstiger gegenüber einem Personal­dienstleister vollzogen werden kann, da dieser erst umfangreiche Informationen erwerben müsste.

^[38] Vosberg (2003: 95) betrachtet die Szenerie aus einem anderen Blickwinkel. Spezifische Inves­titionen stellen auch für das externe Personaldienstleistungsunternehmen eine Gefahr dar, da sich auch das auslagernde Unternehmen opportunistisch Verhalten kann. Denn die Erbringung von spezifischen Lei­stungen (z.B. Personalweiterbildung) erfordert hohe Investitionen (z.B. in maßgeschneiderte Seminare) durch den Personaldienstleister. Für den Dienstleister entsteht aufgrund der getätigten spe­zi­fischen Investitionen die Gefahr, dass sich das auslagernde Unternehmen die entstandene Quasi-Rente aneignet, indem es nur noch geringere Preiszahlungen leistet. (Vgl. Vosberg 2003: 95). Im Rahmen dieser Arbeit soll diese Sichtweise jedoch ausgeklammert werden. Die Analyse wird aus der Perspektive des auslagernden Unternehmens betrachtet wird. Daher ist lediglich dessen Absicherung gegen den ex-post-Opportunismus des Personaldienstleisters, aufgrund unvollständiger Verträge, von Bedeutung.