Anforderungen an das Change Management für New Work. Den Wandel zur neuen Arbeitswelt erfolgreich gestalten


Fachbuch, 2020

99 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.2 Aufbau und Methodik

2 Begriffserklärung von New Work

3 Gesellschaftliche Veränderungen und Treiber von New Work

4 Ziele von New Work Veränderungsprojekten

5 Ein Veränderungskonzept für New Work
5.1 Definition von Change Management für New Work
5.2 Veränderungsgegenstände für New Work

6 Umsetzung eines New Work Veränderungsprojektes
6.1 Phasenmodelle im Change Management
6.2 Next Generation Enterprise Transformation Framework
6.3 Umsetzung von New Work in der Praxis

7 Auswertung der Experteninterviews
7.1 Begriffsverständnis von New Work
7.2 Vorgehensweise und Erfolgsfaktoren
7.3 Veränderungsgegenstände
7.4 Besonderheiten von New Work

8 Ergebnis

Literaturverzeichnis

Anhang

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © Studylab 2020

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Coverbild: GRIN Publishing GmbH | Freepik.com | Flaticon.com | ei8htz

Danksagung

„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen“

–chinesisches Sprichwort

Ich bedanke mich vielmals bei meinen Weggefährten und Professoren, welche mich lehrten den Wandel stets optimistisch zu empfangen, mich vom Wind der Veränderung nicht einschüchtern zu lassen, sondern ihn stets zu nutzen und ihn in Energie umzuwandeln. Ich bedanke mich bei der gesamten Hochschule Harz, allen Professoren, meinen werten Freunden sowie den zahlreichen anderen inspirierenden Wegüberschneidungen, welche mir die Fähigkeit an die Hand gaben, diese genannte Naturgewalt zu managen und mich so zum Windmühlenarchitekten ausbildeten. Besonderer Dank geht an meine Betreuer, welche mir bei jeder Frage dieser Arbeit zur Seite standen und darüber hinaus stets den Moment nutzten, ihr umfangreiches Wissen mit mir zu teilen oder mich mit Zitaten zu belehren. So möchte ich mit einem Zitat meinerseits abschließen und gleichsam in die Arbeit überleiten:

„Veränderung macht Angst, doch Verbesserung macht Spaß.“

– Kevin Lais

Abkürzungsverzeichnis

bzw beziehungsweise

BASWA BASWA acoustic AG

CYP Challenge Your Potential

et al et alii (Lateinisch für „und andere“)

IBM International Business Machines Corporation

KCC Kapsch CarrierCom AG

NGE Next Generation Enterprise

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veränderungsdimensionen und –gegenstände für New Work

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren-Modell nach Lauer

Abbildung 3: Das Zusammenwirken der Erfolgsfaktoren im Zeitablauf

Abbildung 4: Next Generation Enterprise Transformation Framework

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Change Management Ablaufmodelle im Vergleich

Tabelle 2: Vorgehensweise und Erfolgsfaktoren in der Praxis im Vergleich

1 Einleitung

Es beginnt ein neues Jahr, ein neues Jahrzehnt und damit einhergehend neue Herausforderungen. Neu wird in dieser Arbeit großgeschrieben, denn neu ist auch die Sicht auf das Leben und Arbeiten. So ziehen momentane gesellschaftliche Veränderungen auch Veränderungen in unserer Lebens- und Arbeitsweise nach sich. Es entsteht eine neue Gesellschaft mit neuen Forderungen, unterstützt von einer neuen Technologie und getrieben von neuen Wünschen an das Leben. Die Sicht auf die Arbeit verändert sich und Menschen fordern von ihren Tätigkeiten zunehmend Selbstverwirklichung, Sinnhaftigkeit und Selbstbestimmung.1 Ebenso ermöglicht die Technologie neue, flexible und mobile Arbeitsformen, wie das Home-Office. Diese neuen Möglichkeiten und Wertevorstellungen schufen den Begriff „New Work“. Unter dem Sammelbegriff „New Work“ werden verschiedenste Arbeitsformen, Organisationskonzepte und Idealvorstellungen zusammengefasst. Dieses Leitbild von der neuen Welt des Arbeitens verbreitet sich aktuell genauso schnell, wie das um sich greifende Corona-Virus. Beides fordert die Unternehmen heraus umzudenken und fördert neue Organisationsstrukturen, welche flexibel, resilient und agil sind. Deshalb werden Organisationen, welche diese Attribute aufweisen als große Gewinner aus der Corona-Krise hervortreten. Schon 2017 bewerteten 68,9 Prozent der befragten Führungskräfte sowie 51,1 Prozent der Mitarbeiter die New Work Debatte als ein „absolut wichtiges“ Thema.2 Nach diesen lehrreichen Umständen und der besinnenden Quarantänezeit kann damit gerechnet werden, dass diese Einschätzung wohl noch bedeutsamer ausfällt und Unternehmen sich stärker hin zu New Work transformieren wollen. So wird die Frage zunehmend lauten, wie ein New Work Veränderungsprojekt erfolgreich durchgeführt werden kann, welche Aspekte im Unternehmen sich dafür verändern müssen und welche neuen Anforderungen das Change Management erfüllen muss.

1.1 Zielsetzung und Forschungsfragen

Ziel dieser Arbeit ist es zu ermitteln, wie ein Unternehmen erfolgreich einen Veränderungsprozess hin zu New Work gestalten kann und welche konkreten Aspekte dafür verändert werden müssen. Es soll analysiert werden, ob bei einem Veränderungsprozess zu New Work besondere Anforderungen an das Change Management gelten und falls ja, welche Besonderheiten dies sind.

Zusammenfassend soll die Arbeit die Veränderungsgegenstände und die Veränderungsweise für ein erfolgreiches Veränderungsprojekt von New Work erschließen.

Dementsprechend lauten die Forschungsfragen dieser Arbeit:

1. Welche Veränderungsgegenstände sollen vom Change Management angegangen werden, um New Work im Unternehmen zu etablieren?
2. Durch welche Veränderungsweise wird Change Management für New Work erfolgreich gestaltet?
3. Welche besonderen Anforderungen gelten im Change Management für New Work?

1.2 Aufbau und Methodik

Gegliedert ist diese Arbeit in drei Abschnitte. Der erste Abschnitt bildet die Grundlage der Arbeit. Hier wird der Begriff New Work definiert und durch die gesellschaftlichen Veränderungen beschrieben. Dadurch wird der Ursprung des Wandels sowie dessen Herausforderungen an die Unternehmen deutlich. Diese Herausforderungen werden aufgegriffen, um die neuen Anforderungen der Unternehmen sowie die Ziele von New Work aufzuzeigen. Im zweiten Abschnitt werden die Veränderungsgegenstände definiert, welche im Unternehmen bei einem Wandel hin zu New Work verändert werden sollten, um die Ziele und das Leitbild von New Work zu etablieren. Anschließend wird im dritten Abschnitt erläutert, wie die genannten Veränderungsgegenstände erfolgreich umgesetzt werden können. Dafür wird nach einer geeigneten Veränderungsweise für eine New Work Umsetzung gesucht. Es werden praxisbewährte Change Management Ablaufmodelle mit den Vorgehensweisen in erfolgreichen New Work Veränderungsprozessen aus der Praxis verglichen. Daraus sollen besondere Anforderungen an das Change Management für New Work abgeleitet werden.

Um der Beantwortung der Forschungsfragen gerecht zu werden, wird die Arbeit abgerundet mit der Auswertung von Experteninterviews. Die Informationen der Experten wurden mit Hilfe eines halbstrukturierten, leitfadengestützten Interviews erhoben. Das halbstrukturierte Leitfadeninterview wurde als qualitative Erhebungsmethode gewählt, um unerwartete Informationen aufzufangen, flexibel im Interview auf den Befragten3 und seinen Kenntnisstand reagieren zu können und dennoch eine Struktur zu wahren, die sich auf die Forschungsfragen stützt. Die Interviews wurden wörtlich, jedoch nicht lautsprachlich, transkribiert. Anschließend wurden die Interviews nach den Regeln der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring bearbeitet. Dafür wurde ein deduktiver Kodierleitfaden entworfen (siehe Anhang 8). Der Kodierleitfaden samt den Kategorien wurde angelehnt an den Interviewleitfaden erstellt. Der Interviewleitfaden basiert auf dem theoretischen Teil der Arbeit und ist eng verknüpft mit den vorangestellten Forschungsfragen. Das deduktive Kategoriensystem wurde ergänzt durch ein induktives Vorgehen. Hierbei wurden bei zwei Kategorien die Codes aus dem Material abgeleitet, um genannte unerwartete Informationen mit aufnehmen zu können. Ansonsten wurden die deduktiven Kategorien und Codes an das Material herangeführt. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einer Schlussfolgerung der Inhalte und der Darstellung der Ergebnisse.

2 Begriffserklärung von New Work

Eine einheitliche Definition für den Begriff „New Work“ existiert nach jetzigem Forschungsstand nicht.4 Gleichzeitig stellt New Work einen Sammelbegriff dar, mit dem verschiedene, meist alternative Arbeitsmodelle und –formen umschrieben werden.5 Der Begriff geht zurück auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, welcher sich Mitte der 1970er-Jahre intensiv mit der Beziehung zwischen Mensch und Arbeit beschäftigte. Er entwickelte das Konzept der neuen Arbeit, welches ein alternatives Modell im kapitalistischen Wirtschaftssystem darstellen sollte.6 Bergmann beobachtete die damalige Arbeit als Krankheit, verursacht durch die Abwesenheit von Passion im eigenen Dasein und das Fehlen der Sinnhaftigkeit in der eigenen Tätigkeit und fasste beides zusammen als „Armut der Begierde“.7 Diese Beobachtung polarisierte Bergmann in seiner Idealform der neuen Arbeit. New Work soll dem Menschen ermöglichen sich selbst zu verwirklichen und darüber hinaus Werte, wie Freiheit und Selbstbestimmung, zu finden.8 Der New Work Ansatz wurde von Bergmann als ein Versuch kreiert, Menschen auf kompetente und empathische Weise in dem zu unterstützen, „(…) was sie wirklich, wirklich tun möchten“9 und sie in ihrem Dasein zu bestärken.10

Neben der ursprünglichen Bedeutung als gedankliches Konzept von Bergmann ist New Work gleichzeitig eine Bewegung, die daraus entstand und bis heute fortdauert sowie ein gebräuchliches Synonym, das heute den tiefgreifenden Wandel der Arbeitswelt und dessen Folgen beschreibt.11 Das Zielbild der New Work Bewegung umreißt eine humane Zukunft der Arbeitswelt, in der die Individualität des Menschen berücksichtigt wird, indem er individuell sinnvolle Aufgaben und Entscheidungsfreiheit erhält. Darüber hinaus soll der Mensch als soziales und emotionales Wesen anerkannt und durch eine ermöglichte Sinnstiftung und Potenzialentfaltung intrinsisch motiviert werden.12 Folglich soll die neue Form der Arbeit dem Individuum Selbstverwirklichung ermöglichen, Sicherheit geben, Sinn stiften und für Sozialität sorgen.13

Eine mehrdimensionale Definition von New Work nach Hackl et al. lautet: „„New Work“ oder die „Neue Welt des Arbeitens“ ist Denkansatz und Bewegung zugleich. Ursache sind tiefgreifende Veränderungsprozesse auf gesellschaftlicher und auf Unternehmensebene und damit verbundene neue Anforderungen an Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter. Ziel ist ein Wandel des Verständnisses und der Ausgestaltung von Arbeit in der Praxis.“14

3 Gesellschaftliche Veränderungen und Treiber von New Work

Auf der gesellschaftlichen Ebene lassen sich vier große Veränderungsprozesse beobachten, welche unter anderem als Treiber der neuen Arbeitswelt wirken und neue Herausforderungen an die Unternehmensebene stellen: Der demographische Wandel, die Globalisierung, die Digitalisierung und der Wertewandel unserer Kultur.15

Der demografische Wandel wird gekennzeichnet durch eine Alterung der Gesellschaft und den Rückgang der Erwerbsbevölkerung. Einen Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials, von 44,7 Mio. im Jahr 2010 auf rund 41 Mio. im Jahr 2025 und 32,4 Mio. im Jahr 2050, zeigen auch die Berechnungen des Institutes für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung.16 Gleichzeitig bewirkt jedoch die Digitalisierung eine gesteigerte Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt nach qualifizierten Arbeitskräften, welche den zunehmend komplexen Anforderungen der Zukunft gewachsen sind.17 So wird das benötigte Arbeitsvolumen von Personen mit höherem Bildungsabschluss von 11 Mrd. Stunden im Jahr 2010 auf rund 13 Mrd. Stunden im Jahr 2030 zunehmen.18 Gerade hochqualifizierte Arbeitskräfte werden in der wachsenden Dienstleistungsgesellschaft mehr und mehr zur Mangelware und einer hart umkämpften Ressource.19 Das erlaubt vielen Erwerbstätigen, insbesondere den gut ausgebildeten von ihnen, sich zunehmend ihren Arbeitsplatz nach individuellen Kriterien auszusuchen.20 Die dadurch entstehende Herausforderung für Unternehmen ist der Fachkräftemangel und der daraus entstehende „War for Talents“21.22

Der Trend der Globalisierung beschreibt eine zunehmende Verflechtung von wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Zusammenhängen.23 Mit dem Anstieg der internationalen Konkurrenz geht auch die Steigerung des Innovationsdrucks einher. Gleichzeitig nimmt die Volatilität, also die Unbeständigkeit oder Flüchtigkeit, von Produkten und Dienstleistungen zu. Gekennzeichnet ist diese Entwicklung durch kürzere Produktlebenszyklen und schnellere Innovationszyklen. Zum Wettbewerbsfaktor wird, Unsicherheiten und Instabilitäten und damit letztendlich eine neue Dimension der Komplexität zu steuern.24 Um den steigenden Innovationsdruck sowie die gestiegene Komplexität bewältigen zu können, wird Agilität zur Notwendigkeit.25

Durch die Globalisierung steigen die Möglichkeiten der Beschäftigung, die sich den Arbeitnehmern am Arbeitsmarkt bieten. Andererseits nehmen die Anforderungen von Seiten der Unternehmen an seine Mitarbeiter zu. Zusätzlich fordert die Volatilität zunehmend Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit.26 Mit dieser gestiegenen Mobilität wächst gleichzeitig die Gefahr, dass hochqualifizierte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, wenn die Rahmenbedingungen ihnen nicht mehr zusagen.27 Aufgrund dessen wird die Arbeitgeber­attraktivität, auch im Zuge des Fachkräftemangels, für Unternehmen immer notwendiger.28

Ein weiterer bedeutsamer Treiber der neuen Arbeitswelt ist die Digitalisierung. Damit ist der Rückgang analoger Datenverarbeitung zugunsten einer Zunahme virtueller Informationssammlung und –verarbeitung gemeint. Routinearbeiten werden im Zuge der Digitalisierung durch digitale Lösungen ersetzt. Gleichzeitig steigt die Nachfrage an qualifiziertes Arbeiten mit komplexen Anforderungen.29 Durch technologische Innovationen entstehen neue Formen der Interaktion für die Menschen untereinander, als auch mit Maschinen und Systemen.30 Folglich wird die Arbeit unabhängiger von festen Arbeitsorten, Arbeitszeiten und Arbeitsaufgaben.31 Dementsprechend verändert die Digitalisierung Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse und führt zu einer gestiegenen Flexibilisierung und Dezentralisierung von Arbeit. Deutlich wird dabei, dass die neue Welt der Arbeit zunehmend Abstand vom Normalarbeitsverhältnis nimmt.32

Der letzte wesentliche Trend und Treiber der neuen Arbeit stellt der Wertewandel dar. Der Wertewandel bezüglich der Art und Weise, wie wir arbeiten und leben möchten, wird angetrieben von der Generation Y und Z.33 In den 1980er und 1990er Jahren geboren, wuchsen sie in einer multimedialen Welt auf und tragen heute ganz neue Erwartungen und Werte an die Arbeitswelt heran. Genauso die folgende Generation Z. Ihre Vertreter sind nach 1995 geboren und starten gerade in das Berufsleben. Arbeit wird von ihnen immer mehr mit Sinnhaftigkeit und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung verknüpft. Für die junge Generation der Arbeitnehmer sind Unabhängigkeit und Selbstbestimmung von hoher Bedeutung. Durch den Fachkräftemangel im demografischen Wandel verschieben sich die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt zu Gunsten der jungen Generationen. Sie können sich heute schon oft aussuchen, wo sie arbeiten möchten und treten dementsprechend selbstbewusst auf.34 Zusätzlich sind sie nicht bereit, Kompromisse bezüglich ihrer Vorstellungen zu machen, sodass Unternehmen kaum eine andere Wahl haben, als ihren Forderungen nachzukommen.35

4 Ziele von New Work Veränderungsprojekten

Ausgehend von den in Kapitel 3 angesprochenen Veränderungen in der Gesellschaft und den daraus resultierenden Herausforderungen für die Unternehmen, entstehen neue Anforderungen an die Unternehmensorganisation. Eine Umsetzung von New Work soll diesen Herausforderungen wirksam begegnen und den Forderungen der neuen Arbeitswelt nachkommen. Demnach können aus den neuen Anforderungen an die Unternehmen die Ziele von New Work Veränderungsprozessen abgeleitet werden.

Ein wesentliches Ziel von New Work Veränderungsprozessen ist die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität. Wie bereits erwähnt, sind dafür vor allem die Wünsche und Bedürfnisse der Generation Y verantwortlich. Die Gründe sich für einen Arbeitgeber zu entscheiden, konzentrieren sich zunehmend auf die Art und Weise der Arbeitsgestaltung und den persönlichen Gestaltungsspielraum. In diesem Kontext kann New Work die Arbeitgeberattraktivität steigern und gleichzeitig die Fluktuation senken. New Work Instrumente, wie mobiles Arbeiten oder Desk Sharing, bieten den Mitarbeitern ein großes Maß an Freiheit und Selbstbestimmung und steigern so die Mitarbeiterzufriedenheit.36 Dies wurde auch von der „U.S. Workplace Survey 2019“ belegt. Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass ein frei wählbarer Arbeitsplatz die Mitarbeiterzufriedenheit um 15 Prozent steigern kann.37 Ebenso zeigt die Studie „Arbeitsplatz der Zukunft 2018“, dass den Unternehmen bewusst ist, wie wichtig New Work in diesem Kontext ist. So waren 89 Prozent der befragten Unternehmen der Meinung, nur mit Arbeitsbedingungen im Sinne von New Work eine Chance im „War for Talents“ zu haben.38

Ein weiteres Ziel ist die Digitalisierung der Arbeitsgestaltung und –prozesse. Hierbei geht es unteranderem darum, analoge Informationen zu digitalisieren. Dadurch können die Informationen von allen Mitarbeitern mobil und flexibel abgerufen werden.39

Wie bereits erwähnt, steigt die Anforderung an die Innovationsfähigkeit der Unternehmen immens an. Abgeleitet davon ist es ein weiteres Ziel von New Work Veränderungen, die Innovationskultur zu stärken. Dabei wird vom Change Management abverlangt, die Unternehmenskultur zu verändern. Denn Innovation beginnt nur bei einer Kultur, die Vertrauen schenkt, den Mut hat neue Wege zu gehen und dabei Fehler akzeptiert.40

Die Steigerung der Agilität ist eine weitere erfolgskritische Anforderung an die Unternehmensorganisation und Ziel von New Work Veränderungsprozessen. Märkte verändern sich immer schneller und Produktlebenszyklen werden kürzer. Dementsprechend müssen Entscheidungsprozesse minimiert und Produkte schneller zur Marktreife gebracht werden. Ideen, die durch mehrere Instanzen gehen müssen, bevor sie überhaupt erst zur Marktreife gebracht werden können, haben geringere Erfolgschancen. Agile Organisationen haben sich dann meist schon, den Vorteil des frühen Markteintritts gesichert.41 Besonders bei großen Unternehmen mit zahlreichen Hierarchieebenen ist das dominierende Ziel, ihre Flexibilität und Agilität zu erhöhen.42 New Work kann durch eine gestiegene Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter diese Zielrealisierung unterstützen.

Genauso stellt die Steigerung der Arbeitsproduktivität ein bedeutsames Ziel dar. In der Studie „Arbeitsplatz der Zukunft 2018“ ergab die Frage nach den Zielen der Unternehmen bei neuen Arbeitsplatzkonzepten, dass die Steigerung der Produktivität den höchsten Stellenwert einnahm.43 Das New Work Leitbild kann die Arbeitsproduktivität steigern, durch die Etablierung von Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung und Sozialität am Arbeitsplatz. Bei Erfüllung dieser Rahmenbedingungen sind Mitarbeiter bereit ihr volles Potenzial einzubringen und sich für die Organisation zu engagieren. Oft erleben sie dann ihr Engagement als zutiefst befriedigend und erfüllen oder überfüllen sogar ihre Arbeit.44

Das sechste wesentliche Ziel von New Work Veränderungsprojekten stellt die Steigerung der Flächeneffizienz dar. Neue Bürokonzepte sollen die Mitarbeiter in ihrer Arbeitsweise unterstützen und an ihre Bedürfnisse angepasst sein.45 Damit kann neben den Kostensenkungen für die Infrastruktur vor allem eine Steigerung der Produktivität, der Innovation, und der Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden.46

5 Ein Veränderungskonzept für New Work

Im vorherigen Kapitel wurde aufgezeigt, welche Ziele New Work Veränderungsprojekte verfolgen. Darauf aufbauend wird erläutert, welche konkreten Aspekte in den Organisationen verändert werden sollen, um diese Ziele zu realisieren und New Work im Unternehmen zu verankern. Zunächst wird der Begriff „Change Management“ in Hinblick auf New Work definiert und mit den in der Literatur beschriebenen Besonderheiten von New Work Veränderungsprojekten verknüpft. Damit soll ein erster Rahmen entstehen, was Change Management für New Work bedeutet und welche besonderen Anforderungen dafür gelten. Im Anschluss wird ein Veränderungskonzept für das Change Management für New Work vorgestellt. Darunter werden die wichtigsten Veränderungsgegenstände kategorisch beschrieben.

5.1 Definition von Change Management für New Work

Um zu verstehen, worum es sich bei Change Management für New Work handelt, ist zunächst eine Definition von Change Management notwendig. Kreutzer erklärt den Begriff wie folgt: „Mit dem Begriff Change-Management wird die zielorientierte, umfassende, häufig bereichsübergreifende Umgestaltung von Strukturen, Prozessen, Geschäftsfeldern und ganzen Unternehmen bezeichnet. Change Management verfolgt das Ziel, die entsprechenden Bereiche auf neue Anforderungen der externen Umwelt auszurichten bzw. bei der Umsetzung einer veränderten strategischen Ausrichtung zu unterstützen.“47

Dabei trifft das Change Management bei New Work auf Besonderheiten. Denn New Work ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise und weder eine Strategie noch eine losgelöste Maßnahme, wie der stereotype Kickertisch im Start-Up Büro. Solche einzelnen, losgelösten Maßnahmen haben keinerlei Einfluss auf die Unternehmenskultur im Sinne von New Work. Frithjof Bergmann beschreibt sie als „New Work im Minirock“. Damit meint er, dass Unternehmen die Arbeit auf diese Weise versuchen etwas „aufzuhübschen“, um sie reizvoller zu machen. Doch ein Kickertisch alleine bedeutet noch nicht New Work. Zuerst braucht es eine Kultur des Miteinanders, in welcher der Kickertisch dann zur Ausgangslage von Teambuilding, produktivitätsfördernder Kommunikation sowie innovationsfördernden Impulsen werden kann.48 Das bedeutet, New Work ist eine Lebensphilosophie, welche die Arbeitswelt miteinschließt.

Bei der Umsetzung von New Work geht es darum, eine grundsätzlich veränderte Denkweise anzuregen.49 New Work ist kein installierbares System oder ein einführbares Konzept, es geht vielmehr darum eine umgewandelte Denk- und Sichtweise im Unternehmen zu verankern. Daher spielt die Unternehmenskultur die wichtigste Rolle. Denn letztendlich kann New Work nur funktionieren, wenn eine auf Vertrauen basierende Arbeitskultur vorliegt und von den Mitarbeitern gelebt wird.50 Schnell bringt es treffend auf den Punkt: „Erst das ganzheitliche Angehen einer Veränderung, die auf kultureller Ebene im Unternehmen stattfindet und mit unterschiedlichen und für das Unternehmen passenden Maßnahmen unterstützt wird, lässt New Work als eine Bewegung im Unternehmen lebendig werden (…).“51

Benötigt werden demnach eine Unternehmenskultur, Führungskräfte und Mitarbeiter (People), welche New Work leben sowie Bürokonzepte (Places) und weitere Hilfsmittel sowie Technologien (Tools), welche das Ausleben von New Work unterstützen. Beim Change Management für New Work ist deshalb erfolgsentscheidend, ein ganzheitliches Vorgehen zu wählen, welches die Dimensionen „People“, „Places“ und „Tools“ berücksichtigt.52

5.2 Veränderungsgegenstände für New Work

Das Veränderungskonzept People, Places, Tools beschreibt drei Veränderungsdimensionen, welchen diverse Veränderungsgegenstände untergeordnet werden. Bei einer Umfrage von 31 Unternehmen, welche ein New Work Veränderungsprojekt erfolgreich gestalteten, wurde die Dimension People für den Erfolg des Veränderungsprojektes am bedeutsamsten bewertet. Neben der Aussage ist essenziell, dass fast immer allen drei Veränderungsdimensionen eine wesentliche Bedeutung zukommt.

Die Dimensionen sind miteinander verbunden und zeigen starke Abhängigkeiten auf.53 Abbildung 1 veranschaulicht die Beziehung zwischen den drei Veränderungsdimensionen und ordnet gleichzeitig die Veränderungsgegenstände den Dimensionen zu.

Abbildung 1: Veränderungsdimensionen und –gegenstände für New Work

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bartz, Gnesda, & Schmutzer, 2017, S.429.

5.2.1 People

Um eine Unternehmenskultur zu schaffen, welche die Ziele von New Work realisieren kann, müssen Unternehmen sich bezüglich der Dimension People, von starren Strukturen und Kontrolle hin zu liquiden Netzwerke mit einer Vertrauenskultur entwickeln.54 Dafür ist eine Veränderung der Führungsrolle, der Arbeitsweise sowie eine Anpassung der strukturellen Merkmalen unabdingbar.55

5.2.1.1 Unternehmenskultur

Ein wesentlicher Baustein einer New Work Veränderung ist eine zum Leitbild passende Unternehmenskultur aufzubauen. Die Unternehmenskultur besteht aus den in einer Organisation vorherrschenden Wertevorstellungen und informellen Regeln. Ein Wandel ohne Einbeziehung der Unternehmenskultur ist mit großen Problemen behaftet und führt oftmals zum Misserfolg.56 Gleichsam ist die Veränderung der Unternehmenskultur eine große Herausforderung im Change Management. Denn Werte können nicht einfach wie andere funktionale Regeln ausgetauscht werden, da sie viel fundamentaler sind. Dennoch kann eine wirksame Organisationskultur gefordert und gefördert werden.57 Eine Veränderung der Unternehmenskultur kann gelingen, wenn zum Beispiel die gewünschten Werte von den Führungskräften vorgelebt werden, die Führungsrolle verändert wird und veränderte Rahmenbedingungen wiederum neue Verhaltensweisen der Mitarbeiter auslösen.58

Für ein Unternehmen, welches New Work anstrebt, ist es notwendig Werte wie Freiheit, Selbstbestimmung und Sinnstiftung in seiner Unternehmenskultur zu verankern. Allen voran steht Vertrauen als Basis für das Leitbild von New Work. Erst eine im Unternehmen gelebte Vertrauenskultur ermöglicht ein Empowerment59 der Mitarbeiter, flexibles und mobiles Arbeiten, Innovation und Agilität. Werte wie Autorität, Kontrolle und Macht müssen weichen. Denn für New Work braucht es einen Wandel von Kontroll- und Zielorientierung hin zu einer ergebnisorientierten Vertrauenskultur.60

Der Mensch soll im Unternehmen als emotionales und soziales Wesen gesehen werden, welches gerne und selbständig arbeitet sowie nach Herausforderungen sucht und Verantwortung übernehmen will.61

5.2.1.2 Neue Rolle der Führungskraft

Vor dem Umbruch zur neuen Arbeitswelt bestand die Aufgabe der Führungskraft darin, die Mitarbeiter zu kontrollieren und zu organisieren.62 Die Führung folgte überwiegend dem transaktionalen Ansatz, welcher einem Handel zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gleichkommt. Dabei definiert die Führungskraft die Erwartungen und Ziele, während der Mitarbeiter bei Zielerreichung eine Belohnung erhält.63 Doch durch die Komplexitätszunahme am Markt, die globale Verteilung der Arbeit und das Verschwinden von Präsenzteams ist eine gezielte Kontrolle von Mitarbeitern nicht mehr möglich.64

Für New Work benötigt es demnach einen Wandel vom transaktionalen Führungsstil hin zum transformationalen Führungsstil. Dieser konzentriert sich stärker auf die Selbstverwirklichung der Mitarbeiter und motiviert und inspiriert diese durch ambitionierte Visionen.65 Im besten Fall finden sich die Mitarbeiter in der Unternehmensvision und den Werten der Organisation in hohem Maße wieder und arbeiten selbstständig auf deren Verwirklichung hin.66 Dafür soll die Führungskraft zunehmend zum Mentor werden und den Mitarbeitern Freiräume schaffen, in denen sie ihre Talente entfalten können. Ihre Aufgabe soll es sein, die individuelle und fachliche Entwicklung der Mitarbeiter zu fördern. Ein entscheidender Aspekt dabei ist die Übertragung von Verantwortung, also dem Empowerment der Mitarbeiter.67 Mit der transformationalen Führung und dem damit einhergehenden Empowerment der Mitarbeiter, wird das Konzept New Work im Kern und in seiner bergmannschen Wurzel68 im Unternehmen aufgegriffen.69

5.2.1.3 Empowerment der Mitarbeiter

Für New Work braucht es mündige und selbstständige Mitarbeiter. Das heißt zur Umsetzung benötigt es ein Empowerment der Mitarbeiter. Empowerment unterschiedet sich zwischen psychologischem und strukturellem Empowerment.

Psychologisches Empowerment bedeutet die Mitarbeitermitbestimmung und deren Autonomie zu fördern. Sie setzt sich zusammen aus vier Wahrnehmungen: Das Erleben von Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss im Beruf. Die Mitarbeiter, bei denen die genannten Rahmenbedingungen erfüllt sind, fühlen sich stark intrinsisch motiviert.70 Sie agieren proaktiver, innovativer und leistungsfähiger, was zur Komplexitätsreduktion beitragen kann.71

Durch die Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen und der Schaffung von Transparenz, werden die Mitarbeiter nicht nur empowert, gleichzeitig steigt ihre Akzeptanz Veränderungen gegenüber.72 Darüber hinaus kann das psychologische Empowerment der Mitarbeiter, durch das Empowerment-Erleben der Führungskräfte erhöht werden. Denn je mehr psychologisches Empowerment die Mitarbeiter bei ihren Führungskräften wahrnehmen, desto mehr Empowerment erleben sie auch selbst. Ebenso besitzen Mitarbeiter, die ihre Führungskräfte als transformational erleben, mehr psychologisches Empowerment.73

Das psychologische Empowerment muss auch strukturell unterstützt werden. Es reicht nicht aus, dass sich Mitarbeiter empowert fühlen, sie müssen dafür auch strukturell empowert sein. Strukturelles Empowerment wird erreicht, durch das Verflachen von Organisationsstrukturen und das Abgeben von Entscheidungsbefugnissen an untere Hierarchieebenen.74 Darüber hinaus müssen den Mitarbeitern ausreichend Räume für Begegnungen im Unternehmen gegeben werden. Es braucht Meeting-Räume und innovative Bürokonzepte, um autonome, informelle oder formelle Besprechungen und Arbeiten zu ermöglichen.75 In diesem Punkt entsteht eine Überschneidung zwischen der Dimension People und der Dimension Places.

5.2.1.4 Netzwerkorganisation

Eine Studie der Pierre Audoin Consultants zeigt, dass Projektarbeit in den untersuchten Unternehmen, von 2012 bis 2015, um 62 Prozent anstieg.76 Denn es sind solche flexible Kooperationsformen, die den steigenden Anforderungen an Innovations- und Anpassungsgeschwindigkeit gerecht werden. New Work braucht eine Entwicklung weg von starren, hierarchischen Organisationsformen, hin zu flexiblen Netzwerkorganisationen.77 In Netzwerkorganisationen werden Teams projektbasiert gebildet. Mitarbeiter können gleichzeitig in verschiedenen Netzwerken aktiv sein. Sobald das Ziel des Projektes erreicht ist, löst sich das Netzwerk auf und ein neues wird gebildet. Netzwerke können nicht kontrolliert oder beherrscht werden, denn sie organisieren sich selbst. Die Führungskräfte sind Teil des Teams und sitzen mit ihren Mitarbeitern in Open Space Büros zusammen. Als Netzwerkadministratoren schaffen sie die Rahmenbedingungen, dass das Netzwerk optimal arbeiten kann. In Netzwerkorganisationen fühlen Mitarbeiter sich stärker empowert, erleben ihre Arbeit als sinnvoller, ihre Entscheidungen sind fundierter und werden der Komplexität der Problematik gerechter.78

5.2.2 Places

Die zunehmende Projektarbeit fordert verstärkt kollaborative Arbeitsweisen. Zusätzlich dazu führen stärker genutzte Formen mobilen Arbeitens, wie Home-Office, zu einer neuen Rolle von Büros. Demnach wird die Bürozeit nicht mehr primär zur Einzelarbeit genutzt, sondern verstärkt für eine kommunikative Zusammenarbeit. Bezüglich Places benötigt es daher einen Wandel weg von isolierten Einzelbüros hin zu kommunikativen und kreativitätsfördernden Bürokonzepten.79

5.2.2.1 Activity Based Workplace

Zunehmend mobile Arbeitsmöglichkeiten führen zu temporären und auch dauerhaftem Flächenleerstand.80 Aufgrund von Meetings, Fehlzeiten und sonstigen Abwesenheiten sind Arbeitsplätze nur zu 30-40 Prozent ausgelastet. Allein durch Urlaube bleibt jeder Arbeitsplatz rund fünf Wochen im Jahr ungenutzt. Das Konzept Desk Sharing verhindert diese Ressourcenverschwendung und schafft gleichzeitig mehr Flexibilität im Büro. Desk Sharing bedeutet, dass es keine fest zugeordneten Arbeitsplätze mehr gibt und Mitarbeiter sich die Plätze teilen und frei aussuchen. Dadurch werden weniger Arbeitsplätze als Mitarbeiter benötigt, was zu einer Kostenreduktion führt. Vor allem jedoch ermöglicht Desk Sharing eine projektorientiertere Zusammenarbeit, weil Kollegen, welche an einem momentanen Projekt zusammenarbeiten, sich einfacher zusammensetzen können.81

Mit Desk Sharing einhergehend gilt als grundlegendes Gestaltungsmerkmal für New Work eine offene Raumfläche, die, in flexibel nutzbare Zonen unterteilt, vielfältige Arbeitsmöglichkeiten zulässt und Interaktion bietet. So sollen Beschäftigte je nach Aufgabe das passende Raummodul wählen können: für Routinetätigkeiten den Einzelarbeitsplatz im „Open Space“, für kreative Stunden den „Creative Space“ oder für hoch konzentriertes Arbeiten den „Thinktank“ (siehe Anhang 1).82 Dieses Konzept nennt sich „Activity Based Working“ und bildet das Zentrum von New Work.83 Ziel ist es, unterschiedliche Arbeitsweisen aktivitätsorientiert zu unterstützen und Wahlmöglichkeiten für die Arbeitserledigung zu bieten.84 Activity Based Working richtet sich nach der Unternehmenskultur sowie den dort herrschenden Mitarbeiteraktivitäten und –bedürfnissen. Daher ist dieser Gestaltungsansatz höchst individuell und muss an der Unternehmenskultur ausgerichtet werden.85

Diese neue Form der Zusammenarbeit soll Mitarbeiter zum Wissensaustausch anregen und Teamarbeit auch außerhalb von Besprechungen ermöglichen. Außerdem soll sie soziale Netzwerke und Kontakte zwischen Abteilungen fördern und spontane Interaktionen, zum Beispiel für Innovationen, stimulieren. Zusätzlich soll mobiles und zeitunabhängiges Arbeiten gefördert werden.86 Die vorgestellten Bürokonzepte unterstützen einen Wandel der Veränderungsdimension People in Richtung New Work, da sie die Kommunikation intensivieren, projektorientierte Kollaboration fördern und hierarchische Hindernisse beseitigen.87

So wird zum Beispiel die flachere Hierarchie und das strukturelle Empowerment durch das neue Bürokonzept sichtbar, da viele Führungskräfte ebenfalls im „Open Space“ arbeiten, statt in privilegierten Einzelbüros.88

5.2.3 Tools

Damit Kommunikation und Produktivität in einer projektorientierten und mobil-flexiblen Zusammenarbeit gewährleistet werden können, sind geeignete Tools dafür unersetzlich.89 Um mobiles und flexibles Arbeiten sowie Activity Based Working zu ermöglichen, müssen entsprechende technologische Voraussetzungen geschaffen werden. Hierzu zählt beispielsweise, die Mitarbeiter mit Laptops und Mobiltelefonen auszustatten sowie ein leistungsfähiges und flächendeckendes WLAN-Netzwerk im Büro einzurichten. Ebenso notwendig ist die Einführung von cloudbasierten Diensten, um den ortsungebundenen Zugang zu Dokumenten und Daten zu ermöglichen.90

Zusätzlich empfiehlt es sich Workplace Management Lösungen einzuführen, die beispielsweise eine Reservierung von Arbeitsplätzen und Besprechungsräumen unterstützen sowie Instant Messaging Tools und unternehmensinterne Social Media.91 Der intelligente Einsatz von moderner Technologie ermöglicht beispielsweise, dass jeder Mitarbeiter von IBM sein vollwertiges Büro immer bei sich hat. Konkret bedeutet das, dass jeder Mitarbeiter ein Smartphone und Laptop inklusive Kollaboration-Software erhält, welche einen Instant Messenger sowie interne Social Media Tools umfasst. Damit wird jedem Mitarbeiter immer und überall der Zugriff auf die Arbeitsdokumente und eine tiefergehende Projektzusammenarbeit und –kommunikation ermöglicht. Zum Beispiel können bei IBM kurze, informelle Fragen schnell mit Hilfe des Instant Messaging Tools geklärt sowie Informationen in Online-Communities geteilt werden.92 Demnach unterstützt die Dimension Tools die Mitarbeiter in ihrer Selbstständigkeit, Kommunikation und Innovation sowie in ihrer Flexibilität und Agilität.

5.2.4 Gesamtheitlicher Blick

Wie eingangs beschrieben, wird New Work nur dann erfolgreich im Unternehmen etabliert, wenn alle drei Veränderungsdimensionen den Leitgedanken aufgreifen, einbeziehen und unterstützen. So fordert eine neue flexible Bürophilosophie mit den einhergehenden Wahlmöglichkeiten der Arbeitserledigung eine veränderte Form der Mitarbeiterführung. Somit wird es unerlässlich Raum für Selbstorganisation zu geben und auf Ergebnis- statt Präsenzorientierung zu setzen. Damit verbunden ist eine zeitgemäße Interpretation der Rolle der Führungskraft, die nicht anweist und kontrolliert, sondern als Mentor und Coach, die Mitarbeiter empowert.93 Gleichzeitig zeigt sich, dass die Gestaltung der Büroräumlichkeiten stark mit den Technologien und Werkzeugen zusammenhängt, die darin verwendet werden sollen. Die Tools wiederum stiften nur dann Nutzen, wenn sie den Mitarbeitern, die damit arbeiten Vorteile bringen, beispielsweise anhand einer zielgerichteten Kommunikation oder einer Zeitersparnis. Die „People“ sind es auch, die in den „Places“, unabhängig ob im Büro oder virtuell, durch mobiles Arbeiten (ermöglicht durch die „Tools“), ihre Arbeit verrichten. Folglich wirkt sich jede Veränderung der Büros oder der Hilfsmittel stark auf die Mitarbeiter aus sowie eine Veränderung der Arbeitsweise der Mitarbeiter, Veränderungen des Umfelds („Places“ und „Tools“) fordert.94

Für die Vorgehensweise für das Change Management von New Work bedeutet das, dass es erfolgskritisch ist, alle drei Veränderungsdimensionen gemeinsam zu betrachten. Dies erfordert für die Umsetzung, dass bereichsübergreifend zusammengearbeitet wird und ein gemeinsames Zielbild gegeben ist.95

6 Umsetzung eines New Work Veränderungsprojektes

Nachdem erläutert wurde, welche Aspekte eine New Work Organisation ausmachen und dahingehend veränderungsnotwendig für einen New Work Wandel sind, soll nun aufgezeigt werden, wie die Umsetzung der Veränderungsgegenstände erfolgreich gestaltet werden kann. Um eine erfolgreiche Vorgehensweise für das Change Management für New Work zu definieren, werden zunächst praxisbewährte Change Management Modelle96 herangezogen, welche den Veränderungsprozess in Phasen untergliedern und einen Handlungsrahmen vorgeben. Anschließend werden Praxisbeispiele von New Work Veränderungsprojekten hinsichtlich ihrer Vorgehensweise analysiert, um im späteren Verlauf der Arbeit, durch den Abgleich mit den Phasenmodellen Besonderheiten im Change Management für New Work abzuleiten.

6.1 Phasenmodelle im Change Management

Im Folgenden wird das Erfolgsfaktoren-Modell nach Lauer vorgestellt und die zeitliche Abfolge der Erfolgsfaktoren wird mit den Stufen des Acht-Stufen-Modells nach Kötter sowie mit den Phasen des Fünf-Phasen-Modell nach Krüger abgeglichen. Damit soll die Quintessenz einer erfolgreichen Vorgehensweise herausgestellt werden.

Das Erfolgsfaktoren-Modell nach Lauer besteht aus den Abschnitten „Ausgangssituation“, „Veränderungsprozess“ und „Ziel“. In den unterschiedlichen Stufen des Change-Prozesses sind auch verschiedene Arten der Motivation gefragt. In der Ausgangssituation ist „Startmotivation“ notwendig, um die Wandlungsbereitschaft zu wecken und die Trägheit der Organisation gegenüber Veränderungen zu überwinden. Diese Motivation führt jedoch weder zum Ziel, noch schafft sie Ausdauer um einen langandauernden Veränderungsprozess zu überstehen. Dafür bedarf es nach dem Beginn „Prozessmotivation“ für einen fortwährenden Veränderungsantrieb. Darüber hinaus benötigt ein erfolgreiches Veränderungsprojekt „Zielmotivation“ zur Bestimmung der Zielrichtung. Diese drei motivatorischen Erfolgsbausteine werden idealerweise fortwährend begleitet durch den vierten Erfolgsbaustein „Orientierung“.

Folglich ergibt sich folgende Formel für die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Wandels:97

„p(E) = U - V - K > W

Dabei bezeichnen:

p(E) = Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Wandel

U = Unzufriedenheit mit dem Status Quo

V = Klarheit der Vision, auf die der Wandel zielt

K = Klarheit der ersten Schritte zur Umsetzung des Wandels

W = Ausmaß des Widerstands.“98

Der Formel nach führt ein hohes Ausmaß an Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand zu einer erhöhten Startmotivation. Die Prozessmotivation wird erhöht durch die Klarheit über die ersten Schritte und die Orientierung, als auch die Zielmotivation werden durch die Klarheit der Vision unterstützt. Auffällig ist hierbei die multiplikative Verknüpfung der Faktoren.99 „Diese bedeutet, dass das Fehlen auch nur einer der Motivationsarten zum Scheitern des gesamten Wandels führt“, betont Lauer.100

Jeder dieser Erfolgsbausteine lässt sich untergliedern in Erfolgsfaktoren, welche zur Entstehung der Komponente beitragen und den Weg zur Praxis des Change Managements weisen. Wandel verursacht grundsätzlich Verunsicherung bei den Betroffenen, welche durch Orientierung vermindert werden soll. Dafür benötigt es eine sichtbare Struktur im Vorgehen sowie Transparenz durch Information. Struktur in Veränderungsprozessen wird geschaffen durch die Projektorganisation und erfahrenen Prozessberater. Informiert wird durch professionelle Moderation zwischen beteiligten Gruppen sowie generelle Kommunikation. Erfolgsfaktoren für den Erfolgsbaustein „Orientierung“ lassen sich somit zusammenfassen unter „Projektorganisation“, „Konsultation“ und „Kommunikation.“101

Um Startmotivation aufzubauen, braucht es zum einen motivierte Führungskräfte, welche den Wandel initiieren und trotz Widerständen durchführen wollen sowie eine wandlungswillige und –fähige Unternehmenskultur. Diese Erfolgsfaktoren werden von Lauer zusammengefasst unter „Person“ und „Evolution“.102

Die Prozessmotivation muss von längerer Dauer sein, um Rückschläge und Widerstände zu verkraften. Dafür reicht ein lohnendes Ziel alleine nicht aus. Der Prozess und die Gestaltung selbst müssen Befriedigung schaffen. Dafür benötigt es intrinsische Motivation, bestehend aus den Komponenten Kompetenz, Autonomie und soziale Eingebundenheit. Die Erfolgsfaktoren, welche genannte Komponenten zur intrinsischen Motivation fördern, sind: „Re-Edukation103 “, „Partizipation“ und „Integration“.104

Neben der intrinsischen Motivation ist das Erreichen eines lohnenswerten Ziels ebenfalls ein wichtiger motivationaler Baustein, sowohl zur Überwindung der Startträgheit, als auch für die Ausdauer im Veränderungsprozess. Die Zielmotivation wird gefördert durch den Erfolgsfaktor „Vision“. Die Vision muss für die Mehrheit der Beteiligten erstrebenswert und erreichbar sein, um zu motivieren.105 Zusammenfassend lässt sich das Erfolgsfaktoren-Modell nach Lauer, wie in Abbildung 2 darstellen.

[...]


1 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.38.

2 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.70.

3 Auf eine getrennte Bezeichnung weiblicher und männlicher Substantive wird für eine verbesserte Lesbarkeit verzichtet. Begriffe wie „Befragte“ oder „Experten“ beziehen immer männlich und weibliche Personen mit ein.

4 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.1.

5 Vgl. (Lutze, Schaller, & Wüthrich, 2019) S.356.

6 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.3.

7 Vgl. (Vollmer, 2019).

8 Vgl. (Lutze, Schaller, & Wüthrich, 2019) S.356.

9 Siehe (Bergmann, 2004) S.20.

10 Vgl. (Schnell & Schnell, 2019) S.8.

11 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.45.

12 Vgl. (Lutze, Schaller, & Wüthrich, 2019) S.358.

13 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.38.

14 Siehe (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.44.

15 Vgl. (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2017) S.18.

16 Vgl. (Spath, Bauer, & Ganz, 2013) S.5.

17 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.19.

18 Vgl. (Spath, Bauer, & Ganz, 2013) S. 5-6.

19 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.13.

20 Vgl. (Spath, Bauer, & Ganz, 2013) S.6.

21 Beschreibt den Kampf der Unternehmen um qualifizierte Arbeitnehmer.

22 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.13.

23 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.15.

24 Vgl. (Rump & Eilers, 2017) S.15.

25 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.76.

26 Vgl. (Spath, Bauer, & Ganz, 2013) S.5.

27 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.15.

28 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.36.

29 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.17 u. 19.

30 Vgl. (Werther & Bruckner, 2019) S.5.

31 Vgl. (Spath, Bauer, & Ganz, 2013) S.6-7.

32 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.30.

33 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.11.

34 Vgl. (Lutze, Schaller, & Wüthrich, 2019) S.357.

35 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.107

36 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.111-112.

37 Vgl. (Gensler Research Institute, 2019) S.9.

38 Vgl. (IDG Research Services, 2018) S.4.

39 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.113.

40 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.115.

41 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.116.

42 Vgl. (IDG Research Services, 2018) S.30.

43 Vgl. (IDG Research Services, 2018) S.30.

44 Vgl. (Lutze, Schaller, & Wüthrich, 2019) S.358.

45 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.117.

46 Vgl. (Klaffke, 2016) S.3-4.

47 Siehe (Kreutzer, 2018) S.66.

48 Vgl. (Schnell & Schnell, 2019) S.14-15.

49 Vgl. (Schnell & Schnell, 2019) S.14.

50 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.122-123.

51 Siehe (Schnell & Schnell, 2019) S.16.

52 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.122.

53 Vgl. (Bartz, Gnesda, & Schmutzer, 2017) S.429.

54 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.31.

55 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.123.

56 Vgl. (Lauer, 2019) S.8.

57 Vgl. (Creusen & Gall, 2017) S.112-113.

58 Vgl. (Grolman, kein Datum).

59 Zu Deutsch: Ermächtigung, Bevollmächtigung. Meint die Übertragung von Verantwortung von den Führungskräften an die Mitarbeiter.

60 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.124 und (Werther & Bruckner, 2019) S.48.

61 Vgl. (Lutze, Schaller, & Wüthrich, 2019) S.358.

62 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.124.

63 Vgl. (Kreutzer, 2018) S.27.

64 Vgl. (Creusen & Gall, 2017) S.131 und (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.124.

65 Vgl. (Lauer, 2019) S.89.

66 Vgl. (Kreutzer, 2018) S.28.

67 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.124.

68 Meint die ursprüngliche Definition des Begriffes „New Work“ nach Frithjof Bergmann.

69 Vgl. (Schermuly, 2019) S.187.

70 Vgl. (Schermuly, 2016).

71 Vgl. (Schermuly, 2019) S.184.

72 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.126.

73 Vgl. (Schermuly, 2019) S.189.

74 Vgl. (Schermuly, 2019) S.175.

75 Vgl. (Kreutzer, 2018) S.29-30.

76 Vgl. (Plerre Audoln Consultants; Hays AG, 2015) S.12.

77 Vgl. (Rump & Eilers, 2017) S.27.

78 Vgl. (Schermuly, Haufe.de, 2019).

79 Vgl. (Bartz & Schmutzer, 2014) S.25.

80 Vgl. (Klaffke, 2016) S.6.

81 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.139.

82 Vgl. (Klaffke, 2017) S.1.

83 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.123.

84 Vgl. (Klaffke, 2016) S.13.

85 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.123.

86 Vgl. (Klaffke, 2016) S.13.

87 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.73.

88 Vgl. (Elmiger & Pistauer, 2017) S.270.

89 Vgl. (Hackl, Wagner, Attmer, & Baumann, 2017) S.146.

90 Vgl. (Klaffke, 2016) S.22.

91 Vgl. (Klaffke, 2016) S.22.

92 Vgl. (Fischer & Laggner, 2017) S.247-248.

93 Vgl. (Klaffke, 2016) S.23.

94 Vgl. (Bartz, Gnesda, & Schmutzer, 2017) S.429.

95 Vgl. (Bartz, Gnesda, & Schmutzer, 2017) S.430.

96 Vgl. (Zelesniack & Grolman, kein Datum).

97 Vgl. (Lauer, 2019) S.71-73.

98 Siehe (Lauer, 2019) S.73.

99 Vgl. (Lauer, 2019) S.73.

100 Siehe (Lauer, 2019) S.73.

101 Vgl. (Lauer, 2019) S.74-75.

102 Vgl. (Lauer, 2019) S.75-76.

103 Re-Edukation meint den Aufbau von Kompetenzen durch Personalentwicklungsmaßnahmen.

104 Vgl. (Lauer, 2019) S.76-78.

105 Vgl. (Lauer, 2019) S.78-80.

Ende der Leseprobe aus 99 Seiten

Details

Titel
Anforderungen an das Change Management für New Work. Den Wandel zur neuen Arbeitswelt erfolgreich gestalten
Autor
Jahr
2020
Seiten
99
Katalognummer
V900210
ISBN (eBook)
9783960959120
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, New Work, Veränderungsprozess, Veränderungsweise, Transformation, Neue Welt der Arbeit, New World of Work, Phasenmodelle, Besonderheiten von New Work, Ziele, Unternehmenskultur, Activity Based Workplace, agile Arbeitsweise, Flexibilität, Mobilität, Mitarbeiter-Empowerment
Arbeit zitieren
Kevin Lais (Autor), 2020, Anforderungen an das Change Management für New Work. Den Wandel zur neuen Arbeitswelt erfolgreich gestalten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/900210

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