Führen von älteren Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Ältere Mitarbeiter
2.1 Begriffliche Definitionen
2.2 Auswirkungen des demografischen Wandels im Unternehmen
2.3 Moderne Denk- und Sichtweisen über ältere Mitarbeiter
2.3.1 Verhalten von älteren Mitarbeitern
2.3.2 Abkehr von negativen Vorurteilen
2.3.3 Potenziale älterer Mitarbeiter

3. Grundlagen der Personalführung
3.1 Begriffliche Definitionen
3.2 Klassische Führungsstile und Führungsprinzipien

4. Führen von älteren Mitarbeitern
4.1 Empfehlungen der modernen Führungsforschung
4.1.1 Information und Kommunikation
4.1.2 Kooperation
4.1.3 Motivation
4.1.4 Individuelle- / situative Führung
4.2 Gestaltung und Organisation des Arbeitsumfeldes
4.3 Wissensmanagementstrategien
4.4 Ansätze im Gesundheitsmanagement

5. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Im Altersverlauf abnehmende und gleichbleibende Fähigkeiten

Abbildung 2 Im Altersverlauf zunehmende Fähigkeiten

Tabelle 3 Einschlägige Führungsprinzipien

Abbildung 4 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Abbildung 5 Das Führungsmodell von Hersey et. al.

Abbildung 6 Bedürfnispyramide nach Maslow

Vorbemerkung:

Alle geschlechtsbezogen erscheinenden Formulierungen im Folgenden gelten ohne jegliche Einschränkung für beide Geschlechter gleichwertig

1. Einleitung

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung, dem technischen Fortschritt, immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und bei gleichzeitig stetig zunehmender Erwartungshaltung hinsichtlich der Erzeugnisqualität, wird es schwierig für westliche Unternehmungen werden, dem zunehmenden Kostendruck aufstrebender Industrienationen aus dem fernen Osten standzuhalten.

Um den derzeitig hohen Lebensstandard beizubehalten, ist es auch in Zukunft unumgänglich, sämtliche Erzeugnisse erfolgreich auf dem Weltmarkt zu platzieren. Damit diese Prämisse auch in Zukunft realisiert werden kann, wird der Bedarf an hochqualifizierten Fachkräften stetig zunehmen, ein Bedarf der bereits in der Gegenwart ohne Fachkräfte aus dem Ausland in manchen Industriebereichen nicht mehr ausreichend gedeckt werden kann.

1.1 Problemstellung

Nun wird die deutsche Wirtschaft auch noch durch die aktuellste Prognose hinsichtlich der Bevölkerungsentwicklung vom Statistischen Bundesamt in Wiesbaden schockiert.^[1] Den Berechnungen zufolge werden sich die demographischen Veränderungen im Zuge der Globalisierung zu einer der größten Herausforderungen der Zukunft entwickeln.^[2] In Deutschland werden die Proportionen der einzelnen Altersschichten in ein starkes Ungleichgewicht fallen. Zudem werden den erwerbsfähigen Personen künftig immer mehr Senioren gegenüberstehen, sodass für das Jahr 2050 doppelt so viele ältere wie jüngere Menschen prognostiziert werden. Im Falle der Fortsetzung dieser demografischen Entwicklungen wird die Einwohnerzahl vom Basisjahr 2005 zu dem Berichtsjahr 2050 um ca. 20% sinken.^[3] Auch das Durchschnittsalter der Bevölkerung von ca. 41 Jahren im Jahr 2000, wird sich auf 48 Jahre zum Jahr 2050 erhöhen. Diese alarmierenden Zahlen und Meldungen machen deutlich, dass Unternehmer aufgrund zunehmender Knappheit an Humanressourcen gezwungen sind, deren Rekrutierungsstrategien zu optimieren.

Der offensichtlich nicht zu deckende Bedarf an qualifiziertem Nachwuchs wird auch künftig bessere Chancen für ältere Arbeitnehmer generieren. Deshalb sind Führungskräfte der Unternehmungen angehalten, sich zunehmend Gedanken über den Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit von älteren Mitarbeitern zu machen.^[4]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Vor allem bei der Führung älterer Mitarbeiter bedarf es eines gewissen Fingerspitzengefühls sowie qualifizierter Expertise, um Fachkräfte in diesem Alterssegment gezielt zu führen, langfristig zu Höchstleistungen anzuspornen und dadurch dem Unternehmen nachhaltig eine hohes Maß an Wettbewerbs-fähigkeit zu verschaffen.

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit dieser Thematik auseinander, um vor allem jungen Führungskräften einer Hilfestellung hinsichtlich einer erfolgreichen Kollaboration mit älteren Arbeitnehmern zu bieten.

2. Ältere Mitarbeiter

„Neue Besen kehren gut. Aber die alten kennen die Ecken.“

(Klaus Steilmann, deutscher Unternehmer)

Die Thematik „Führen von älteren Mitarbeitern“ setzt eine präzise Betrachtung dieser Mitarbeitergruppe voraus.^[5] Nachfolgend werden neben der begrifflichen Abgrenzung älterer Mitarbeiter auch die Auswirkungen des demografischen Wandels in den Unternehmen näher beleuchtet.

2.1 Begriffliche Definitionen

Eindeutige Definitionen, wann ein Mensch „alt“ ist, sucht man in der Literatur vergebens. Offensichtlich erweist sich das kalendarische Lebensalter dafür als untauglicher Index, da der biologische Alterungsprozess bei jedem Menschen einen völlig unterschiedlichen Verlauf zeigt.^[6]

Gemäß der „Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD)“ werden Mitarbeiter, die in der zweiten Hälfte ihrer beruflichen Laufbahn stehen, jedoch das Rentenalter noch nicht erreicht haben, als „ältere Mitarbeiter” deklariert. Dabei wird auch die Gesundheit, d.h. die Arbeitsfähigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters berücksichtigt.

Aus arbeitsmarktpolitischer Sicht zählen die Menschen, die das 45. Lebensjahr überschritten haben, zu den älteren Mitarbeitern, zumal diese Altersgruppe auf-grund des fortgeschrittenen Alters mit Beschäftigungsproblemen zu rechnen hat.^[7] Das Forschungsprojekt RESPECT^[8] verabschiedete ebenfalls eine Altersgrenze von 45 Jahren, was auch mit der Definition der WHO^[9] übereinstimmt.

Dennoch muss beachtet werden, dass auf diese Altersgrenze mehrere Einflüsse wie z.B. Branche, Tätigkeit, etc. einwirken.

Die vorliegende Arbeit klassiert ältere Mitarbeiter ebenfalls ab Vollendung des 45. Lebensjahres als solche.

2.2 Auswirkungen des demografischen Wandels im Unternehmen

Betrachtet man den Bevölkerungsaufbau der Jahre 2005 und 2050 (siehe Abb. a im Anhang), so wird deutlich, mit welch erheblicher Altersstrukturverschiebung in den nächsten Dekaden in Deutschland gerechnet werden muss. Primärursache für diese „demografische Überalterung“ sind die auf niedrigem Niveau stagnierende Geburtenrate sowie die steigende Lebenserwartung.^[10] Neben der stagnierenden Geburtenziffer, welche auf 1,3 geborene Kinder je Frau im Alter zwischen 15 und 50 Jahren zurückgegangen ist, nähert sich vor allem die sogenannte „Baby-Boomer“ Generation^[11] der Nachkriegszeit zunehmend dem Rentenalter (siehe Abb. b im Anhang).

Die Weiterentwicklung der Technik, Produktivitätsfortschritte sowie Innovationen der letzten Dekaden sind zum Großteil auf die „Baby-Boomer“ Generation zurückzuführen.^[12] Aus der Abb. b im Anhang lässt sich gut erkennen, dass diese Mitarbeitergruppe fast simultan den Ruhestand antreten wird.

Ab dem Jahr 2010 wird die „Baby-Boomer“ Generation der Nachkriegszeit in den westlichen Unternehmungen gravierenden Spuren hinterlassen.

Um diesen immensen Arbeitskräftemangel kompensieren zu können, wird sich die Erwerbstätigkeit der Arbeitnehmer einerseits verlängern, andererseits müssen spezielle Ansätze entwickelt werden, die dem älteren Humankapital bessere Arbeitsbedingungen bieten, zumal sich die derzeitige Beschäftigungspolitik sehr stark auf die jüngere Altersgruppe konzentriert.^[13]

Ein weiterer Elementarpunkt ist der Wissenstransfer, da bei einem derartigen Generationenwechsel die Risiken für einen völligen Know-How Verlust nicht zu vernachlässigen sind. Wissensdatenbanken mit sogenannter „Knowledge Sharing“ Software sind hier erste Ansätze, die von den Unternehmen zunehmend erweitert werden müssen. Kapitel 4.3 nimmt näheren Bezug auf solche Wissensmangementstrategien.

2.3 Moderne Denk- und Sichtweisen über ältere Mitarbeiter

Nicht selten herrschen im Management der Unternehmen Vorurteile darüber, dass ältere Mitarbeiter weniger leistungsfähig und leistungsbereit sind als ihre jüngeren Kollegen. Obwohl sich verschiedene Leistungsvoraussetzungen mit dem Alter grundlegend verändern, lassen heutige wissenschaftliche Unter-suchungen keine generelle Verschlechterung der Arbeitsleistung bei älteren Mitarbeitern feststellen.^[14] Diese Vorurteile werden zusätzlich durch die in der einschlägigen Fachliteratur existenten Defizitmodelle des Alterns untermauert, jedoch sind gerade diese, nach den aktuellsten Ergebnissen empirischer Forschung, nicht haltbar.^[15]

Als „lebendiges“ Beispiel zu diesen Forschungserkenntnissen möge der erste Bundeskanzler der BRD, Konrad Adenauer dienen, der sein Amt im Alter von 73 Jahren antrat und noch heute, lange nach seinem Tod, für seine geistigen Fähigkeiten im hohen Alter stets Bewunderung erntet.

2.3.1 Verhalten von älteren Mitarbeitern

Um eine bessere Übersicht über die Verhaltensweisen und Arbeitseinstellungen älterer Mitarbeiter gewinnen zu können, empfiehlt sich ein Blick auf die nachfolgende Gegenüberstellung der typischen Merkmale (Abb. c im Anhang).

Die Übersicht macht deutlich, dass sich sämtliche Vorurteile negativer Art hinsichtlich der Verhaltensmerkmale, auf die Generation der „Veteranen“ be-ziehen. Da diese Ansichten auf Vergangenheitswerte des Verhaltens von älteren Mitarbeitern beruhen, mögen diese durchaus ihre „Daseinsberechtigung“ gehabt haben. Durch die fast vollständig vollzogene Verrentung der „Veteranen-Generation“, gelten die genannten Ansichten heutzutage als antiquiert.

Gegenwärtig sind die „Baby-Boomer“ in die Generation der älteren Mitarbeiter aufgerückt. Diese weisen nicht nur deutlich kultiviertere Verhaltensansätze auf, sondern sind auch nicht von einer Inflexibilität geprägt, wie es bei den früheren Generationen teilweise der Fall war.

Desweiteren muss noch angemerkt werden, dass selbstverständlich nicht alle Menschen, die zur gleichen Generation gehören, identische Eigenschaften aufweisen.^[16]

Die Übersicht im Anhang (Abb. c) gibt daher lediglich Aufschluss über allgemeine Charakteristika der jeweiligen Generation.

2.3.2 Abkehr von negativen Vorurteilen

Jede biologische Alternstheorie basiert auf der Annahme, dass das Altern einem kontinuierlichen Abbau elementarer Leistungsfunktionen unterliegt.^[17] Diese Defizittheorie gilt jedoch als äußerst umstritten und ist offensichtlich nicht generell für die persönliche Leistungs- und Motivationsfähigkeit älterer Menschen anwendbar.^[18]

Abbildung 1 zeigt, wie das Älterwerden die menschliche Leistungsfähigkeit beeinflusst bzw. verändert. Diese Darstellung lässt erkennen, dass die Leistungsperformance älterer Mitarbeiter keineswegs einem generellen Funktionsverlust unterliegt. „Es ändern sich Qualifikationsprofil und Einsatzfähigkeit, nicht aber Arbeits- und Leistungsfähigkeit“.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Im Altersverlauf abnehmende und gleich-bleibende Fähigkeiten (eigene Darstellung)

[...]

^[1] Statistisches Bundesamt (2006), Bevölkerung Deutschlands bis zum Jahr 2050

^[2] Vgl. Voelpel et. al., Herausforderung 50 plus, (2007), S.7

^[3] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S 5ff.

^[4] Vgl. Domres, Führung älterer Mitarbeiter, (2006), S.10

^[5] Vgl. Ebenda, S.17

^[6] Vgl. Richter, Personalführung, 4. Auflage, (1999), S.518

^[7] Vgl. Ebenda S. 518

^[8] Aus EU-Mitteln gefördertes Forschungsprojekt. Das Hauptziel ist die Förderung der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von älteren Arbeitnehmern.

^[9] World Health Organisation

^[10] Vgl. Domres, Führung älterer Mitarbeiter, (2006), S.18

^[11] Vgl. Voelpel et. al., Herausforderung 50 plus, (2007), S.43

^[12] Vgl. Ebenda, S.44ff.

^[13] Vgl. Domres, Führung älterer Mitarbeiter, (2006), S.18

^[14] Vgl. Wunderlich, Ältere Mitarbeiter als Herausforderung für Führungskräfte, (2006), www.business-wissen.de, Recherche am 17.03.08

^[15] Vgl. Domres, Führung älterer Mitarbeiter, (2006), S.21ff.

^[16] Vgl. Voelpel et.al., Herausforderung 50 plus, (2007), S.109

^[17] Vgl. Lehr, Psychologie des Alterns, (2000), S. 46

^[18] Vgl. Wolff et. al., Arbeit – Altern – Innovation, (2001), S.54

^[19] Ebenda S. 21