Work-Life-Balance als Instrument im Personalmarketing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Arbeitgeber-Signaling im Personalmarketing
2.1 Verständnis und Funktionen des Personalmarketings
2.2 Employer Branding als Kernelement im Personalmarketing
2.3 Asymmetrische Informationsverteilung

3. Work-Life-Balance als Arbeitgeberattraktivitätsfaktor
3.1 Verständnis, Bedeutsamkeit und Definition von Work-Life-Balance
3.2 Ausgewählte Maßnahmen zur Erzeugung eines Work-Life-Balance-fördernden Arbeitsumfeldes
3.3 Herleitung von Hypothesen als Grundlage für die empirische Untersuchung

4. Empirische Untersuchung zur Signalwirkung von Work-Life-Balance-Maßnahmen
4.1 Wesentliche Gründe für die Datenerhebung per Online-Befragung
4.2 Konstruktion des Online-Fragebogens
4.3 Überprüfung des Datensatzes und deskriptive Auswertung zur Beschreibung der Stichprobe
4.4 Überprüfung der Hypothesen und weitere Erkenntnisse
4.5 Interpretation der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
4.6 Anwendungsbeispiel an einer spezifischen Zielgruppe
4.7 Limitierungen der Untersuchung

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis CXXVII

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sechsstufige Wichtigkeitsskala

1. Einleitung

Im Rahmen der Einleitung wird zunächst auf die Aktualität des Themas eingegangen, bevor im Anschluss die Zielsetzung und der Aufbau dieser Arbeit genauer beschrieben werden.

1.1 Aktualität des Themas

Die vorliegende Masterthesis befasst sich mit dem Thema „Work-Life-Balance als Instrument im Personalmarketing – Eine Analyse der Signalwirkung ausgewählter Work-Life-Balance-Maßnahmen auf Fachkräfte“.

Unter Fachkräften¹ sind dabei allgemein Personen zu verstehen, die eine anerkannte akademische und / oder eine anerkannte berufliche Ausbildung absolviert haben.² Die Fokussierung auf die Zielgruppe der Fachkräfte liegt in dem häufig publizierten Fachkräftemangel begründet, der laut Untersuchungen vor allem auf das zunehmende Durchschnittsalter der Bevölkerung in Deutschland zurückzuführen ist. So können heutzutage viele Unternehmen ihre Nachfrage nach Fachkräften nicht mehr adäquat decken.³ Schon vor einigen Jahren war dieser im demografischen Wandel begründete Mangel an Fachkräften für viele Unternehmen bereits spürbar,⁴ was eine Umfrage aus dem Jahr 2010 belegt.⁵ Dieses Problem wird sich laut Untersuchungen in den kommenden Jahren weiter verschärfen, da aufgrund des anhaltenden demografischen Wandels in Deutschland der Anteil der jüngeren Bevölkerung weiterhin abnehmen wird.⁶

Unternehmen stehen somit hinsichtlich der Fachkräfterekrutierung in einem immer stärker werdenden Wettbewerb. Dieser Wettbewerb um Fachkräfte wird auch als „War for Talents“ bezeichnet. Um zukünftig mit geeignetem Personal am Markt bestehen zu können, müssen sich Unternehmen daher verstärkt um die Rekrutierung von Fachkräften bemühen.⁷ Hierfür steht das Employer Branding als Kernelement des Personalmarketings zur Verfügung, um sich als ein attraktiver und einzigartiger Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt präsentieren zu können.⁸ In diesem Zusammenhang zeigen diverse Studien auf, dass die Berücksichtigung der Work-Life-Balance (WLB) durch Unternehmen einen wesentlichen Arbeitgeberattraktivitätsfaktor bei der Arbeitgeberwahl aus Sicht der Fachkräfte darstellt.⁹ Deshalb nutzen immer mehr Unternehmen die WLB-Thematik als Attraktivitätsfaktor und signalisieren ihre WLB-Orientierung, um von Fachkräften als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.¹⁰ Für die unternehmerische Praxis ergibt sich nun die Frage, mit welchen WLB-Maßnahmen Fachkräfte am besten angesprochen werden können, damit die Arbeitgeberattraktivität möglichst effektiv erhöht werden kann.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In Anbetracht der eben dargestellten Fragestellung, der Unternehmen gegenüberstehen, soll in dieser Masterthesis untersucht werden, inwiefern ausgewählte WLB-Maßnahmen zum Signaling der WLB-Orientierung eines Unternehmens geeignet sind, um verschiedene soziodemografische Zielgruppen von Fachkräften, unter Berücksichtigung der Faktoren Alter, Geschlecht und Bildungsgrad, möglichst gut ansprechen zu können, damit die Arbeitgeberattraktivität vor dem Hintergrund der Rekrutierung dieser spezifischen Zielgruppen so effektiv wie möglich erhöht werden kann.

Für diesen Zweck befasst sich das zweite Kapitel im Rahmen der theoretischen Grundlagen zunächst mit dem Begriff des Personalmarketings, um dessen Verständnis und zentralen Funktionen aufzuzeigen. Im Anschluss wird das Employer Branding als Kernelement des Personalmarketings vorgestellt, bevor in diesem Zusammenhang auf das Problem der asymmetrischen Informationsverteilung (ASIV) auf dem Arbeitsmarkt eingegangen wird, das bei der Vermarktung unbeobachtbarer Eigenschaften, wie der WLB-Orientierung eines Arbeitgebers, zum Tragen kommt. Diesbezüglich wird verdeutlicht, wie Unternehmen dieses Problem eliminieren können, indem sie die jeweilige unbeobachtbare Qualität mittels beobachtbarer Eigenschaften, wie in diesem Fall mithilfe von WLB-Maßnahmen, signalisieren. Das dritte Kapitel stellt den Aspekt der WLB in den Mittelpunkt. Zunächst soll auf das Verständnis des WLB-Begriffs sowie dessen Bedeutung eingegangen werden. Im zweiten Abschnitt werden ausgewählte WLB-Maßnahmen vorgestellt, die Unternehmen zur Signalisierung der WLB-Orientierung nutzen können. Der dritte Kapitelabschnitt widmet sich der Herleitung von Hypothesen bezüglich der Wichtigkeitsbewertung von WLB-Maßnahmen bei der Arbeitgeberwahl. Dabei werden ähnliche WLB-Maßnahmen, entsprechend ihrem Charakter, zu einzelnen Kategorien von WLB-Maßnahmen zusammengefasst.¹¹ Eine erste Hypothese nimmt dabei zunächst noch einmal Bezug auf die Wichtigkeit der WLB-Thematik aus Sicht von Fachkräften bei der Arbeitgeberwahl im Allgemeinen, um die Relevanz dieses Arbeitgeberattraktivitätsfaktors für Fachkräfte im Rahmen dieser Arbeit nochmals genauer zu untersuchen. Die übrigen Hypothesen beziehen sich auf mögliche Einflüsse soziodemografischer Merkmale von Fachkräften hinsichtlich der Wichtigkeitsbewertung einzelner Kategorien von WLB-Maßnahmen. Das vierte Kapitel bildet mit der empirischen Untersuchung zur Signalwirkung von WLB-Maßnahmen den Hauptteil dieser Arbeit. Zunächst wird dabei auf wesentliche Gründe für die Datenerhebung per Online-Befragung eingegangen. Anschließend erfolgt die Vorstellung und Konstruktion des Online-Fragbogens, bevor im darauffolgenden Abschnitt auf die Plausibilitätsprüfung des Antwortdatensatzes sowie die deskriptive Auswertung zur Beschreibung der Zufallsstichprobe eingegangen wird. Nach der Beschreibung der Stichprobe folgt die Überprüfung der allgemeinen Hypothese und der Hypothesen bezüglich des Einflusses soziodemografischer Faktoren auf die Wichtigkeitsbewertung der einzelnen Kategorien von WLB-Maßnahmen. Darüber hinausgehend sollen zudem weitere mögliche Einflüsse der in den einzelnen Hypothesen jeweils nicht berücksichtigten soziodemografischen Merkmale aufgedeckt werden. Im Anschluss erfolgt die Interpretation der Ergebnisse zu den Wichtigkeitsbewertungen und es werden Handlungsempfehlungen für Unternehmen hergeleitet, wie einzelne soziodemografische Fachkräftezielgruppen am besten angesprochen werden können. Diese Empfehlungen werden vor dem Hintergrund einer bestmöglichen Ansprache dahingehend konkretisiert, als dass auf die jeweils am häufigsten favorisierten WLB-Maßnahmen der einzelnen WLB-Kategorien aus Sicht der unterschiedlichen soziodemografischen Fachkräftezielgruppen hingewiesen wird. Zur besseren Veranschaulichung der Ergebnisse werden die Erkenntnisse dieser Untersuchung an einem Beispiel angewendet. Abschließend wird im vierten Kapitel auf die Limitierungen der Untersuchung eingegangen. Den Schluss dieser Arbeit stellt das Fazit mit einem kurzen Ausblick dar.

2. Arbeitgeber-Signaling im Personalmarketing

Das folgende Kapitel befasst sich zunächst mit dem Verständnis und den zentralen Funktionen des Personalmarketings. Anschließend wird das Employer Branding als Kernelement des Personalmarketings genauer betrachtet, bevor abschließend auf das Problem der ASIV eingegangen wird.

2.1 Verständnis und Funktionen des Personalmarketings

Vor dem Hintergrund des bereits erwähnten Fachkräftemangels erfährt das Personalmarketing in der heutigen Zeit eine zentrale Bedeutung in Unternehmen. Bereits seit Ende der 1960er Jahre wird der Begriff des Personalmarketings im Bereich des Personalwesens diskutiert. Unternehmen setzten damals entsprechende Personalwerbung ein, um dem Arbeitskräftemangel entgegenzuwirken, indem sie sich als attraktiver Arbeitgeber darstellten.¹² Die darauffolgenden Jahrzehnte sind durch zahlreiche Diskussionen und Entwicklungen rund um die Begrifflichkeit des Personalmarketings geprägt. Dabei lehnen einige Autoren den Begriff grundsätzlich ab, andere wiederum befassen sich mit dem genauen Verständnis.¹³

So existieren heute hinsichtlich der Reichweite des Personalmarketings unterschiedliche Sichtweisen. Drumm (2008) versteht darunter in einer engeren Auffassung lediglich „die Erschließung des externen Arbeitsmarkts“¹⁴. Das Ziel im externen Personalmarketing stellt die mittel- bis langfristige Versorgung eines Unternehmens mit geeigneten Mitarbeitern dar.¹⁵ Primär im Fokus stehen vor allem Fachkräfte.¹⁶ Hierbei soll mithilfe der Positionierung als ein attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt das Interesse an einer Bewerbung und Beschäftigung im eigenen Unternehmen hervorgerufen werden.¹⁷ Doch gerade vor dem Hintergrund des häufig publizierten Fachkräftemangels¹⁸ greift dieses Verständnis zu kurz, da es für Unternehmen neben der Rekrutierung ebenfalls wichtig ist, geeignete Fachkräfte zu halten. Somit bezieht die erweiterte Auffassung auch den internen Arbeitsmarkt mit ein.¹⁹ Der Mitarbeiter, dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen, wird als interner Kunde betrachtet. Dieses als internes Personalmarketing bezeichnete Konzept beinhaltet eine entsprechende Gestaltung betrieblicher materieller wie immaterieller Anreize, sodass diese durch die Schaffung eines attraktiven Arbeitsumfeldes zur Mitarbeiterbindung beitragen.²⁰ Somit lassen sich in der erweiterten Sichtweise insgesamt zwei Ausrichtungen des Personalmarketings unterscheiden.

Dieser Ansicht folgt auch Scholz (2014a), welcher drei wesentliche Funktionen des Personalmarketings aufzeigt. Die erste ist die Akquisitionsfunktion, die die Maßnahmen und das Ziel des externen Personalmarketings verkörpert. Die zweite Funktion ist die Motivationsfunktion, die mittels Maßnahmen im internen Personalmarketing dafür sorgen soll, dass die vorhandenen Mitarbeiter sich für das Unternehmen begeistern, sodass sie weiterhin ihre Leistung erbringen und diesem erhalten bleiben. Des Weiteren hebt Scholz (2014a) hervor, dass es heutzutage besonders wichtig ist, dass sich ein Betrieb, sowohl unternehmensintern wie -extern, durch spezifische Eigenschaften charakterisieren lässt, um sich von anderen Unternehmen unterscheiden und positiv abheben zu können. Durch diese sogenannte Profilierungsfunktion sollen die potentiellen sowie vorhandenen Mitarbeiter und insbesondere Fachkräfte die Einzigartigkeit des Unternehmens erkennen, sodass ein besonders starkes Interesse an einer Anstellung bzw. an der Weiterbeschäftigung geweckt wird. Die Profilierungsfunktion bezieht sich somit sowohl auf die Akquisitions- wie auch die Motivationsfunktion und kann als eine Art Unterstützungsfunktion dieser beiden angesehen werden.²¹

Zusammenfassend wird unter dem Personalmarketing ein langfristig ausgerichtetes Konzept verstanden, das durch die Anwendung personalpolitischer Instrumente auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter sowie den Erhalt und die Motivation aktueller Mitarbeiter abzielt.²²

Aufgrund des begrenzten Umfangs der Arbeit ist im weiteren Verlauf der Fokus auf die Thematik der WLB als Personalmarketinginstrument im Bereich des externen Personalmarketings bei der Rekrutierung von Fachkräften gerichtet. Damit sich Unternehmen nun entsprechend der Profilierungsfunktion als ein besonderer und einzigartiger Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt positionieren können, um dadurch Fachkräfte zu begeistern und der Akquisitionsfunktion gerecht zu werden, steht diesen das Employer Branding als Kernelement des Personalmarketings zur Verfügung.²³

2.2 Employer Branding als Kernelement im Personalmarketing

Unter dem Begriff des Employer Brandings als Kernelement des Personalmarketings wird ein kontinuierlicher und strategischer Prozess zum Aufbau einer identifizierbaren und einzigartigen Arbeitgeberidentität verstanden.²⁴ Außerdem verfolgt das Employer Branding die Absicht, die Bekanntheit als attraktiver Arbeitgeber zu erhöhen.²⁵ Das Zielobjekt jenes Prozesses ist die Employer Brand bzw. die Arbeitgebermarke.²⁶ Sie wird definiert als „the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company“²⁷. Wichtig ist, dass das durch die Employer Brand vermittelte Unternehmensbild nicht in Konflikt zur Produkt- und Unternehmensmarke steht.²⁸ Die Arbeitgebermarke hat langfristig zum Ziel das Arbeitgeberimage eines Unternehmens nachhaltig zu prägen. Dadurch soll das Unternehmen auf lange Sicht als ein „good place to work“²⁹ in der Gesellschaft wahrgenommen werden.³⁰

Der Employer Branding Prozess lässt sich nach Backhaus / Tikoo (2004) in drei wesentliche Phasen einteilen. Der erste Schritt stellt die Definition der Employee Value Proposition (EVP)³¹ dar. Diese beinhaltet die besonderen Stärken und Qualitäten eines Arbeitgebers. Hierbei kann u.a. die Berücksichtigung der WLB durch einen Arbeitgeber als ein besonderes Qualitätsmerkmal angesehen werden. Somit bildet die EVP den Kern der Employer Brand und stellt das Versprechen an potentielle Bewerber sowie aktuelle Arbeitnehmer dar. Schließlich trägt das interne Marketing dieses Versprechen in das Unternehmen und prägt infolgedessen die Unternehmenskultur. Das Ziel ist es, eine Arbeitgebergemeinschaft zu erzeugen, die im Einklang mit den Werten und Zielen des Unternehmens steht und von anderen Firmen schwer zu imitieren ist. Darüber hinaus kann das interne Marketing zur Mitarbeiterbindung beitragen.³² Von besonderer Bedeutung ist die externe Vermarktung der besonderen Qualitäten eines Arbeitgebers, um die anvisierten potentiellen Arbeitskräfte bzw. Fachkräfte zu erreichen. Dadurch soll die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber erhöht werden.³³ Jedoch stehen Unternehmen bei der Vermarktung unbeobachtbarer Eigenschaften auf dem Arbeitsmarkt, wie beispielsweise der WLB-Orientierung, der Problematik der ASIV gegenüber. Dies hat zur Folge, dass die Qualität solcher Merkmale von potentiellen Bewerbern vor dem Vertragsabschluss nicht eindeutig beurteilt werden kann.³⁴

2.3 Asymmetrische Informationsverteilung

Die Grundlage dieser Arbeit bildet die Informationsökonomik, die sich mit den Voraussetzungen und Auswirkungen von Informationsasymmetrien auf dem Markt sowie mit Lösungsmöglichkeiten derselben befasst. Die Informationsökonomik ist wiederum der Neuen Institutionenökonomik zuzuordnen.³⁵

Die Ausgangssituation ist die, dass auf dem Arbeitsmarkt die Arbeitnehmer bzw. Fachkräfte als Anbieter und die Unternehmen als Nachfrager des Gutes Arbeit aufeinandertreffen. Diese beiden Marktteilnehmer schließen vor Beginn eines Beschäftigungsverhältnisses einen Arbeitsvertrag miteinander ab. Jedoch ergeben sich aufgrund der Annahme asymmetrisch verteilter Informationen Unsicherheiten über bestimmte Qualitäten. Diese Unsicherheiten können sowohl auf der Seite der Arbeitgeber als auch auf der Seite der Arbeitnehmer vorliegen.³⁶ Um das Problem der adversen Selektion³⁷ zu umgehen, wie es Akerlof (1970) anschaulich am Beispiel des Gebrauchtwagenmarktes beschreibt,³⁸ können beide Marktseiten die Instrumente Signaling und Screening³⁹ einsetzen.⁴⁰ Der Einsatz der Verfahren zum Abbau von Informationsasymmetrien verursacht jedoch Kosten und ist daher in der Regel beschränkt.⁴¹ Im weiteren Verlauf soll sich allerdings auf das Signaling im Personalmarketing beschränkt werden, bei dem die besser informierte Marktseite, in diesem Fall die Unternehmen, der schlechter informierten Seite Informationen über deren Qualitäten preisgibt.⁴² Hinsichtlich der Beurteilung der einzelnen Merkmale eines Arbeitsplatzes zur Reduktion des Entscheidungsrisikos aus Sicht des Bewerbers wird nach dem Zeitpunkt der Bewertung und dem Beurteilbarkeitsgrad unterschieden.⁴³ Sucheigenschaften ⁴⁴ kann ein Bewerber bereits vor Vertragsabschluss vollständig und eindeutig beurteilen. Zudem sind die Informationsbeschaffungskosten sehr niedrig. Hingegen lassen sich Erfahrungseigenschaften⁴⁵ erst nach Abschluss des Arbeitsvertrages bewerten und verursachen zudem wesentlich höhere Suchkosten. Die in dieser Arbeit betrachtete Thematik der WLB kann nach Böttger (2012) diesem Merkmalstyp zugeordnet werden.⁴⁶ Der dritte Typus sind die Vertrauenseigenschaften ⁴⁷. Hier liegen die Kosten zur Informationsbeschaffung am höchsten. Zudem sind die Eigenschaften auch lange Zeit nach der Aufnahme des Arbeitsverhältnisses nicht bewertbar. Somit wird deutlich, dass Bewerber klaren Risiken bezüglich der eindeutigen Beurteilbarkeit bestimmter Merkmale bei der Arbeitgeberwahl gegenüberstehen.⁴⁸

Damit nun nicht das Problem der adversen Selektion auftritt, haben Arbeitgeber daher in Zeiten des Fachkräftemangels umso eher ein Interesse daran, den Risiken bei der Beurteilbarkeit der Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften entgegenzuwirken, desto besser diese im Unternehmen ausgeprägt sind.⁴⁹ Allerdings ist die Einflussnahme bei Umweltunsicherheiten, wenn überhaupt, nur sehr begrenzt möglich. Ein anderes Bild ergibt sich bei der Marktunsicherheit, wobei Unternehmen aufgrund von Qualitäts- und Verhaltensunsicherheit opportunistische Verhaltensspielräume ausnutzen können, weshalb für die Bewerberseite ein Risiko besteht.⁵⁰ Mittels geeigneter Signaling-Maßnahmen im Personalmarketing kann durch den Abbau der ASIV ein möglichst hoher Grad an Sicherheit erzeugt werden.⁵¹ Unternehmen können nun mithilfe entsprechender beobachtbarer Sucheigenschaften, wie mit verschiedenen WLB-Maßnahmen, eine nicht beobachtbare Eigenschaft, wie in diesem Fall die WLB-Orientierung, signalisieren. Das bedeutet, dass ein Signalempfänger mithilfe diverser beobachtbarer WLB-Maßnahmen auf die nicht beobachtbare Eigenschaft der WLB-Orientierung eines Arbeitgebers zurückschließen kann.⁵² Damit ein Signal allerdings glaubwürdig ist, müssen die Kosten zur Signalerzeugung negativ mit der signalisierten Qualität korrelieren. Diese Korrelation muss in einem solchen Ausmaß vorliegen, sodass ein separierendes Signalisierungsgleichgewicht eintritt.⁵³ Dieses wichtige Kriterium kann in diesem Kontext als erfüllt angesehen werden, da angenommen werden kann, dass Arbeitgeber, die tatsächlich ein WLB-förderndes Arbeitsumfeld darbieten, entsprechende Maßnahmen, wie z.B. Arbeitszeitmodelle zur flexiblen und relativ kurzfristigen Variation der Arbeitszeit, deutlich kostengünstiger implementieren und anbieten können, da diese beispielsweise notwendige flexible Arbeitsorganisationsstrukturen aufweisen.⁵⁴

Wie eingangs erwähnt, werben heutzutage immer mehr Unternehmen mit der WLB-Thematik,⁵⁵ um für Fachkräfte als ein attraktiver Arbeitgeber zu gelten, da Umfragen aufzeigen, dass die WLB für Personen dieser Zielgruppe einen bedeutenden Arbeitgeberattraktivitätsfaktor darstellt.⁵⁶ Für WLB-orientierte Unternehmen stellt sich nun die Frage, mithilfe welcher WLB-Maßnahmen sie die nicht beobachtbare Eigenschaft der WLB am besten signalisieren sollen, um von Fachkräften als ein attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Anders formuliert handelt es sich dabei um die Frage der Signalwirkung von WLB-Maßnahmen auf Fachkräfte. Dieser Aspekt soll im Rahmen der empirischen Forschung in Kapitel 4 genauer betrachtet werden, indem die Zielgruppe der Fachkräfte auf Basis soziodemografischer Faktoren hinsichtlich unterschiedlich starker Präferenzen, bezogen auf verschiedene WLB-Maßnahmen, untersucht wird. Als Ausgangspunkt dienen hierfür die entsprechenden Hypothesen aus Kapitel 3.3. Eine wichtige Voraussetzung ist, dass die WLB aus Sicht einer einzelnen Fachkraft einen Attraktivitätsfaktor bei der Arbeitgeberwahl darstellt, damit diese mit WLB-Maßnahmen überhaupt erfolgreich angesprochen werden kann.⁵⁷ Daher wird dieser Gesichtspunkt in der Untersuchung ebenfalls Berücksichtigung finden. Zunächst soll in Kapitel 3 jedoch u.a. das genaue Verständnis des WLB-Begriffs aufgezeigt werden.

3. Work-Life-Balance als Arbeitgeberattraktivitätsfaktor

In diesem Kapitel wird zunächst auf das Verständnis des Begriffs der WLB sowie dessen Bedeutung und Definition eingegangen, bevor im weiteren Verlauf einzelne Maßnahmen vorgestellt werden, die Unternehmen ihren Mitarbeitern zur Förderung der WLB anbieten können. Abschließend werden, neben einer Hypothese zur allgemeinen Wichtigkeit der WLB bei der Arbeitgeberwahl, Hypothesen zur Signalwirkung einzelner Kategorien von WLB-Maßnahmen hergeleitet, die im Rahmen des vierten Kapitels untersucht werden.

3.1 Verständnis, Bedeutsamkeit und Definition von Work-Life-Balance

Das Konzept der WLB ist in Deutschland seit Anfang der 1990er Jahre präsent. Jedoch konnte sich bis heute kein einheitliches Verständnis durchsetzen.⁵⁸ Als wesentlicher Grund wird der interdisziplinäre Charakter der Thematik angeführt.⁵⁹

Unter dem Begriff „ Work “ können eine ganze Bandbreite an Verständnissen subsumiert werden. So gibt es u.a. die Erwerbsarbeit oder die Hausarbeit.⁶⁰ Im Folgenden wird hierunter allerdings nur die Erwerbsarbeit bzw. der Beruf verstanden. Somit beschreibt der Begriff im Rahmen des WLB-Konzeptes alle Rollen und Funktionen eines Individuums, die in Beziehung zur Berufswelt gesetzt werden können, woraus sich diverse Verpflichtungen, Bedürfnisse und Interessen ergeben.

Die Komponente „ Life “ umfasst alle anderen Lebensbereiche außerhalb des Berufs und stellt somit das Gegenstück dar. Jedoch wird der Begriff „Life“ häufig nur sehr unspezifisch abgebildet, wie unter anderem bei Guest (2001) der vom „rest of life“⁶¹ spricht. Stock-Homburg (2013) bezeichnet diesen Bereich ebenfalls nur allgemein als Privatleben.⁶² In der angelsächsischen Literatur lag der Fokus seit den 1950er Jahren lange Zeit nur in der Betrachtung der Familie als Bestandteil der „Life“-Komponente, weshalb der Begriff Work-Family-Balance heute noch oft als Synonym benutzt wird. Allerdings wird diese Betrachtungsweise oft nicht mehr als zutreffend angesehen, da ebenfalls außerhalb des familiären Umfeldes Verpflichtungen, Bedürfnisse und Interessen im Privatleben bestehen.⁶³ So zählt Seiwert (2001) neben der Familie auch darüber hinausgehende soziale Kontakte, wie z.B. Freunde, zu dem Lebensbereich außerhalb der „Work“-Komponente. Weitere Teilbereiche sind Körper und Gesundheit (d.h. Schlaf, Sport, Ernährung, Entspannung etc.) sowie Lebenssinn und Kultur (d.h. Religion, Selbstverwirklichung, Erfüllung etc.).⁶⁴ Eine ähnliche Unterteilung nimmt ebenfalls Friedmann (2008) vor.⁶⁵ In Anlehnung an diese Darstellung sollen unter dem Begriff „Life“ bzw. Privatleben sämtliche „non-work“-Rollen und Funktionen, aus denen sich Bedürfnisse, Verpflichtungen und Interessen eines Individuums bezüglich sozialer Kontakte, dem Körper und Gesundheit sowie dem Lebenssinn und Kultur ergeben, zusammengefasst werden.

Das WLB-Konzept geht schließlich von einer Balance zwischen den beiden Lebenssphären „Work“ und „Life“ aus. Die Begrifflichkeit „Balance“ impliziert dabei zunächst ein leicht missverständliches Bild einer Waage, bei dem beide Lebensbereiche in einem 50:50 Verhältnis bezüglich der Ressourcen wie Zeit, Involviertheit und Energie⁶⁶ zueinander stehen.⁶⁷ Jedoch kann dieses Verhältnis nicht unbedingt als realistisch und wünschenswert angesehen werden.⁶⁸ Die Frage nach einem optimal ausbalancierten Verhältnis unterliegt der subjektiven Empfindung jedes Einzelnen, da es um die persönliche Zufriedenheit bezogen auf die Rollen- und Funktionserfüllung der beiden Lebenssphären geht.⁶⁹ Dieses Optimum kann sich über die Zeit hinweg verändern, da sich die Rollen und Funktionen in beiden Bereichen aufgrund einer dynamischen Arbeits- und Privatwelt ändern können.⁷⁰

Dass eine solche Balance von ausschlaggebender Bedeutung ist, zeigt die Rollentheorie auf. Sie wird als theoretische Grundlage zum Aufweisen der WLB-Problematik angesehen. Diese geht im Rahmen der Konfliktperspektive davon aus, dass es bei der Koordination von Beruf und Privatleben zu bidirektionalen Rollenkonflikten kommen kann.⁷¹ Greenhaus / Beutell (1985) beschreiben den Konflikt zwischen der Work- und Family-Domäne bzw. dem heutzutage zur Life-Domäne erweiterten Lebensbereich wie folgt: „[work-family-conflict is] a form of interrole conflict in which the role pressures from the work and family domains are mutually incompatible in some respect. That is, participation in the work (family) role is made more difficult by virtue of participation in the family (work) role.”⁷² Somit wird deutlich, dass die Berufswelt durch Spillover-Effekte negative Auswirkungen auf das Privatleben (Work-Life-Konflikt) haben kann, was laut entsprechender Untersuchungen zu einem erhöhten Stressempfinden im Privatleben führt. Ebenso ist auch ein umgekehrter Konflikt (Life-Work-Konflikt) möglich.⁷³ Ist die WLB durch einen oder beide dieser Konflikte gekennzeichnet, beeinträchtigt dies das persönliche Wohlbefinden. Das kann wiederum negative Auswirkungen auf die Gesundheit und das gesundheitsbezogene Verhalten haben.⁷⁴ Im Bereich der Berufswelt kann eine fehlende WLB zur Beeinträchtigung der Arbeitsleistung bis hin zu einer Arbeitsunfähigkeit führen.⁷⁵ Weitere negative Konsequenzen für Unternehmen können hohe Abwesenheits- und Fluktuationsraten sein.⁷⁶ Neben der Konfliktperspektive soll an dieser Stelle ebenfalls auf die Bereicherungsperspektive, die u.a. mit einer positiven Beeinflussung des individuellen Wohlbefindens oder der Zufriedenheit einhergeht, hingewiesen werden.⁷⁷

Insgesamt kann abschließend festgehalten werden, dass sich eine ausgeglichene WLB durch einen möglichst geringen wechselseitigen Rollenkonflikt beider Bereiche auszeichnet und sogar mit einer gegenseitigen Bereicherung der Lebensbereiche einhergehen kann.⁷⁸ Zusammengefasst kann der WLB-Begriff aus Sicht des Individuums wie folgt definiert werden: „Ausgewogenheit zwischen Beruf und Privatleben, welche eine Zufriedenheit mit der eigenen [Funktions- und] Rollenerfüllung in verschiedenen Lebensbereichen und eine Vermeidung dauerhafter Überlastung ermöglicht.“⁷⁹ Um die Herbeiführung eines solchen Zustandes zu unterstützen, bedeutet WLB aus Perspektive der Unternehmen, den Menschen nicht wie früher nur im Berufsleben zu betrachten,⁸⁰ sondern „... ganzheitlich ... (als Rollen- und Funktionsträger) im beruflichen und privaten Bereich (der Lebens- und Arbeitswelt) und ihm dadurch die Möglichkeit zu geben, lebensphasenspezifisch und individuell für beide Bereiche, die anfallenden Verpflichtungen [, Bedürfnisse] und Interessen erfüllen zu können, um so dauerhaft gesund, leistungsfähig und ausgeglichen zu sein“⁸¹. Den Unternehmen stehen verschiedene Maßnahmen zur Erzeugung eines WLB-fördernden Arbeitsumfeldes zur Verfügung, die im folgenden Kapitelabschnitt vorgestellt werden sollen.

3.2 Ausgewählte Maßnahmen zur Erzeugung eines Work-Life-Balance-fördernden Arbeitsumfeldes

In diesem Abschnitt sollen nun verschiedene ausgewählte WLB-Maßnahmen vorgestellt werden. Im Allgemeinen wird den im Folgenden betrachteten Maßnahmen das Potential zuerkannt als WLB-fördernd zu fungieren, indem sie die Herbeiführung einer Ausgewogenheit zwischen Beruf und Privatleben unterstützen. Es wird jedoch darauf hingewiesen, dass diese Maßnahmen nicht automatisch zur Förderung der WLB von Mitarbeitern beitragen, da die konkrete Ausgestaltung der Maßnahmen, äußere Umstände, wie die Unternehmenskultur und die Vorgesetzten, sowie das individuelle Empfinden jedes Einzelnen eine maßgebliche Rolle spielen.⁸² Nach Thompson et al. (2006) lassen sich die WLB-Maßnahmen vier unterschiedlichen Strategien bzw. Programmen zuordnen. Unterschieden werden zeitbezogene und informationsbasierte Strategien sowie direkte Services.⁸³ Die vierte Kategorie sind die finanziellen Strategien,⁸⁴ welche aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit keine Beachtung finden sollen, zumal diese nach Rost (2004) lediglich flankierende und keine WLB-Maßnahmen im engeren Sinn beinhalten.⁸⁵

Zu den zeitbezogenen Strategien sollen im weiteren Verlauf wesentliche Arbeitszeitflexibilisierungsmaßnahmen, die nach Michalk /Nieder (2007) und Collatz / Gudat (2011) zur Verbesserung der WLB beitragen können, gezählt werden. Dabei werden jene betrachtet, welche nach Holtbrügge (2013) als mitarbeiterorientiert gelten. Die Eigenschaft der Mitarbeiterorientierung zeichnet sich dadurch aus, dass diese Instrumente generell einen bedeutenden Entscheidungsspielraum zugunsten des Mitarbeiters gewährleisten, damit dessen Belange hinsichtlich der individuellen Ausgewogenheit der Lebensbereiche eine möglichst starke Berücksichtigung finden können.⁸⁶ Die Instrumente zur Flexibilisierung der Arbeitszeit lassen sich in drei Grundtypen aufteilen, die durch chronometrische⁸⁷ oder chronologische⁸⁸ Flexibilität bzw. durch beide Eigenschaften gleichzeitig charakterisiert werden können.⁸⁹

Zur chronometrischen Flexibilität kann zum einen die Teilzeitarbeit gezählt werden.⁹⁰ Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass die „regelmäßige Wochenarbeitszeit [bzw. Tages-, Monats- oder Jahresarbeitszeit] kürzer ist als die eines vergleichbaren vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmers [desselben Betriebs]“⁹¹.⁹² Es wird somit ein verkürztes Arbeitszeitvolumen, bezogen auf einen bestimmten Zeitraum, vereinbart, wie z.B. Halbtagsarbeit oder drei Tage pro Woche.⁹³ Die rechtliche Grundlage bildet das Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG). Anspruch haben Mitarbeiter deren Arbeitsverhältnis länger als sechs Monate besteht, vorausgesetzt der Betrieb beschäftigt mehr als 15 Arbeitnehmer und es stehen dem Vorhaben keine betrieblichen Gründe entgegen. Zudem muss der Wunsch mindestens drei Monate vorher angekündigt werden. Arbeitsplätze, die sich für Teilzeitarbeit eignen, sind ferner als solche auszuschreiben.⁹⁴ Beim Sabbatical wird ebenfalls die Arbeitszeit reduziert, indem für die Zeit des Langzeiturlaubs die Arbeitszeit auf null Stunden festgesetzt wird.⁹⁵ Das Angebot eines solchen Langzeiturlaubs ist generell freiwillig. Ein Mitarbeiter kann sich durch ein Sabbatical wenige Wochen bis hin zu mehreren Monaten freinehmen.⁹⁶ An dieser Stelle ist es wichtig zu erwähnen, dass ein Arbeitnehmer automatisch auf einen bestimmten Anteil seines Entgeltes verzichtet. Dies kann entweder in Form von unbezahltem Urlaub erfolgen oder indem schon direkt vor dem Sabbatical auf einen Teil des Entgeltes verzichtet wird. Dieser Anteil wird im Laufe der sich anschließenden Freistellungphase ausgezahlt. Die Vereinbarung hierzu kann relativ zeitnah abgeschlossen werden. Alternativ kann ein Sabbatical auch mittels eines Langzeitkontos, welches an späterer Stelle vorgestellt wird, über einen längeren Zeitraum hinweg finanziert werden.⁹⁷

Zu den Mischformen aus chronometrischer und chronologischer Flexibilität kann zunächst das Job-Sharing gezählt werden, das als eine besondere Form der Teilzeitarbeit gilt.⁹⁸ Dabei teilen sich zwei oder mehrere Mitarbeiter einen Vollzeitarbeitsplatz. Die Besonderheit gegenüber der normalen Teilzeitarbeit ist, dass die Aufteilung der Arbeitszeit hinsichtlich Länge und Lage sowie der Arbeitsinhalte den Job-Sharing-Partnern überlassen ist. Zur Vertretung eines verhinderten Partners ist ein Arbeitnehmer allerdings nur verpflichtet, wenn er dieser im Einzelfall zugestimmt hat.⁹⁹ Ein weiteres und gleichzeitig hochflexibles Modell stellt die Vertrauensarbeitszeit dar. Hierbei wird auf Vorgaben zur Lage und Dauer der Arbeitszeit verzichtet.¹⁰⁰ Der Mitarbeiter ist somit für die Gestaltung der Arbeitszeiten im Rahmen der geltenden Regelungen, wie z.B. dem Arbeitszeitgesetz (ArbZG) und Betriebsvereinbarungen, selbst verantwortlich. Anstelle der Kontrolle der Arbeitszeit rückt die Kontrolle der Zielerreichung in den Mittelpunkt, anhand derer die Leistung gemessen wird. Der Arbeitgeber hat allerdings darauf zu achten, dass die Arbeit in der vorgesehenen Zeit unter Beachtung des ArbZG erfüllt werden kann.¹⁰¹ Darüber hinaus ermöglichen Zeit-Wert-Konten bzw. Ansparmodelle den Arbeitnehmern, ihre Arbeitszeit hinsichtlich der Lage und Dauer zu verschieben.¹⁰² Zu unterscheiden sind optionale Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten.¹⁰³ Optionale Langzeitkonten zeichnen sich durch einen langfristigen Ansparzeitraum aus und werden als Wertguthaben über mehrere Jahre hinweg geführt. Das Guthaben kann u.a. durch Überstunden oder Gehaltsbestandteile aufgebaut werden. Dieses kann für die Finanzierung längerer bezahlter Auszeiten, wie z.B. einem Sabbatical, genutzt werden. Das Lebensarbeitszeitkonto unterscheidet sich hiervon lediglich dadurch, dass die Ansparung des Wertguthabens während des Erwerbslebens erfolgt und dieses erst unmittelbar vor dem Beginn der gesetzlichen Altersrente für bezahlte Freistellungen genutzt werden kann.¹⁰⁴ Zudem hat der Gesetzgeber bezüglich der Wertguthaben bei Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten gesetzliche Regelungen erlassen. So sind sowohl der Insolvenzfall eines Arbeitgebers als auch diverse Störfälle, wie Arbeitgeberwechsel, gesetzlich geregelt.¹⁰⁵ Weiterhin ist die qualifizierte Gleitzeit zu den Mischformen aus chronometrischer und chronologischer Flexibilität zu zählen. Mitarbeiter können dabei sowohl den täglichen Arbeitsbeginn als auch das -ende in einer gewissen Spanne¹⁰⁶ individuell variieren. Zudem kann die Gesamtdauer der täglichen Arbeitszeit flexibel gestaltet werden. Auf einem Gleitzeitkonto werden hierzu von der vertraglich vereinbarten Sollarbeitszeit abweichende Arbeitszeiten, d.h. Plus- und Minusstunden, erfasst. Die Salden sind innerhalb relativ kurzer Zeiträume, i.d.R. bis zu einem Jahr, auszugleichen. Meist sind ziemlich niedrige Obergrenzen für Abweichungen festgelegt.¹⁰⁷

Zu den chronologischen Modellen kann hingegen die einfache Gleitzeit gezählt werden. Hier wird dem Mitarbeiter lediglich ermöglicht, den täglichen Arbeitsbeginn und das -ende in einer gewissen Spanne¹⁰⁸ individuell zu variieren, wobei eine täglich fixierte Arbeitszeit (z.B. 8 Stunden pro Tag) abzuleisten ist.¹⁰⁹

Des Weiteren können nach Kaiser et al. (2010b) die Formen der Telearbeit, die durch die Variation des Arbeitsortes zu einer besseren Vereinbarkeit der Lebenssphären beitragen sollen, ebenfalls den zeitbezogenen Strategien zugeordnet werden.¹¹⁰ Wichtig ist allerdings, dass die Arbeitsaufgabe für diese Arbeitsform geeignet ist. Nach Michalk / Nieder (2007) lassen sich vier wesentliche Formen der Telearbeit voneinander unterscheiden.¹¹¹ Eine relativ starre Möglichkeit stellt dabei die Teleheimarbeit dar. Bei dieser Variante wird der Arbeitsplatz dauerhaft in den häuslichen Bereich ausgelagert. Ebenfalls als relativ starr kann die kollektive Telearbeit angesehen werden, bei der zur Förderung der WLB dezentrale Gemeinschaftsbüros errichtet werden, um das wohnortnahe Arbeiten zu ermöglichen. Eine wesentlich flexiblere Form ist die alternierende Telearbeit, die sich dadurch auszeichnet, dass Arbeitnehmer in einem regelmäßigen Wechsel die Arbeitsleistung in der Betriebsstätte und am häuslichen Arbeitsplatz erbringen können. Vollkommen ortsunabhängig ist die mobile Telearbeit. Beschäftigte können hierbei an einem betrieblichen Arbeitsplatz, zu Hause oder an anderen beliebigen Orten von unterwegs aus arbeiten.¹¹²

Maßnahmen, die den informationsbezogenen Strategien zuzuordnen sind und die Arbeitnehmer hinsichtlich einer ausgeglichenen WLB unterstützen sollen, stellen persönliche Beratungen, Vorträge und Seminare dar.¹¹³ Diese werden den Mitarbeitern seitens der Unternehmen angeboten und beinhalten nach Kaiser et al. (2010b) vor allem gesundheitsbezogene Themenaspekte, wie das Stressmanagement, Entspannung und Ernährung.¹¹⁴

Die letzte hier betrachtete Art von Programmen stellen die direkten Angebote bzw. Services zur Förderung der WLB dar. Dazu gehören nach Kaiser et al. (2010b) verschiedene familienfreundliche Angebote, wie die Kinderbetreuung, die Angehörigenpflege und haushaltsnahe Services. Ebenfalls können hierzu gesundheitsbezogene Angebote gezählt werden.¹¹⁵ Zur Kinderbetreuung bieten sich für Unternehmen verschiedene Möglichkeiten an. Hierfür kann beispielsweise ein eigener Betriebskindergarten errichtet oder eine überbetriebliche Kooperation mit anderen Unternehmen eingegangen werden. Alternativ können Belegplätze in bereits bestehenden Kindergärten erworben werden. Ebenso bieten sich gerade für Schulkinder Nachmittags- und Ferienbetreuungen an. Ein weiteres Angebot stellen Kindernotfallbetreuungen dar.¹¹⁶ Daneben gewinnt der Aspekt der Angehörigenpflege laut Collatz / Gudat (2011) in der heutigen Gesellschaft immer mehr an Bedeutung. Unternehmen können ihre Arbeitnehmer hierbei mithilfe von Services unterstützen, wie mit der Vermittlung von Pflegediensten oder Pflegeeinrichtungen zur Angehörigenpflege.¹¹⁷ Darüber hinaus können Mitarbeiter durch die i.d.R. kostenpflichtige Möglichkeit zur Wahrnehmung haushaltnaher Services Unterstützung bei privaten Angelegenheiten, wie z.B. Einkäufen, erhalten.¹¹⁸ Die Thematik der Gesundheit kann durch das Anbieten von Gesundheitschecks sowie gesundheitsfördernden Aktionstagen, an denen z.B. verstärkt gesundes Essen angeboten wird, Berücksichtigung finden. Des Weiteren können spezielle Programme zur Gesundheitsförderung, wie Raucherentwöhnungsprogramme, offeriert werden.¹¹⁹ Eine weitere Maßnahme, die im Rahmen des Fragebogen-Pretests identifiziert werden konnte und ebenfalls zu dieser Kategorie gezählt werden kann, sind Unterstützungsangebote zur ergonomischen Gestaltung des Arbeitsplatzes.¹²⁰ Hinsichtlich des Schwerpunktes Sport und Bewegung bieten sich vor allem angeleitete Betriebssport- und Fitnesskurse sowie unternehmenseigene Fitnessbereiche an, die Mitarbeitern für sportliche Zwecke zur freien Verfügung stehen. Darüber hinaus können spezielle bewegungsbezogene Programme, wie Rückentrainings, angeboten werden.¹²¹ Daneben wurden von Teilnehmern des Fragebogen-Pretests weitere Maßnahmen genannt, die ebenso sport- und bewegungsbezogene Angebote darstellen. So können Unternehmen zum einen Sportveranstaltungen anbieten, wie interne Turniere oder Firmenläufe. Ferner können Ausflüge, wie z.B. Bike- oder Ski-Camps, unternehmensinterne Sportvereine und Sportgruppen, wie Laufgruppen, für Mitarbeiter angeboten werden.¹²²

Um letztendlich zu untersuchen, mit welchen WLB-Maßnahmen Unternehmen verschiedene soziodemografische Gruppen von Fachkräften gezielt ansprechen können, damit die Arbeitgeberattraktivität im Rahmen der Rekrutierung effektiv erhöht werden kann, sollen im folgenden Abschnitt zunächst entsprechende Hypothesen hergeleitet werden. Hierfür werden WLB-Maßnahmen, die einen ähnlichen Zweck erfüllen, zu einzelnen Kategorien von WLB-Maßnahmen zusammengefasst. So werden z.B. die optionalen Langzeitkonten und Lebensarbeitszeitkonten als eine Kategorie von WLB-Maßnahmen, die der langfristigen Variation der Arbeitszeit dient, betrachtet.

3.3 Herleitung von Hypothesen als Grundlage für die empirische Untersuchung

In diesem Abschnitt werden im Anschluss an eine allgemeine Hypothese zur Bedeutung der WLB-Thematik bei der Arbeitgeberwahl (Hypothese H1) gerichtete Hypothesen zur Signalwirkung einzelner Gruppen von WLB-Maßnahmen (Hypothesen H2 bis H8) hergeleitet, die als Basis für die empirische Forschung dienen sollen. Die einzelnen WLB-Maßnahmen, die jeweils zu einer Kategorie von WLB-Maßnahmen zusammengefasst werden, werden direkt nach den jeweiligen Hypothesen zur Signalwirkung der WLB-Kategorie aufgezählt.

Wie bereits eingangs und im Kapitel 2.3 angesprochen, haben Untersuchungen gezeigt, dass die Berücksichtigung der WLB durch den Arbeitgeber für den maßgebenden Anteil der Fachkräfte einen Arbeitgeberattraktivitätsfaktor darstellt. Daraus kann folgende allgemeine Hypothese abgeleitet werden:

H1: Das Thema der Berücksichtigung der WLB durch den Arbeitgeber stellt für Fachkräfte ein im Durchschnitt mindestens ziemlich wichtiges Kriterium (durchschnittlicher Wichtigkeitswert auf der genutzten sechsstufigen Wichtigkeitsskala ≥3,5)¹²³ bei der Arbeitgeberwahl dar.

Darüber hinaus erwähnen zahlreiche Quellen, dass je jünger Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt sind, sie einen umso höheren Wert auf einen hohen Grad an Flexibilität legen. Zudem wird darauf hingewiesen, dass Menschen mit niedrigerem Alter ihr Berufs- und Privatleben stärker miteinander verflechten.¹²⁴ Dieser Unterschied zeigt sich laut Untersuchungen auch in der Bewertung der Attraktivität von flexiblen Arbeitszeitmodellen und von Möglichkeiten zur Variation des Arbeitsortes.¹²⁵ Gleichzeitig wird dargelegt, dass sich jüngere im Vergleich zu älteren Personen durch eine geringere Arbeitgeberloyalität sowie eher kurzfristige Planungshorizonte auszeichnen.¹²⁶ Aus diesen Erkenntnissen können folgende Hypothesen hergeleitet werden:

H2: Jüngeren Fachkräften sind bei der Arbeitgeberwahl mitarbeiterorientierte Arbeitszeitmodelle, die es sowohl vollzeit- als auch teilzeitbeschäftigten Arbeitnehmern ermöglichen, ihre Arbeitszeit ziemlich flexibel und relativ kurzfristig, entsprechend ihrer Bedürfnisse und Wünsche, variieren zu können, wichtiger als älteren Fachkräften.¹²⁷

Anhand der Darstellungen zu den Arbeitszeitflexibilisierungsinstrumenten in Kapitel 3.2 lassen sich hierunter die Vertrauensarbeitszeit, die einfache und die qualifizierte Gleitzeit zu einer WLB-Kategorie zusammenfassen. Ebenfalls kann das Sabbatical hierzu gezählt werden, sofern es nicht erst langfristig über ein Langzeitkonto finanziert wird.

H3: Jüngeren Fachkräften sind bei der Arbeitgeberwahl Arbeitszeitflexibilisierungsinstrumente bzw. Ansparmodelle, die erst auf langfristige Sicht nutzbar sind, indem, i.d.R. über mehrere Jahre, Wertguthaben zur Finanzierung von bezahlten Freistellungen aufgebaut werden, weniger wichtig als älteren Fachkräften.

Hierzu lassen sich analog zu den Ausführungen in Kapitel 3.2 die optionalen Langzeitkonten und Lebensarbeitszeitkonten zählen.

H4: Jüngeren Fachkräften sind bei der Arbeitgeberwahl Modelle zur Variation des Arbeitsortes, die es ermöglichen, die Arbeitsleistung außerhalb des Betriebs zu erbringen, sofern die Arbeitsaufgabe dafür geeignet ist, wichtiger als älteren Fachkräften.

Unter dieser Hypothese lassen sich sämtliche Formen der Telearbeit des letzten Kapitelabschnitts zu einer Gruppe zusammenfassen.

Eine besondere Rolle nehmen Teilzeitarbeitsverhältnisse ein, die auch in Form des Job-Sharings praktiziert werden können. Hier zeigen Untersuchungen auf, dass fast ausschließlich Frauen dieser Form von Arbeitsverhältnissen nachgehen.¹²⁸ Hauptgründe sind die Kinderbetreuung, die Angehörigenpflege und haushaltsbezogene Verpflichtungen.¹²⁹ Allerdings wird auch auf den Einfluss des Bildungsgrades hingewiesen. So wird betont, dass gerade bei Frauen mit höheren Bildungsabschlüssen die Orientierung an der beruflichen Tätigkeit wesentlich stärker ausgeprägt ist, sodass sie weniger bereit sind, den Beruf zugunsten privater Aufgaben zurückzustellen.¹³⁰ Gleichzeitig wird hervorgehoben, dass Männer generell verstärkt der beruflichen Tätigkeit in Vollzeit bzw. der Karriere nachgehen.¹³¹ Jedoch wird in der Literatur auch erwähnt, dass die traditionelle geschlechterbezogene Aufgabenteilung von Beruf und Familie eher bei niedrigeren Bildungsschichten vorliegt. Bei höheren Bildungsschichten, so die Darstellungen, sehen sich vielmehr beide Geschlechter in der Verantwortung, neben dem Fokus auf die Karriere, auch familiäre Aufgaben zu erfüllen.¹³² Hieraus ergeben sich die drei folgenden Hypothesen:

H5a: Arbeitszeitmodelle, die es zu beliebigen Zeitpunkten im Verlauf der Erwerbsphase ermöglichen, ein vom Umfang her reduziertes vertragliches Arbeitszeitvolumen unterhalb der betrieblichen Regelarbeitszeit in Teilzeitbeschäftigung zu vereinbaren, stellen für weibliche Fachkräfte einen wichtigeren Faktor bei der Arbeitgeberwahl dar als für männliche Fachkräfte.

H5b: Nicht-akademischen weiblichen Fachkräften sind bei der Arbeitgeberwahl Arbeitszeitmodelle, die es zu beliebigen Zeitpunkten im Verlauf der Erwerbsphase ermöglichen, ein vom Umfang her reduziertes vertragliches Arbeitszeitvolumen unterhalb der betrieblichen Regelarbeitszeit in Teilzeitbeschäftigung zu vereinbaren, wichtiger als akademischen weiblichen Fachkräften.¹³³

Diesen beiden Hypothesen lassen sich die Teilzeitarbeit und das Job-Sharing, das eine besondere Form der Teilzeit darstellt, zuordnen, sodass diese eine weitere Kategorie von WLB-Maßnahmen darstellen.

H6: Akademischen Fachkräften sind bei der Arbeitgeberwahl familienbezogene Angebote, die Arbeitnehmer bei der Erledigung verschiedener familienbezogener Aufgaben unterstützen, wichtiger als nicht-akademischen Fachkräften.

Dieser Hypothese sind sämtliche Angebote des letzten Abschnitts zur Unterstützung bei der Kinderbetreuung, der Angehörigenpflege und der Erledigung haushaltsnaher Aufgaben zuzuordnen, um bestmöglich der Karriere nachgehen zu können.

Zu dem Themengebiet des Gesundheitsverhaltens weist die Fachliteratur auf Unterschiede zwischen den Geschlechtern hin. Diese Unterschiede zeigen sich laut entsprechenden Quellen darin, dass gerade Frauen an Gesundheitsberatungen und -programmen sowie Vorsorgeuntersuchungen teilnehmen. Auch weitere präventive Angebote, zu Themen wie z.B. der Entspannung, Ernährung oder Stressbewältigung, würden deutlich häufiger von Frauen wahrgenommen.¹³⁴ Jedoch wird hervorgehoben, dass der Bereich Sport und Bewegung von Männern dominiert wird. Männer gelten somit als deutlich sport- und bewegungsaffiner.¹³⁵ Aus diesen Befunden werden folgende Hypothesen hergeleitet:

H7: Für männliche Fachkräfte stellen sport- und bewegungsbezogene Maßnahmen einen wichtigeren Faktor bei der Arbeitgeberwahl dar als für weibliche Fachkräfte.

Als konkrete Maßnahmen können hierfür unternehmenseigene Fitnessbereiche, angeleitete Betriebssport- und Fitnesskurse, Sportgruppen, unternehmensinterne Sportvereine sowie das Angebot von Sportveranstaltungen, Sportausflügen und speziellen Programmen dienen.

H8: Für weibliche Fachkräfte stellen gesundheitsbezogene Angebote außerhalb des Bereichs Sport und Bewegung einen wichtigeren Faktor bei der Arbeitgeberwahl dar als für männliche Fachkräfte.

Neben Gesundheitschecks und gesundheitsfördernden Aktionstagen können zu der letzten Hypothese ebenfalls persönliche Beratungen, Vorträge und Seminare zu gesundheitsbezogenen Themen sowie Unterstützungsangebote zur ergonomischen Gestaltung des Arbeitsplatzes und spezielle Programme zur Gesundheitsförderung gezählt werden. Diese konkreten Maßnahmen bilden folglich eine weitere Kategorie.

Diese Hypothesen sollen nun im nächsten Kapitel untersucht werden. Die Hypothesen H2 bis H8 stellen dabei jeweils, wie bereits erwähnt, eine einzelne Kategorie von WLB-Maßnahmen dar. Darüber hinaus wird ebenfalls ermittelt, inwiefern es weitere Einflüsse anderer soziodemografischer Faktoren auf die Wichtigkeitsbewertung gibt und welche konkreten WLB-Maßnahmen innerhalb der einzelnen Kategorien von den verschiedenen soziodemografischen Fachkräftezielgruppen in besonderem Maße favorisiert werden.

4. Empirische Untersuchung zur Signalwirkung von Work-Life-Balance-Maßnahmen

In diesem Kapitel werden zunächst zentrale Gründe für die Datenerhebung per Online-Befragung aufgeführt. Im Anschluss wird der Aufbau des Fragebogens vorgestellt, bevor im dritten Kapitelabschnitt die Überprüfung des Antwortdatensatzes und die deskriptive Datenauswertung zur Beschreibung der Stichprobe folgen. Der vierte Abschnitt befasst sich mit der Überprüfung der Hypothesen sowie der Analyse weiterer Einflüsse soziodemografischer Faktoren auf die Wichtigkeitsbewertungen. Daran anschließend erfolgt die Interpretation dieser Ergebnisse und es werden Handlungsempfehlungen, auch hinsichtlich der konkret umzusetzenden WLB-Maßnahmen zur bestmöglichen Ansprache der einzelnen Fachkräftezielgruppen, für die unternehmerische Praxis abgeleitet. Zur genaueren Veranschaulichung der Untersuchungsergebnisse dient das Anwendungsbeispiel im sechsten Kapitelabschnitt, bevor abschließend auf Limitierungen dieser Untersuchung hingewiesen wird.

4.1 Wesentliche Gründe für die Datenerhebung per Online-Befragung

Als Datenerhebungstechnik wurde für die quantitative Untersuchung im Rahmen dieser Masterarbeit die Online-Befragung ausgewählt. Dafür wurde ein elektronischer webgestützter Fragebogen auf der Internetplattform SoSci Survey¹³⁶ konzipiert, welcher im nachfolgenden Kapitelabschnitt vorgestellt wird. Wesentliche Gründe für die Auswahl dieses Instrumentes waren testökonomische Zeit- und Kostenaspekte.¹³⁷ So können Umfragen nach der Fertigstellung des Fragebogens relativ schnell durchgeführt werden, da verhältnismäßig viele Teilnehmer, unabhängig der physischen Distanz, innerhalb kurzer Zeit erreicht werden können. Ebenfalls können die erhobenen Daten nach der Befragung direkt in das statistische Auswertungsprogramm, in diesem Fall die Software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), importiert und unmittelbar ausgewertet werden.¹³⁸ Kostenseitig können vor allem Druck- und Versandkosten eingespart werden.¹³⁹ Zusätzlich ermöglicht die Online-Befragung das Verhalten der Teilnehmer aufzuzeichnen, indem die Bearbeitungszeiten registriert werden. Auf diese Weise können Rückschlüsse auf die Datenqualität der einzelnen Antwortdatensätze bzw. Fälle gezogen werden, wie im Kapitel 4.3 und 4.4 genauer beschrieben wird. Dadurch kann dem Problem einer zu schnellen und somit i.d.R. nicht sorgfältigen Bearbeitung des Fragebogens begegnet werden.¹⁴⁰ Ebenso lassen sich Online-Fragebögen entsprechend der eigenen Anforderungen programmieren. So können durch den Einsatz von Filtern bestimmte Fragen automatisch übersprungen werden oder Teilnehmer, die bestimmte Voraussetzungen nicht erfüllen, von der Umfrage ausgeschlossen werden. Zudem werden die Antworten, entsprechend der programmierten Einstellungen, unmittelbar auf Vollständigkeit und mögliche Eingabefehler geprüft.¹⁴¹ Um diese Vorzüge nutzen zu können, wurde schließlich der im folgenden Abschnitt vorgestellte Online-Fragebogen konzipiert.

4.2 Konstruktion des Online-Fragebogens

Dieser Kapitelabschnitt befasst sich mit dem Aufbau des Fragebogens. Für die Umfrage wurde ein standardisierter Online-Fragebogen entwickelt, um eine möglichst hohe Objektivität hinsichtlich der Durchführung und Auswertung gewährleisten zu können. Die Standardisierung des Fragebogens zeichnet sich dadurch aus, dass die Formulierung, die Anzahl und Reihenfolge der Fragen¹⁴² sowie die Antwortmöglichkeiten, mit Ausnahme weniger Freitextfelder, fest vorgegeben waren. Durch den standardisierten Charakter des Online-Fragebogens wurde sichergestellt, dass der Testleiter keinen direkten Einfluss auf Teilnehmer ausüben konnte, wodurch die Durchführungsobjektivität gewährleistet werden kann. Mittels der vorgegebenen Antwortmöglichkeiten kann ebenso eine hohe Auswertungsobjektivität gewährt werden.¹⁴³ Der Aufbau bzw. Ablauf des im Folgenden vorgestellten Fragebogens lässt sich in unterschiedliche Abschnitte einteilen.¹⁴⁴ Zunächst wurden die Teilnehmer im Rahmen der Einleitung und Begrüßung¹⁴⁵ über die Absicht der Befragung sowie den Forscher und die Einrichtung informiert, um die Seriosität der Umfrage hervorzuheben.¹⁴⁶ Vor diesem Hintergrund, aber auch bezüglich eventueller Fragen seitens der Teilnehmer, wurde darüber hinaus die E-Mail-Adresse des Forschers angegeben. Ebenfalls sind die Teilnehmer über das Thema in Kenntnis gesetzt worden, um ein möglichst großes Interesse an der Befragung hervorzurufen.¹⁴⁷ Da lange Umfragen tendenziell eher Desinteresse bewirken, wurde an dieser Stelle zugleich auf die relativ kurze Bearbeitungszeit hingewiesen.¹⁴⁸ Allerdings ist im Anschluss nochmals betont worden, dass sich die Umfrage ausschließlich an Fachkräfte richtet. Deshalb wurde mittels der Definition aus Kapitel 1.1 erläutert, was genau unter einer Fachkraft zu verstehen ist, damit alle potentiellen Teilnehmer unmittelbar beurteilen konnten, ob sie diese Voraussetzung zur Teilnahme erfüllen. Des Weiteren ist hervorgehoben worden, dass bei der Befragung die persönliche Einschätzung bzw. Meinung im Vordergrund steht, sodass es keine richtigen und falschen Antworten gibt. Ebenfalls wurde darauf hingewiesen, dass die aufrichtige Beantwortung jeder einzelnen Frage durch den Befragungsteilnehmer für die Auswertung sehr von Bedeutung ist, um so die Wichtigkeit jeder einzelnen Frage zu unterstreichen. Außerdem ist die explizite Einhaltung datenschutzrechtlicher Aspekte sowie die Anonymität aller Angaben betont worden, um Vertrauen aufzubauen und etwaigen Bedenken seitens der Interessenten entgegenzuwirken.¹⁴⁹ Die Zusicherung der Anonymität kann zudem den Effekt der sozialen Erwünschtheit verringern.¹⁵⁰ Als besonderer Anreiz und Anerkennung für die Teilnahme wurde ferner noch ein freiwilliges Gewinnspiel angeboten.¹⁵¹ Ebenfalls erhielten Nutzer der Plattform SurveyCircle¹⁵² für ihre Teilnahme den SurveyCircle-Code von dieser Umfrage auf der letzten Seite im Fragebogen, der auf der Plattform entsprechend eingelöst werden konnte.¹⁵³ Im Anschluss an die Einleitung folgte eine Kontroll- und Filterfrage, um möglichst sicherzustellen, dass die interessierten Teilnehmer unter die zuvor definierte Zielgruppe der Fachkräfte fallen. Nur wenn die Voraussetzung erfüllt wurde, gelangten sie zu den sich anschließenden Einstiegs- bzw. Eisbrecherfragen¹⁵⁴. Ansonsten wurden die Teilnehmer umgehend zur letzten Seite „Danksagung und Verabschiedung“ geleitet.¹⁵⁵ Bei der ersten Eisbrecherfrage, die einen eher allgemeinen Charakter aufweist, standen diverse Faktoren, die bei der Wahl eines Arbeitgebers Berücksichtigung finden können, im Rahmen einer Mehrfachauswahl zur Verfügung, wobei die als wichtig erachteten Faktoren ausgewählt werden sollten. Ein Faktor bildete dabei die „Berücksichtigung der WLB durch den Arbeitgeber“. So sollten die Teilnehmer zunächst, unbeeinflusst von dem Fokus der Untersuchung auf die WLB, alle ihnen wichtigen Faktoren auswählen.¹⁵⁶ Die nächste Eisbrecherfrage lenkte den Blick auf die WLB-Thematik und beinhaltete zunächst die allgemeine Definition des WLB-Begriffs aus Kapitel 3.1. Daraufhin wurden die Teilnehmer gebeten anzugeben, ob sie schon vorher über das Verständnis des WLB-Begriffs verfügt haben.¹⁵⁷ Die dritte Einstiegsfrage diente wiederum gleichzeitig als Kontroll- und Filterfrage. Bewertet wurde die Wichtigkeit im Rahmen der Arbeitgeberwahl, dass ein Unternehmen die WLB-Thematik berücksichtigt.¹⁵⁸ Hierbei wurde eine sechsstufige unipolare¹⁵⁹ und vollverbalisierte Wichtigkeitsskala (siehe Abbildung 1) in Anlehnung an die siebenstufige Wichtigkeitsskala nach Faulbaum et al. (2009) genutzt,¹⁶⁰ um die Hypothese H1 überprüfen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sechsstufige Wichtigkeitsskala

Die ursprüngliche Skala wurde leicht modifiziert, um dem Problem der Tendenz zur Mitte entgegenzuwirken und um den damit verbundenen Interpretationsschwierigkeiten einer „mittleren Wichtigkeit“ zu entgehen.¹⁶¹ Sechs Stufen wurden gewählt, da diverse Untersuchungen aufzeigen, dass bei geraden Antwortskalen sechsstufige Skalen die höchste Reliabilität aufweisen.¹⁶² Gleichzeitig kann die Reliabilität durch die Verbalisierung positiv beeinflusst werden. Zusätzlich gibt es Nachweise darüber, dass verbale Benennungen der Skalenpunkte auch die Validität erhöhen können.¹⁶³ Darüber hinaus wurde die Skala durch einen gleichmäßig ansteigenden Balken (von 1 =„überhaupt nicht wichtig“ bis 6 =„sehr wichtig“) grafisch dargestellt. Dadurch ist leichter zu erkennen, in welche Richtung die Skala ansteigt, wodurch nicht zuletzt die Messgüte positiv beeinflusst werden kann.¹⁶⁴ Aufgrund dieser Umsetzungen ist u.a. die Berechnung eines Mittelwertes möglich, da bei der verwendeten Skala jede Antwortvorgabe mit einem verbalen Ausdruck und einem numerischen Wert von eins (=„überhaupt nicht wichtig“) bis sechs (=„sehr wichtig“) versehen ist. Dadurch können die Abstände zwischen den Antwortoptionen als jeweils gleichgroß interpretiert werden, weshalb die Skala als quasi-metrisch betrachtet werden kann.¹⁶⁵ Diese gleichgroßen Abstände werden zudem durch den gleichmäßig ansteigenden Balken verdeutlicht. Die Kontrollfunktion dieser Frage liegt darin begründet, all diejenigen Fälle zu eliminieren, die bei der ersten Eisbrecherfrage die Option „Berücksichtigung der WLB durch den Arbeitgeber“ nicht als wichtig ausgewählt haben, aber bei der dritten Eisbrecherfrage dazu widersprüchlich geantwortet haben, indem sie diesen Faktor mit mindestens „ziemlich wichtig“ (d.h. Tendenz stärker zu „sehr wichtig“ als zu „überhaupt nicht wichtig“) bewertet haben. Ebenso kann der umgekehrte Fall damit überprüft werden. Allerdings ist zu beachten, dass von einem Widerspruch nur ausgegangen werden kann, wenn derjenige Teilnehmer bei der zweiten Eisbrecherfrage angegeben hat, dass er die Bedeutung des WLB-Konzeptes bereits schon vor dieser Frage gekannt hat. Die Filterfunktion der dritten Eisbrecherfrage wurde dafür genutzt, alle Teilnehmer, die bei der Arbeitgeberwahl die Berücksichtigung der WLB durch einen Arbeitgeber als „überhaupt nicht wichtig“ erachten, direkt zu den soziodemografischen Fragen zu führen. Denn, wie bereits am Ende von Kapitel 2.3 erwähnt, ist es wichtig, dass die WLB als Faktor bei der Arbeitgeberwahl von einer Fachkraft als relevant angesehen wird, um überhaupt mit einzelnen WLB-Maßnahmen effektiv angesprochen werden zu können. Zur Überprüfung der übrigen Hypothesen H2 bis H8 wurden, entsprechend der Darstellung in Kapitel 3.3, die sieben Kategorien von WLB-Maßnahmen, wie z.B. die Möglichkeit zur Variation des Arbeitsortes oder das zur Verfügung stehen von sport- und bewegungsbezogenen Angeboten, seitens der Befragungsteilnehmer bewertet. Hierbei wurde ebenfalls, aus den bereits genannten Gründen, die gleiche sechsstufige Wichtigkeitsskala verwendet.¹⁶⁶ Diese Wichtigkeitsskala wurde bei zwei Fragen gespiegelt dargestellt, um Rechts- bzw. Linksklicker identifizieren zu können.¹⁶⁷ Wenn die Frage zur Bewertung der Wichtigkeit einer einzelnen Kategorie von WLB-Maßnahmen mit mindestens „wenig wichtig“ bewertet wurde, folgte je eine weitere Frage zu dem Aspekt, welche bestimmte WLB-Maßnahme bzw. welches Modell der Teilnehmer zur konkreten Umsetzung der jeweiligen Kategorie im Arbeitsalltag als am attraktivsten erachtet. Alle anderen Teilnehmer, die eine Kategorie-Frage mit „überhaupt nicht wichtig“ beantworteten, wurden mittels der Filterfunktion, aus dem bereits erwähnten Grund, an der jeweils eigentlichen Folgefrage zu der attraktivsten Maßnahme der Kategorie vorbeigeleitet. Aus den Antworten zu den jeweilig als am attraktivsten angesehenen WLB-Maßnahmen einer Kategorie sollen im Kapitel 4.5 möglichst konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen abgeleitet werden. Als Antwortmöglichkeiten dienten immer all diejenigen Maßnahmen, die in Kapitel 3.3 unter Bezugnahme auf die einzelnen Hypothesen (H2 bis H8) zu je einer Kategorie zusammengefasst worden sind. Die konkreten WLB-Maßnahmen der einzelnen Kategorien wurden im Fragebogen direkt hinter den Antwortmöglichkeiten nochmals explizit erklärt, sofern dies für ein besseres Verständnis als notwendig erachtet wurde. Die Erklärungen orientierten sich dabei an den Erläuterungen zu den einzelnen WLB-Maßnahmen aus Kapitel 3.2. Da sich diese Untersuchung, wie im Kapitel 3.2 bereits erwähnt wurde, nur auf einen ausgewählten Bereich an WLB-Maßnahmen konzentriert, sind die Antwortvorgaben bei diesen Fragen, im Gegensatz zu allen anderen Fragen im Fragebogen, nicht erschöpfend gewesen. Gleichzeitig handelte es sich bei allen Fragen ausnahmslos um Pflichtfragen, da die persönliche Meinung und entsprechende Angabe eines jeden Teilnehmers zu jeder einzelnen Frage sehr wichtig gewesen ist und so dem Problem eines unvollständigen Datensatzes begegnet wurde. Deshalb wurde bei den Antwortmöglichkeiten die Option „Sonstiges“ hinzugefügt, wobei die Teilnehmer dann in einem Freitextfeld eine weitere Maßnahme zur jeweiligen Kategorie angeben mussten, die sie als am attraktivsten erachten.¹⁶⁸ Auf diese Weise sollte verhindert werden, dass Teilnehmer leicht dazu neigen könnten, die Antwortmöglichkeit „Sonstiges“ als eine bequeme Ausweichoption anzusehen. Zudem sollte mit dem zusätzlichen Freitextfeld einem Informationsverlust entgegengewirkt werden, wenn ein Teilnehmer die Option „Sonstiges“ ausgewählt hat.¹⁶⁹ Insgesamt ist bei dieser Form von Fragen auch von Hybridfragen die Rede. Durch die Ergänzung der Option „Sonstiges“ unter Nutzung von Freitextfeldern kann hierbei zudem einer Einschränkung der Validität entgegengewirkt werden, da ansonsten aufgrund nicht erschöpfender Antwortmöglichkeiten in Verbindung mit der Pflicht zur Beantwortung einer jeden Frage künstliche Antworten erzeugt werden könnten. Diese Antworten würden dann nicht die wahre Meinung erfassen.¹⁷⁰ Erst zum Schluss wurden die Teilnehmer zu soziodemografischen Aspekten befragt, da diese auch mit geringer Aufmerksamkeit¹⁷¹ leicht zu beantworten sind.¹⁷² Von Interesse waren dabei, entsprechend der Hypothesen H2 bis H8 in Kapitel 3.3, das Alter, das Geschlecht und der Bildungsgrad.¹⁷³ Die Frage nach dem höchsten anerkannten Bildungsabschluss beinhaltete zugleich eine Kontrollfunktion. Als Antwortvorgaben wurden alle möglichen Bildungsabschlüsse in Deutschland entsprechend des Statistischen Bundesamtes (2017), einschließlich schulischer Abschlüsse, aufgeführt.¹⁷⁴ In der Frage wurde explizit darauf hingewiesen, dass in dieser Befragung sämtliche Abschlüsse, wie die Berufsausbildung oder akademische Abschlüsse, gegenüber reinen Schulabschlüssen als höherwertig einzustufen sind.¹⁷⁵ Dementsprechend werden die Angaben der Teilnehmer, die als höchsten Abschluss lediglich einen schulischen Abschluss angegeben haben, von der Auswertung ausgeschlossen, da diese Teilnehmer dann nicht unter die Definition der Fachkraft aus Kapitel 1.1 fallen. Im Anschluss bestand noch die Möglichkeit an dem bereits erwähnten Gewinnspiel teilzunehmen, bevor die letzte Seite des Fragebogens „Danksagung und Verabschiedung“ folgte, um jedem Teilnehmer nochmals aufrichtig für die Unterstützung zu danken.¹⁷⁶

Insgesamt wurde bei der Konstruktion des Fragebogens berücksichtigt, allgemeine anerkannte Grundsätze einzuhalten. So wurde u.a. darauf geachtet, dass der Fragebogen ansprechend und übersichtlich gestaltet wurde. Darüber hinaus wurde auf klare und präzise Formulierungen Wert gelegt. Ebenso sind keine mehrdimensionalen Fragen gestellt worden.¹⁷⁷ Um dem Problem hoher Abbruchquoten bei Online-Umfragen zu begegnen, wurde eine Fortschrittsanzeige im Fragebogen implementiert, da diese eine positive Wirkung auf Teilnehmer haben kann.¹⁷⁸ Zusätzlich wurde neben der Berücksichtigung dieser und weiterer Grundsätze ein Pretest mit insgesamt 22 Pretestern aus allen soziodemografischen Gruppen durchgeführt, damit der Fragebogen vor der Veröffentlichung weiter optimiert werden konnte.¹⁷⁹ Sieben Pretester nahmen an einem ersten onlinebasierten Pretest teil und prüften den Fragebogen hinsichtlich der Funktionen und dem Verständnis. Nachdem die Verbesserungsvorschläge eingearbeitet wurden, folgte ein zweiter Online-Pretest mit zehn Teilnehmern. Das Ziel lag darin auf weitere Optimierungen und vor allem auf noch fehlende mögliche Antwortvorgaben aus Sicht der Pretester hingewiesen zu werden, damit die vorgegebenen Antwortoptionen möglichst das ganze Spektrum an wichtigen Antworten abdeckten.¹⁸⁰ Dies betraf insbesondere die Antwortvorgaben zu den konkreten WLB-Maßnahmen bzw. Modellen. Auf diese Weise konnten, wie in Kapitel 3.2 bereits erwähnt, einige gesundheits- und sportbezogene Maßnahmen ergänzt werden. Nachdem weitere Vorschläge zur einfacheren Verständlichkeit und ansprechenderen Darstellung umgesetzt wurden, folgte der Test auf Reliabilität. Diese konnte mittels der Test-Retest-Methode überprüft werden, da davon ausgegangen werden kann, dass die wahren Werte bzw. Antworten der Teilnehmer bei allen Fragen, bis auf Ausnahme der Frage nach der Bekanntheit des WLB-Konzeptes,¹⁸¹ über den Zeitraum von wenigen Tagen stabil sind.¹⁸² Zur Durchführung wurden die Teilnehmer zu einem ersten Zeitpunkt gebeten, auf der vorletzten Seite im Fragebogen ein Pseudonym einzutragen, das entsprechend notiert werden sollte. Auf der letzten Seite folgte der Aufruf nach zwei bis drei Tagen nochmals an dieser Umfrage mittels des Pseudonyms teilzunehmen.¹⁸³ Mithilfe der Pseudonyme konnten die beiden Fälle der jeweiligen Teilnehmer zu den zwei Messzeitpunkten einander zugeordnet werden. Dieser Bitte zur wiederholten Teilnahme folgten insgesamt 64 Teilnehmer. Nachdem die entsprechenden Kontrollfragen zu beiden Zeitpunkten ausgewertet und die Fälle mit widersprüchlichen Antworten aussortiert wurden, sind weiterhin alle Fälle eliminiert worden, die eine deutlich zu kurze Bearbeitungszeit aufgewiesen haben.¹⁸⁴ Zur Überprüfung der Reliabilität der einzelnen Messinstrumente bzw. Fragen blieben noch 42 qualitativ hochwertige Fälle übrig.¹⁸⁵ Unter der Annahme, dass das Gütekriterium der Reliabilität ab einem Korrelationswert von 0,7 als erfüllt angesehen werden kann,¹⁸⁶ entsprechen alle Messinstrumente dieser Vorgabe.¹⁸⁷ Ebenfalls kann die Validität der Instrumente als erfüllt angesehen werden, da zum einen günstige Voraussetzungen zur Erfüllung dieses Gütekriteriums geschaffen worden sind und zum anderen mit fünf weiteren Pretestern ein persönliches Gespräch stattgefunden hat, um mögliche Interpretationsdifferenzen bezüglich der Verständlichkeit beheben zu können.¹⁸⁸ Des Weiteren wurde sich, wie bereits indirekt verdeutlicht wurde, bei sämtlichen Formulierungen an der Fachliteratur und Studien zu den jeweiligen Aspekten orientiert, um die Inhalte formal korrekt und möglichst anschaulich sowie spezifisch abbilden zu können. Bevor der final ausgearbeitete Fragebogen veröffentlicht wurde, folgte noch ein abschließender Funktionstest mit der statistischen Auswertungssoftware SPSS, um u.a. Codierungsfehler ausschließen zu können.¹⁸⁹

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sofern nicht explizit kenntlich gemacht, gelten Personenbezeichnungen für beide Geschlechter.

² Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2014), veröffentlicht im Internet (06.07.2017).

³ Vgl. Schweitzer (2017), S. 4; ZEIT ONLINE (2017), veröffentlicht im Internet (17.10.2017).

⁴ 46,3% von 1600 befragten Unternehmen in Deutschland gaben an, dass sich der demografische Wandel in Form eines Fachkräftemangels bemerkbar macht.

⁵ Vgl. Statista (2010), veröffentlicht im Internet (17.10.2017).

⁶ Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (2016), veröffentlicht im Internet, S. 10 (17.10.2017); ZEIT ONLINE (2017), veröffentlicht im Internet (17.10.2017).

⁷ Vgl. Chambers et al. (1998), S. 45; Wilden et al. (2010), S. 56-57.

⁸ Vgl. Backhaus / Tikoo (2004), S. 502; Trost (2013), S. 18; Nicolai (2014), S. 1223; Richter (2008), S. 1318.

⁹ Vgl. Kienbaum (2016), veröffentlicht im Internet, S. 6-9 (19.06.2017); Personalwirtschaft (2016b), veröffentlicht im Internet (19.06.2017); StepStone (2016), veröffentlicht im Internet, S. 3-5 (19.06.2017); Werle (2012), veröffentlicht im Internet (19.06.2017).

¹⁰ Vgl. Personalwirtschaft (2016a), veröffentlicht im Internet (19.06.2017).

¹¹ Z.B. werden u.a. unternehmenseigene Fitnessbereiche und Betriebssportangebote unter der WLB-Kategorie „sport- und bewegungsbezogene Angebote“ zusammengefasst. Vgl. hierzu Kapitel 3.3.

¹² Vgl. Scherm / Süß (2010), S. 33; Scholz (2014a), S. 485; Richter (2008), S. 1318.

¹³ Vgl. Beck (2012), S. 9.

¹⁴ Drumm (2008), S. 293.

¹⁵ Vgl. Berthel / Becker (2013), S. 338.

¹⁶ Vgl. Richter (2008), S. 1318.

¹⁷ Vgl. Scholz (2014a), S. 487-488; Richter (2008), S. 1318.

¹⁸ Vgl. Schweitzer (2017), S. 4; ZEIT ONLINE (2017), veröffentlicht im Internet (17.10.2017).

¹⁹ Vgl. Berthel / Becker (2013), S. 338; Scholz (2014a), S. 488; Richter (2008), S. 1318.

²⁰ Vgl. Richter (2008), S. 1318.

²¹ Vgl. Scholz (2014a), S. 488.

²² Vgl. Scholz (2014a), S. 485.

²³ Vgl. Nicolai (2014), S. 1223; Richter (2008), S. 1318.

²⁴ Vgl. Backhaus / Tikoo (2004), S. 502; Trost (2013), S. 18.

²⁵ Vgl. Trost (2013), S. 16.

²⁶ Vgl. Stritzke (2010), S. 42.

²⁷ Ambler / Barrow (1996), S. 187.

²⁸ Vgl. Backhaus / Tikoo (2004), S. 503.

²⁹ Backhaus / Tikoo (2004), S. 501.

³⁰ Vgl. Trost (2013), S. 16.

³¹ Diese ist mit der Unique Selling Proposition (USP) im Produktmarketing vergleichbar.

³² Vgl. Backhaus / Tikoo (2004), S. 503-504.

³³ Vgl. Backhaus / Tikoo (2004), S. 503.

³⁴ Vgl. Böttger (2012), S. 30; Petkovic (2008), S. 117-118.

³⁵ Vgl. Kaas (1995), S. 4.

³⁶ Vgl. Alewell (1994), S. 58-60.

³⁷ Auch als Negativauslese bezeichnet. Das Ergebnis ist nicht pareto-optimal.

³⁸ Vgl. Akerlof (1970), S. 489-490.

³⁹ Beim Screening versucht die schlechter informierte Marktseite Informationen von der anderen zu erhalten.

⁴⁰ Vgl. Jost (2001), S. 28-29.

⁴¹ Vgl. Petkovic (2008), S. 115; Spence (1973), S. 358.

⁴² Vgl. Hüser / Mühlenkamp (1992), S. 150; Jost (2001), S. 28-29.

⁴³ Vgl. Petkovic (2008), S. 116.

⁴⁴ Z.B.: Standort, flexible Arbeitszeitmodelle und familienunterstützende Angebote, wie die Kinderbetreuung.

⁴⁵ Z.B.: Betriebsklima, Arbeitsinhalte und Weiterbildungsmöglichkeiten.

⁴⁶ Vgl. Böttger (2012), S. 30.

⁴⁷ Z.B.: Karrierechancen, Sicherheit des Arbeitsplatzes und Zukunftsfähigkeit der Branche.

⁴⁸ Vgl. Petkovic (2008), S. 117-118.

⁴⁹ Vgl. Schmidtke (2002), S. 71-74; Spremann (1990), S. 579.

⁵⁰ Vgl. Petkovic (2008), S. 119.

⁵¹ Vgl. Petkovic (2008), S. 122.

⁵² Vgl. Schmidtke (2002), S. 74-75.

⁵³ Vgl. Schmidtke (2002), S.76-77; Spence (1974), S. 120-122.

⁵⁴ Vgl. Schmidtke (2002), S. 125.

⁵⁵ Vgl. Personalwirtschaft (2016a), veröffentlicht im Internet (19.06.2017).

⁵⁶ Vgl. Kienbaum (2016), veröffentlicht im Internet, S. 6-9 (19.06.2017); Personalwirtschaft (2016b), veröffentlicht im Internet (19.06.2017); StepStone (2016), veröffentlicht im Internet, S. 3-5 (19.06.2017); Werle (2012), veröffentlicht im Internet (19.06.2017).

⁵⁷ Vgl. Schmidtke (2002), S.76.

⁵⁸ Vgl. Michalk / Nieder (2007), S. 17; Collatz / Gudat (2011), S. 3.

⁵⁹ Vgl. Mohe et al. (2010), S. 107.

⁶⁰ Vgl. Michalk / Nieder (2007), S. 18.

⁶¹ Guest (2001), S. 258.

⁶² Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 783.

⁶³ Vgl. Schobert (2007), S. 20.

⁶⁴ Vgl. Seiwert (2001), S. 22-23.

⁶⁵ Vgl. Friedmann (2008), S. 115.

⁶⁶ Vgl. Kirchmeyer (2000), S. 79.

⁶⁷ Vgl. Mohe et al.(2010), S. 108.

⁶⁸ Vgl. Mohe et al. (2010), S. 108.

⁶⁹ Vgl. Collatz / Gudat (2011), S. 7; Mohe et al.(2010), S.108-109.

⁷⁰ Vgl. Michalk / Nieder (2007), S. 22-23.

⁷¹ Vgl. Kaiser et al. (2010a), S. 68-69.

⁷² Greenhaus / Beutell (1985), S. 77.

⁷³ Vgl. Kaiser et al. (2010b), S. 234; Frone et al. (1992), S. 66.

⁷⁴ Genannt werden beispielsweise Depressionen, erhöhter Alkoholkonsum oder Bluthochdruck. Im Extremfall kann sogar Burnout eine Folge sein. Vgl. Frone et al. (1997), S. 326-327; Lingard / Francis (2005), S. 736; Stock-Homburg (2013), S. 788.

⁷⁵ Vgl. Collatz / Gudat (2011), S. 7.

⁷⁶ Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 788.

⁷⁷ Vgl. Collatz / Gudat (2011), S. 5; Kaiser et al. (2010a), S. 69.

⁷⁸ Vgl. Kaiser et al. (2010a), S. 69.

⁷⁹ Stock-Homburg (2013), S. 783.

⁸⁰ Vgl. Beile / Jahnz (2007), S. 85.

⁸¹ Freier (2005), S. 21.

⁸² Vgl. Kaiser et al. (2010b), S. 235; Thompson et al. (2006), S. 290.

⁸³ Vgl. Thompson et al. (2006), S. 290.

⁸⁴ Vgl. Thompson et al. (2006), S. 290.

⁸⁵ Vgl. Rost (2004), S. 52-53.

⁸⁶ Vgl. Collatz / Gudat (2011), S. 56-58; Holtbrügge (2013), S. 180; Michalk / Nieder (2007), 90-98.

⁸⁷ Betrifft die Gestaltung bezüglich der Dauer bzw. Länge der Arbeitszeit.

⁸⁸ Betrifft die Gestaltung bezüglich der Lage bzw. Verteilung der Arbeitszeit.

⁸⁹ Vgl. Berthel / Becker (2013), S. 551; Holtbrügge (2013), S. 176-178; Lindner-Lohmann et al. (2012), S. 89-91; Oechsler (2006), S. 260; Scholz (2014b), S. 219.

⁹⁰ Vgl. Scholz (2014b), S. 219.

⁹¹ TzBfG § 2 Absatz 1 Satz 1.

⁹² Ist keine regelmäßige Wochenarbeitszeit vereinbart, so kann nach § 2 Absatz 1 Satz 2 TzBfG ein Arbeitszeitraum von bis zu einem Jahr zum Vergleich herangezogen werden.

⁹³ Vgl. Scholz (2014b), S. 219.

⁹⁴ Vgl. Michalk / Nieder (2007), S. 90; TzBfG §§ 6, 8.

⁹⁵ Vgl. Michalk / Nieder (2007), S. 98; Scholz (2014b), S. 219.

⁹⁶ Vgl. Holtbrügge (2013), S. 183.

⁹⁷ Vgl. Holtbrügge (2013), S. 183; Kolb (2010), S. 335; Michalk / Nieder (2007), S. 98-99; Rettig (2009), S. 70.

⁹⁸ Vgl. Lindner-Lohmann et al. (2012), S. 89; Oechsler (2006), S. 260.

⁹⁹ Vgl. Holtbrügge (2013), S. 183; Michalk / Nieder (2007), S. 92; TzBfG § 13 Absatz 1.

¹⁰⁰ Vgl. Holtbrügge (2013), S. 184; Lindner-Lohmann et al. (2012), S. 91-92.

¹⁰¹ Vgl. Holtbrügge (2013), S. 184-185; Michalk / Nieder (2007), S. 95.

¹⁰² Vgl. Bornewasser / Zülch (2013), S. 27; Michalk / Nieder (2007), S. 95-96.

¹⁰³ Vgl. Kolb (2010), S. 342.

¹⁰⁴ Vgl. Fauth-Herkner (2004), S.102; Kolb (2010), S. 341-342; Schulze / Waschbisch (2011), S. 753.

¹⁰⁵ Wertguthaben sind durch den Arbeitgeber entsprechend der gesetzlichen Regelungen des §7e Sozialgesetzbuch (SGB) IV vor dem Insolvenzfall zu schützen. Ebenso sind diverse Störfälle, wie ein Arbeitgeberwechsel oder der Tod des Arbeitnehmers, geregelt. Nicht verbrauchte Guthaben werden i.d.R. ausgezahlt. Im Falle eines Arbeitgeberwechsels kann das Wertguthaben alternativ mit Zustimmung des Folgearbeitgebers an diesen oder ab einem bestimmten Wert an die Deutsche Rentenversicherung Bund zur späteren Verwendung übertragen werden. Vgl. Deutscher Bundestag (2016), veröffentlicht im Internet (02.07.2017); Haufe (2017), veröffentlicht im Internet (08.07.2017); Holtbrügge (2013), S. 184; Kolb (2010), S. 341; SGB IV § 7 e und § 7 f.

¹⁰⁶ In diesem Zusammenhang sind häufig Kernarbeitszeiten zu berücksichtigen.

¹⁰⁷ Vgl. Holtbrügge (2013), S. 181; Kolb (2010), S. 335-336 und 342; Michalk / Nieder (2007), S. 93; Schulze / Waschbisch (2011), S. 753.

¹⁰⁸ In diesem Zusammenhang sind häufig Kernarbeitszeiten zu berücksichtigen.

¹⁰⁹ Vgl. Holtbrügge (2013), S. 181; Kolb (2010), S. 335-336; Michalk / Nieder (2007), S. 93.

¹¹⁰ Vgl. Kaiser et al. (2010b), S. 235; Thompson et al. (2006), S. 290.

¹¹¹ Vgl. Michalk / Nieder (2007), S. 100-101.

¹¹² Vgl. Fauth-Herkner (2004), S. 104-105; Holtbrügge (2013), S. 174; Michalk / Nieder (2007), S. 100-101.

¹¹³ Vgl. Thompson et al. (2006), S. 290.

¹¹⁴ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) (2005), veröffentlicht im Internet, S.19 (04.07.2017); Collatz / Gudat (2011), S. 60; Kaiser et al. (2010b), S. 235.

¹¹⁵ Vgl. Kaiser et al. (2010b), S. 235; Thompson et al. (2006), S. 290.

¹¹⁶ Vgl. BMFSFJ (2005), veröffentlicht im Internet, S. 18 (04.07.2017); Collatz / Gudat (2011), S. 62; Kaiser et al. (2010b), S. 235; Rost (2004), S. 45.

¹¹⁷ Vgl. Collatz / Gudat (2011), S. 63; Kaiser et al. (2010b), S. 235.

¹¹⁸ Vgl. BMFSFJ (2005), veröffentlicht im Internet, S. 18 (04.07.2017); Collatz / Gudat (2011), S. 63; Kaiser et al. (2010b), S. 235.

¹¹⁹ Vgl. Collatz / Gudat (2011), S. 60.

¹²⁰ Vgl. Kapitel 4.2.

¹²¹ Vgl. BMFSFJ (2005), veröffentlicht im Internet, S. 18 (04.07.2017); Collatz / Gudat (2011), S. 60; Freier (2005), S. 127.

¹²² Vgl. Kapitel 4.2.

¹²³ Zur genutzten Wichtigkeitsskala siehe Kapitel 4.2, Abbildung 1.

¹²⁴ Vgl. Holste (2012), S. 22; Machwürth (2016), S. 42; Monster (2015), veröffentlicht im Internet, S. 8-9 (05.07.2017); Pfeil (2017), S. 70 und 222; Schudy / Wolff (2014), S. 98.

¹²⁵ Vgl. Baumann (2016), S. 30; Monster (2015), veröffentlicht im Internet, S. 8-9 (05.07.2017); Pfeil (2017), S. 70; Schudy / Wolff (2014), S. 99.

¹²⁶ Vgl. Holste (2012), S. 22; Pfeil (2017), S. 71.

¹²⁷ Wie im Kapitel 4.3 genauer beschrieben wird, werden unter jüngeren Fachkräften Personen bis 29 Jahre verstanden und unter älteren Fachkräften Personen ab 30 Jahren. Um möglichst aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, wurde die Variable „Alter“ nur in zwei Klassen unterteilt, damit jede Klasse durch eine größtmögliche Anzahl von Fachkräften repräsentiert wird. Vgl. hierzu genauer Kapitel 4.3.

¹²⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt (2012), veröffentlicht im Internet, S. 42-43 (05.07.2017); Stock-Homburg (2013), S. 751.

¹²⁹ Vgl. Statistisches Bundesamt (2012), veröffentlicht im Internet, S. 42-43 (05.07.2017); Statista (2017), veröffentlicht im Internet (05.07.2017).

¹³⁰ Vgl. Abele (2005), S. 177; Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (2014), veröffentlicht im Internet, S. 7 (05.07.2017); Gründler (2012), S. 159; Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen (2006), S. 25 (05.07.2017).

¹³¹ Vgl. Abele (2005), S. 177; Statistisches Bundesamt (2012), veröffentlicht im Internet, S. 42-43 (05.07.2017).

¹³² Vgl. Gründler (2012), S. 159.

¹³³ Wie in der genutzten Literatur zu diesem Kapitelabschnitt dargestellt und im Kapitel 4.3 erwähnt, wird hinsichtlich des Bildungsgrades zwischen Akademikern, als höhere Bildungsschicht, und Nicht-Akademikern, als niedrigere Bildungsschicht, unterschieden.

¹³⁴ Vgl. Faltermaier (2008), S. 40-41; Sieverding (2005), S. 64-68; Wiesmann et al. (2003), S. 155.

¹³⁵ Vgl. Faltermaier (2008), S. 41.

¹³⁶ Vgl. SoSci Survey (2017a), veröffentlicht im Internet (04.09.2017).

¹³⁷ Vgl. Diekmann (2016), S. 522; Moosbrugger / Kelava (2012), S. 21; Schnell et al. (2008), S. 377; Treiblmaier (2010), S. 4.

¹³⁸ Vgl. Diekmann (2016), S. 522; Moosbrugger / Kelava (2012), S. 21; Treiblmaier (2010), S. 4.

¹³⁹ Vgl. Diekmann (2016), S. 522; Moosbrugger / Kelava (2012), S. 21; Schnell et al. (2008), S. 377.

¹⁴⁰ Vgl. Diekmann (2016), S. 523; Leiner (2013), veröffentlicht im Internet, S. 25-26 (04.09.2017).

¹⁴¹ Vgl. Diekmann (2016), S. 522; Treiblmaier (2010), S. 4.

¹⁴² Sofern nicht einzelne Fragen aufgrund von Filtern übersprungen wurden. Vgl. Anhang 1.

¹⁴³ Vgl. Diekmann (2016), S. 249 und 477; Flick (2016), S. 269-270; Hüttner / Schwarting (2002), S. 74.

¹⁴⁴ Vgl. Ablaufdiagramm des Fragebogens im Anhang 1.

¹⁴⁵ Vgl. Anhang 2.1.

¹⁴⁶ Bezüglich der inhaltlichen Aspekte der Einleitung wurde sich an den Empfehlungen von Raab-Steiner / Benesch (2015) orientiert.

¹⁴⁷ Vgl. Raab-Steiner / Benesch (2015), S. 54.

¹⁴⁸ Vgl. Ebert et al. (2009), S. 37; Hüttner / Schwarting (2002), S. 73.

¹⁴⁹ Vgl. Ebert et al. (2009), S. 37; Homburg (2015), S. 299.

¹⁵⁰ Vgl. Jonkisz et al. (2012), S. 59.

¹⁵¹ Vgl. Homburg (2015), S. 299.

¹⁵² SurveyCircle ist eine Plattform für die Publikation von Online-Fragebögen, die auf dem Prinzip gegenseitiger Unterstützung beruht. Für nähere Informationen vgl. SurveyCircle (2017), veröffentlicht im Internet (19.09.2017).

¹⁵³ Vgl. Anhang 2.15.

¹⁵⁴ Einstiegs- bzw. Eisbrecherfragen dienen dazu, um in das Thema einzuleiten und das Interesse der Teilnehmer zu erhöhen. Vgl. hierzu Raab-Steiner / Benesch (2015), S. 56.

¹⁵⁵ Vgl. Anhang 1; Anhang 2.2; Anhang 2.15.

¹⁵⁶ Vgl. Anhang 2.3.

¹⁵⁷ Vgl. Anhang 2.4.

¹⁵⁸ Vgl. Anhang 2.5.

¹⁵⁹ Laut Krosnick / Fabrigar (1997) sind Wichtigkeitsskalen unipolaren Skalentypen zuzuordnen. Vgl. Krosnick / Fabrigar (1997), S. 144.

¹⁶⁰ Vgl. Faulbaum et al. (2009), S. 25.

¹⁶¹ Vgl. Menold / Bogner (2015), veröffentlicht im Internet, S. 5 (21.09.2017).

¹⁶² Vgl. Faulbaum et al. (2009), S. 65-66.

¹⁶³ Vgl. Faulbaum et al. (2009), S. 68.

¹⁶⁴ Vgl. SoSci Survey (2017b), veröffentlicht im Internet (26.09.2017).

¹⁶⁵ Vgl. Häder (2010), S. 99; Roj (2013), S. 163.

¹⁶⁶ Vgl. Anhang 1; Anhang 2.6 – 2.12: Wichtigkeit der jeweiligen Kategorie.

¹⁶⁷ Vgl. Anhang 2.8 und 2.11: Wichtigkeit der jeweiligen Kategorie; Raab-Steiner / Benesch (2015), S. 66-67; Ebert et al. (2009), S. 34.

¹⁶⁸ Vgl. Anhang 2.6 – 2.12: Frage zum attraktivsten Modell bzw. zur attraktivsten Maßnahme der jeweiligen Kategorie.

¹⁶⁹ Vgl. Ebert et al. (2009), S. 49.

¹⁷⁰ Vgl. Böhler (2004), S. 87; Faulbaum et al. (2009), S. 20.

¹⁷¹ Die Aufmerksamkeit sinkt tendenziell mit zunehmender Dauer der Befragung.

¹⁷² Vgl. Ebert et al. (2009), S. 36.

¹⁷³ Vgl. Anhang 2.13.

¹⁷⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (2017), veröffentlicht im Internet (26.09.2017).

¹⁷⁵ Vgl. Anhang 2.13.

¹⁷⁶ Vgl. Anhang 2.14; Anhang 2.15.

¹⁷⁷ Vgl. Diekmann (2016), S. 479-483; Ebert et al. (2009), S. 37; Raab-Steiner / Benesch (2015), S. 55-56.

¹⁷⁸ Vgl. Ebert et al. (2009), S. 37.

¹⁷⁹ Vgl. Diekmann (2016), S. 195; Raab-Steiner / Benesch (2015), S. 63-64.

¹⁸⁰ Vgl. Ebert et al. (2009), S. 49.

¹⁸¹ Dies ist möglichen Lerneffekten durch die erste Teilnahme geschuldet. Bei der zweiten Teilnahme ist davon auszugehen, dass wesentlich mehr Teilnehmer die Definition des WLB-Begriffs verinnerlicht haben.

¹⁸² Vgl. Diekmann (2016), S. 250; Moosbrugger (2012), S. 122-123.

¹⁸³ Vgl. Anhang 3.1. Zusätzlich wurden alle ursprünglich kontaktierten Teilnehmer nach zwei Tagen nochmals an die erneute Teilnahme erinnert.

¹⁸⁴ Für die Bearbeitungszeit werden statistische Kennwerte, sogenannte Maluspunkte errechnet, wobei ein Wert ab 1,6 zum Ausschluss eines Falls führt. Bei Fällen mit Werten ab 1,4 bis unter 1,6 empfiehlt sich eine separate Prüfung auf Plausibilität. Fälle mit Werten unter 1,4 gelten nach diesem Kennwert als qualitativ hochwertig. Vgl. Leiner (2013), veröffentlicht im Internet, S. 25-26 (04.09.2017).

¹⁸⁵ Vgl. Anhang 3.2.

¹⁸⁶ Vgl. Mangold (2013), S. 178; Moosbrugger / Kelava (2012), S. 11.

¹⁸⁷ Vgl. Anhang 3.3.

¹⁸⁸ Vgl. Faulbaum et al. (2009), S. 63-65.

¹⁸⁹ Vgl. Flick (2016), S. 197-198.