Survivor-Mangement als Sozialtechnologie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Untersuchungsgang

3 Survivor-Syndrom
3.1 Emotionen
3.2 Einstellung
3.3 Verhalten
3.4 Gesundheit
3.5 Zusammenfassung
3.6 Einflussfaktoren
3.6.1 Individuelle und umweltbedingte Faktoren
3.6.2 Unternehmensbezogene Einflussfaktoren
3.6.3 Zusammenfassung der Einflussfaktoren

4 Brockner – Effektives Management von Entlassungen
4.1 Vor dem Abbauprozess
4.2 Während des Abbauprozesses
4.3 Nach dem Abbauprozess
4.4 Zusammenfassung von Brockners Konzept

5 Noer – Interventionen für ein gesundes Überleben
5.1 Phase 1: Grundsätze der Prozessinitiierung
5.2 Phase 2: Unterdrückte Emotionen lösen
5.3 Phase 3: Koabhängigkeit und Empowerment
5.4 Phase 4: Systemwechsel
5.5 Zusammenfassung von Noers Konzept

6 Kritische Analyse der Survivor-Management-Konzepte
6.1 Struktur
6.2 Durchführbarkeit
6.2.1 Anwendungsvoraussetzungen
6.2.2 Zeit
6.2.3 Kosten
6.2.4 Bereitschaft
6.3 Fazit zur Durchführbarkeit
6.4 Wirksamkeit
6.4.1 Wirksamkeit von Brockners Konzept
6.4.2 Wirksamkeit von Noers Konzept
6.4.3 Wirksamkeit der Gesamtkonzepte
6.5 Fundierung der Konzepte
6.6 Vollständigkeit

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Schematische Zusammenfassung der Bewertungskriterien (Eigene Darstellung

Abbildung 2: Fünf Phasen von Survivor-Reaktionen (in Anlehnung an Noer 1993: 131-132.)

Abbildung 3: Das strukturelle Modell von Brockner (in Anlehnung an Brockner 1988: 215-221)

Abbildung 4: Zusammenfassung der Survivor-Reaktionen (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Einflussfaktoren der Survivor-Reaktionen (eigene Darstellung)

Abbildung 6: Zusammenfassung von Brockners Konzept (eigene Darstellung)

Abbildung 7: Zusammenfassung von Noers Konzept (eigene Darstellung)

Abbildung 8: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 9: Zusammenhängende Betrachtung des Personalabbauprozesses

1 Einleitung

Problemstellung

Personalabbau ist in vielen Unternehmen ein gängiges Mittel um die Kosten zu reduzieren und die Produktivität und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern (vgl. Tomasko 1987: 59-61). Der Begriff Personalabbau ist jedoch nicht eindeutig präzisiert und umfasst je nach Definition unterschiedliche Maßnahmen. Bröckermann nennt als mögliche Maßnahmen beispielsweise Vorruhestand, initiierte Eigenkündigungen, Aufhebungsverträge, betriebsbedingte Entlassungen, Massenentlassungen, Betriebsänderungen usw. (vgl. Bröckermann 2003: 21). Die vom Unternehmen verfolgten Ziele des Personalabbaus werden nicht immer erreicht. Häufig gilt die Aufmerksamkeit der Manager und der Öffentlichkeit dabei den Kündigungsopfern (vgl. Berner 1999: 2). Amerikanische Studien haben jedoch gezeigt, dass die Reaktionen, der nach einem Personalabbau verbleibenden Mitarbeiter, im Folgenden Survivors genannt, für das Unternehmen von enormer Bedeutung sein können (vgl. Brockner 1985; Brockner 1986; Brockner 1987; Brockner 1988 u. v. m.). Die Reaktionen der Survivors können sich beispielsweise in Motivationsverlusten oder einer erhöhten Fluktuationsrate ausdrücken und sich somit negativ auf das Unternehmen auswirken. Um die Erfolgschancen eines Personalabbaus zu erhöhen, sollten daher Maßnahmen für die Survivors und den Gesamtplanungsprozess initiiert werden (vgl. Berner 1999: 3; Doherty et. Al. 1996: 59). Brockner und Noer haben jeweils ein Managementkonzept, bestehend aus verschiedenen Interventionsmaßnahmen, entwickelt, welches beim Umgang mit den Survivors helfen soll (vgl. Brockner 1992, Noer 1993). Im Gegensatz zum US-amerikanischen Raum, wo die diese Thematik bereits in einigen wissenschaftlichen Abhandlungen thematisiert wurde, existieren im deutschsprachigen Raum nur relativ wenige Schriften und Analysen. Für diese Arbeit wird daher die Annahme getroffen, dass die zahlreichen amerikanischen Ergebnisse aufgrund der fortgeschrittenen Globalsierung auf den deutschsprachigen Raum übertragbar sind.

Generell existieren auf diesem Gebiet noch zahlreiche Forschungslücken, so ist auch die Frage nach einer Erfolgsbewertung der zwei genannten Konzepte noch vollkommen offen. Aufgrund dessen geht diese Arbeit der Frage nach, wie die Gestaltungsempfehlungen von Brockner und Noer zu bewerten sind. Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, anhand ausgewählter Bewertungskriterien zu einem Urteil über die Qualität und Eignung dieser zwei Konzepte zu gelangen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt dabei auf der Analyse der Durchführbarkeit und der Wirksamkeit der Maßnahmen.

Vorgehensweise

Zunächst wird in Kapitel 2 der Untersuchungsgegenstand des Survivor-Managements näher betrachtet, um im Anschluss die gewählte Untersuchungsmethode vorzustellen. Die beiden betrachteten Konzepte sollen anhand selbst entwickelter und begründeter Bewertungskriterien beurteilt werden.

Schließlich konzentriert sich Kapitel 3 im Wesentlichen auf das Survivor-Syndrom, welches sich in vielfältigen Reaktionen der Survivors manifestiert, bspw. in Veränderungen der Emotionen, der Einstellung, des Verhaltens oder der Gesundheit des Einzelnen. Die Einflussfaktoren auf diese Ausprägungen sollen in diesem Kapitel dargelegt werden.

Kapitel 4 widmet sich dem Survivor-Management-Konzept von Brockner. Die von Brockner empfohlenen Interventionsmaßnahmen werden an dieser Stelle ausführlich erläutert. Diese lassen sich in Maßnahmen vor, während und nach dem Personalabbau einteilen und werden abschließend zur besseren Übersicht tabellarisch zusammengefasst.

In Kapitel 5 wird das Vier-Phasen-Interventionsmodell von Noer beschrieben. In Phase 1 werden Grundsätze zur Prozessinitiierung erläutert. Phase 2 befasst sich mit dem Lösen unterdrückter Emotionen und Phase 3 mit dem Durchbrechen der Koabhängigkeit und dem Empowerment. Phase 4 beschreibt den Aufbau eines neuen Systems. Auch die Interventionsmaßnahmen von Noer werden zum Schluss tabellarisch zusammengefasst.

Kapitel 6 befasst sich schließlich mit der Bewertung der Konzepte. Hierbei wird die Struktur, die Durchführbarkeit hinsichtlich der Kosten, Zeit und Bereitschaft der Survivors, die Vollständigkeit und die Fundierung der zwei Konzepte bewertet. Dies geschieht v. a. anhand empirischer Studien.

In Kapitel 7 werden im Zuge eines Fazits die Bewertungsergebnisse zusammengefasst und die gesamte Untersuchungsthematik noch einmal kritisch hinterfragt.

2 Untersuchungsgang

Untersuchungsgegenstand

In dieser Arbeit werden, wie bereits einleitend erwähnt, zwei Konzepte zum Umgang mit den verbleibenden Mitarbeitern eines Personalabbaus untersucht. Diese Mitarbeiter werden in der Literatur überwiegend als Survivors bezeichnet. Der Begriff Survivor stammt aus dem angloamerikanischen Raum (vgl. Berner 1999: 12-13). In Anlehnung an das Konzept von Brockner „The effective Management of Layoffs“, welches Gestaltungsvorschläge für Manager zur Beeinflussung der Survivor-Reaktionen empfiehlt, erscheint der Begriff des Survivor-Managements in diesem Zusammenhang sinnvoll (vgl. Brockner 1992: 17).

Die Konzepte zum Survivor-Management von Noer und Brockner können auch als Sozialtechnologie bezeichnet werden, da sie Aussagensysteme auf der Basis theoretischer Überlegungen darstellen. Zudem betrachten sie psychische und soziale Veränderungen der Menschen innerhalb eines Unternehmens. Die Interventionen und Maßnahmen sollen zur Lösung der praktischen Probleme eines Personalabbaus beitragen (vgl. Nienhüser1989: 45-46).

Untersuchungsmethode

Da die Gestaltungsvorschläge der beiden Autoren bisher noch nicht umfassend auf ihre Qualität hin untersucht wurden, sollen diese in dieser Arbeit bewertet werden. Um die Fragestellung dieser Arbeit beantworten zu können, scheint es erforderlich und sinnvoll, eine Methode zu wählen, die eine Überprüfung der Aussagen und Hypothesen von Brockner und Noer ermöglicht. Auf dem Forschungsfeld des Survivor-Managements fehlt es jedoch an wissenschaftlichen Analysen, welche den Zusammenhang zwischen den Interventionsmaßnahmen und den darauf folgenden Survivor-Reaktionen untersuchen. Daher scheinen die Forderungen von Berner nach einer geeigneten Erfolgskontrolle dieser Konzepte berechtigt (vgl. Berner 1999: 250).

Im Rahmen dieser Arbeit werden die beiden Konzepte anhand eines Kriterienkataloges systematisch bewertet. Die relevanten Bewertungskriterien müssen daher zunächst entwickelt werden. Sie sollen dabei helfen eine Prognose über die Güte der beiden Konzepte zu treffen.

Entwicklung der Bewertungskriterien

Um die Survivor-Management-Konzepte kritisch zu überprüfen, scheint es notwendig, relevante Bewertungskriterien zu entwickeln, anhand derer eine objektive und einheitliche Bewertung nachvollzogen werden kann. Dies geschieht auf der Basis theoretischer Überlegungen von Nienhüser, Mayrhofer, Martin, Berthel und Kneerich, die sich alle in unterschiedlichem Ausmaß mit der Bewertung von Gestaltungsempfehlungen und Sozialtechnologien beschäftigt haben.

Da Noer und Brockner jeweils ein Gesamtkonzept, bestehend aus mehreren Faktoren, vorstellen, soll zunächst die Struktur der Konzepte genauer betrachtet und bewertet werden.

In Anlehnung an die von Nienhüser entwickelten Kriterien zur Bewertung von Sozialtechnologien, werden im Anschluss einige dieser Bewertungskriterien herausgegriffen, um einen modifizierten Kriterienkatalog zusammenzustellen, der für die Bewertung der Survivor-Management-Konzepte dienen soll. Ein erster Ansatzpunkt findet sich bei den pragmatischen Kriterien. Nienhüser weist darauf hin, dass es zunächst sinnvoll ist, zu fragen, ob die zu bewertenden Maßnahmen, bzw. Gesamtkonzeptionen in der Anwendungssituation realisierbar, d. h. tatsächlich durchführbar sind. Im Bezug auf die Maßnahmen des Survivor-Managements stellen die Anwendungsvoraussetzungen einen ersten Indikator für die Durchführbarkeit dar (vgl. Nienhüser 1989: 112, 145).

Mayrhofer bezieht sich in seiner Untersuchung auf die Trennungsberatung, welche eine gewisse Themenverwandtschaft zum Survivor-Management aufweist, und nimmt hier ebenfalls eine Bewertung vor. In diesem Zusammenhang bestätigt Mayrhofer die Wichtigkeit der Einsatzbedingungen bzw. Anwendungsvoraussetzungen als ein Bewertungskriterium (vgl. Mayrhofer 1989: 210-211).

Weiterhin können im Zusammenhang mit der Durchführbarkeit die erforderlichen Ressourcen hierfür entscheidend sein. Hier gilt es den finanziellen Aufwand, den Zeitrahmen und die Bereitschaft bzw. Akzeptanz der Mitarbeiter zur Durchführung der Maßnahmen zu bewerten (vgl. Nienhüser 1989: 112, 114, 205).

Auch Martin betont, dass Unternehmen vor allem an der Effizienz von Gestaltungskonzepten interessiert sind und die Kosten der verschiedenen Maßnahmen deshalb ein wichtiges Kriterium darstellen. Folglich scheint es sinnvoll, die Kostenintensität der Interventionsmaßnahmen von Noer und Brockner zu prüfen (vgl. Martin 1993: 151-152, 154). Zusätzlich betont Martin die Bedeutung des Faktors Zeit für den Erfolg von Gestaltungsmaßnahmen. Hier gilt es zu untersuchen ob die vorgeschlagenen Maßnahmen zeitlich sinnvoll durchführbar sind (vgl. Martin 1993: 169).

Berthel und Kneerich betrachten in einer Untersuchung die Effizienz von Fördermaßnahmen zur beruflichen Neuorientierung der Kündigungsopfer, wobei u. a. Personalentwicklungsmaßnahmen näher untersucht werden. Aufgrund der thematischen Nähe dieser Untersuchung zu der Untersuchung des Survivor-Managements, erscheint es sinnvoll, dass die genannten Bewertungskriterien auch in dieser Untersuchung analog Anwendung finden können. Berthel und Kneerich bestätigen Nienhüser darin, dass die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber den Maßnahmen ein entscheidender Faktor für die Zielerreichung ist. Auch beim Survivor-Management ist es unabdingbar, dass die Survivors die vorgeschlagenen Maßnahmen auch akzeptieren und die Bereitschaft zeigen, die Durchführung zu unterstützen. Darüber hinaus betrachten Berthel und Kneerich noch die Qualität der Maßnahmen und die Erreichung von Subzielen. Da in dieser Arbeit jedoch nicht auf umfassende, empirische Untersuchungsergebnisse zurückgegriffen werden kann und die Einschätzung und Bewertung dieser beiden Faktoren folglich schwierig oder nur ungenau erfolgen könnte, erscheinen diese Kriterien für diese Arbeit nicht geeignet (vgl. Berthel und Kneerich 1998: 212).

Entscheidend für die Bewertung ist vor allem die eigentliche Zielerreichung bzw. die Wirksamkeit der Maßnahmen und der Gesamtkonzeptionen zu gewichten . Es soll also untersucht werden, ob die vorgeschlagenen Konzepte, bzw. die darin enthaltenen Maßnahmen tatsächlich die Survivor-Reaktionen beeinflussen (vgl. Berthel und Kneerich 1998: 212; Mayrhofer 1989: 209-211). Dies soll durch die Verwendung empirischer Untersuchungen, bewährter Theorien und eigener theoretische Überlegungen ermöglicht werden. Im Zusammenhang mit der Wirkungsprognose weist Martin darauf hin, dass sich der Wirkungserfolg häufig mit einer erheblichen Zeitverzögerung einstellt. Dies gilt es ebenfalls zu berücksichtigen (vgl. Martin 1993: 169).

Einen weiteren kritischen Punkt können laut Nienhüser die Nebenwirkungen von Sozialtechnologien darstellen. Möglicherweise lassen sich auch beim Survivor-Management negative Nebenwirkungen identifizieren (vgl. Nienhüser 1989: 115-116, 166-167).

Schließlich scheint es noch sinnvoll zu überprüfen, wie theoretisch und empirisch fundiert die Konzepte sind und worauf die beiden Autoren ihre Erkenntnisse stützen (vgl. ebenda: 145). Auch Martin weist auf die Bedeutung der Nebenwirkungen und der Fundierung der Konzepte hin und behauptet, dass „diese Beurteilungskategorien grundsätzlich für alle Formen der Gestaltung gelten“ (Martin 1993: 170-171; siehe auch Mayrhofer 1989: 210-211).

Berthel und Kneerich machen außerdem noch darauf aufmerksam, dass vor der Bewertung der beiden Konzepte zunächst das verfolgte Ziel der Survivor-Management-Konzepte herausgestellt werden sollte. Das Ziel beider Managementkonzepte ist, die negativen Reaktionen der Survivors weitestgehend zu vermeiden und möglichst positive Effekte zu realisieren (vgl. Brockner 1992: 17; Noer 1993: 92). Daher stellt sich bei der Bewertung auch die Frage nach der Vollständigkeit der Maßnahmen. Abschließend soll daher noch untersucht werden, inwieweit die negativen Reaktionen der Survivors vollständig von den Maßnahmen erfasst werden. Aus den gesammelten Kriterien, die für die Bewertung des Survivor-Managements relevant erscheinen, ergibt sich folgender Kriterienkatalog:

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Abbildung 1: Schematische Zusammenfassung der Bewertungskriterien (Eigene Darstellung)

3 Survivor-Syndrom

Survivors können nach einem Personalabbau in der Regel nicht sofort zu ihrem alltäglichen Arbeitsablauf übergehen. Es zeigen sich zahlreiche Begleiterscheinungen in Form negativer Reaktionen (vgl. Berner 1999: 16). Noer bezeichnet das Phänomen der verschiedensten Survivor-Reaktionen als Layoff Survivor Sickness und hat in einer Studie festgestellt, dass sich die negativen Survivor-Reaktionen auch noch fünf Jahre nach dem Personalabbau im Unternehmen feststellen lassen (vgl. Noer 1993: 71-86; 13).

Die von Noer identifizierten Survivor-Reaktionen lassen sich zwar insgesamt in den vier gewählten Ebenen wiederfinden, dieser hat jedoch auf der Basis des Trauer-Prozessmodells von Kübler-Ross ein Prozessmodell der Survivor-Reaktionen entwickelt. Demnach wären in unterschiedlichen Phasen eines Personalabbauprozesses, wie die nachfolgende schematische Darstellung verdeutlicht, auch unterschiedliche Survivor-Reaktionen zu erwarten (vgl. ebenda: 131-132.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fünf Phasen von Survivor-Reaktionen (in Anlehnung an Noer 1993: 131-132.)

Auch Brockner erklärt anhand eines Modells, dass der Personalabbau bei den verbleibenden Mitarbeitern diverse psychologische Zustände bzw. Emotionen, wie beispielsweise Unsicherheit oder Angst auslösen kann. Diese Emotionen wiederum bestimmen die Ergebnisse des Personalabbaus, bezogen auf das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter. Dabei existieren jedoch, wie sich in Kapitel 3.6. zeigen wird, zahlreiche weitere Faktoren, die einen Einfluss auf die Stärke der Reaktionen haben. Das strukturelle Modell von Brockner lässt sich folgendermaßen darstellen (vgl. Brockner 1988: 215-221):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das strukturelle Modell von Brockner (in Anlehnung an Brockner 1988: 215-221)

In den folgenden Kapiteln werden die möglichen Survivor-Reaktionen beschrieben und vier Ebenen zugeordnet. In Anlehnung an Brockner werden zunächst die Veränderungen der Emotionen, der Einstellungen und des Verhaltens unterschieden (vgl. Brockner 1988: 221). Weiss greift diese Einteilung auf und ergänzt sie um die gesundheitlichen Veränderungen bzw. Reaktionen der Survivors (vgl. Weiss 2004: 157). Somit werden auch im Folgenden Veränderungen auf der Ebene der Emotionen, der Einstellung, des Verhaltens und der Gesundheit unterschieden.

Für Manager ist es wichtig zu wissen, wie die Survivors den Personalabbau sehen, welchen Problemen sie möglicherweise gegenüberstehen und welche Gefahren drohen (vgl. Isabella 1989: 35). Devine und seine Kollegen haben in einer Studie festgestellt, dass die Survivors im Vergleich zu den Kündigungsopfern, die im Anschluss einen alternativen Job gefunden haben, sogar mehr Stress empfinden und insgesamt mehr unter der Situation leiden als die ehemaligen Kollegen (vgl. Devine et al. 2003: 117). Das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitnehmern und dem Unternehmen ist in der Regel durch schriftlich fixierte Regelungen gekennzeichnet. Darüber hinaus existieren jedoch gegenseitige Erwartungen, welche nicht vertraglich fixiert sind und sich als psychologischer Vertrag bezeichnen lassen. So erwartet ein Mitarbeiter vom Unternehmen z. B. eine faire Behandlung und das Unternehmen im Gegenzug Loyalität (vgl. Robbins 1996: 305-306). Wenn jedoch im Unternehmen zum ersten Mal Personal abgebaut wird, bricht dies den sogenannten psychologischen Vertrag zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern, wodurch sich die Beziehung ändert. Die Survivors bekommen ein anderes Bild von der Unternehmung und reagieren entsprechend. Berner sieht diesen Beziehungswandel als wesentliche Ursache für die Survivor-Reaktionen (vgl. Berner 1999: 40-46; siehe auch: de Vries und Balazs 1996: 115).

3.1 Emotionen

Angst und Furcht

Andrzejewski identifiziert bei den verbleibenden Mitarbeitern Leistungs-, Bestands- und Existenzängste. Demnach fürchten die Survivors Mehrarbeit, Überbelastung, Statusverlust oder den eigenen Arbeitsplatzverlust. Insbesondere die Angst der Survivors, dass sie selbst auch ihren Arbeitsplatz verlieren könnten ist unbestritten (vgl. Andrzejewski 2004:186; Ambrose 1996: 39; Noer 73-74, 89; O’Neill und Lenn 1995: 25-26; Kets de Vries und Balazs 1996: 115).

(Arbeitsplatz-)Unsicherheit

Zumeist empfinden die Survivors eine hohe Arbeitsplatzunsicherheit. Diese Unsicherheit ist von der tatsächlichen Arbeitsplatzunsicherheit abzugrenzen, da sie auf der subjektiven Wahrnehmung der Mitarbeiter basiert. Das subjektive Empfinden des Einzelnen wird wiederum vom Informationsfluss im Unternehmen geprägt ist. Das Ausmaß der empfundenen Arbeitsplatzunsicherheit kann stark variieren (vgl. Weiss 2004:142; Seisl 1998: 100-101; Noer 1993: 54-55, 89; Kets de Vries und Balazs 1996: 115).

Schuldgefühle und Selbstzweifel

Teilweise wird in der Literatur darauf hingewiesen, dass die Survivors sich gegenüber den Kündigungsopfern schuldig fühlen. Dies ist jedoch laut Weiss nur selten der Fall, da die Survivors die Verantwortung für den Personalabbau in der Regel von sich weisen. Auch in der Interviewstudie von Berner wird die Existenz von Schuldgefühlen angezweifelt. Ambrose führt die Schuldgefühle auf mögliche Selbstzweifel zurück. Demnach könnten die Survivors sich schuldig fühlen, weil sie ihre gekündigten Kollegen für kompetenter gehalten haben als sich selbst. Auch Brockner bestätigt den Zusammenhang zwischen der Entstehung von Schuldgefühlen und der Selbstachtung (vgl. Weiss 2004:143; Berner 1999: 162; Ambrose 1996: 38; Brockner 1988: 222-223; Noer 1993: 89).

Wut und Ärger

Eine besonders häufig auftretende Reaktion zeigt sich in Wut und Ärger gegenüber dem Management bzw. den Entscheidungsträgern. Eine Erklärung für die Wutgefühle könnten die kollektiven Schuldzuweisungen der Öffentlichkeit sein, welche die Survivors mit einschließt. Außerdem könnte die Wut der Survivors darauf zurückzuführen sein, dass sie mit der Behandlung der Kündigungsopfer nicht zufrieden sind. Noer behauptet, dass die Wut der Survivors im Zeitverlauf sogar zunimmt (vgl. Weiss 2004: 144; Berner 1999: 163; Ambrose 1996: 37; Noer 1993: 63-61, 67, 89, 222; O’Neill und Lenn 1995: 24-25, 27-29).

Schock und Verleugnung

Die Bekanntgabe, dass Personal abgebaut wird, ist auch für die Survivors zunächst ein Schock und kann dazu führen, dass diese die Tatsachen irrational verleugnen und sie sich nicht eingestehen wollen (vgl. Ambrose 1996: 36).

Traurigkeit

Des Weiteren hat sich gezeigt, dass die Survivors häufig traurig darüber sind, dass ihre Kollegen, zu denen sie nicht selten eine freundschaftliche Beziehung gepflegt haben, das Unternehmen verlassen müssen (vgl. Weiss 2004: 143; Noer 1993: 73, 89).

Erleichterung

Trotz der bereits angesprochenen Arbeitsplatzunsicherheit fühlen die Survivors sich in der Regel auch erleichtert, dass sie zunächst vom Personalabbau verschont geblieben sind. In seltenen Fällen zeigt sich auch eine Erleichterung darüber, dass bestimmte Kollegen gehen mussten. Dieser Gedanke bezieht sich in der Regel auf Mitarbeiter, die aus der Sicht der Survivors wenig zum Unternehmenserfolg beigetragen haben. Berner weist darauf hin, dass diese Survivor-Reaktion empirisch nicht nachgewiesen wurde (vgl. Weiss 2004: 144; Brockner 1986: 3; Berner 1999: 65).

Gefühlsschwankungen

Weiss macht darauf aufmerksam, dass die Gefühle während des Personalabbauprozesses schwanken können und die Survivors zu Beginn mehrheitlich pessimistisch in die Zukunft blicken. Die Gefühle können im Verlauf jedoch wechseln (vgl. Weiss 2004: 145).

Hilflosigkeit

Weiterhin können sich bei den Survivors Ohnmachtsgefühle und Gefühle von Hilflosigkeit einstellen, da sie keinen Einfluss auf die Entscheidungen des Managements nehmen können. Die Survivors haben keine Möglichkeit die Situation zu ändern, auch dann nicht, wenn sie starken Einsatz und gute Leistungen zeigen (vgl. ebenda: 146).

3.2 Einstellung

Misstrauen

Eine Studie von Lee Hecht Harrison bestätigt die Vermutung, dass sich bei 77% der Survivors nach dem Personalabbau ein Vertrauensverlust gezeigt hat (vgl. Lee Hecht Harrison 1994: 7). Die Mitarbeiter glauben dem Management nicht mehr, dass sie ihnen wohlwollend gegenüberstehen. Zudem trauen sie dem Management nicht, weil sie befürchten müssen, dass auch sie in der Zukunft gekündigt werden könnten. Noer erklärt, dass die Survivors sich besonders verletzt fühlen, wenn das Vertrauen in das Management vor dem Personalabbau besonders hoch war. (vgl. Weiss 2004: 149; Berner 1999: 163; Ambrose 1996: 39; Noer 1993: 6-7, 58, 90; de Vries und Balazs 1996: 115)

Arbeitsunzufriedenheit

Bezüglich der Arbeitszufriedenheit besteht weitestgehend Einigkeit darüber, dass diese zunächst abnimmt. Berner betont, dass der Arbeitszufriedenheit im Unternehmen eine besondere Bedeutung zukommen sollte, da diese einen besonders starken Einfluss auf viele weitere Faktoren hat. Teilweise kann die Arbeitszufriedenheit jedoch auch ansteigen, da die Survivors die Arbeit der gekündigten Mitarbeiter zusätzlich übernehmen müssen und ihre Aufgabeninhalte somit als abwechslungsreicher und dadurch interessanter wahrnehmen (vgl. Weiss 2004: 146-147; Seisl 1998: 103).

Commitment-Verluste

„Das organisationale Commitment besteht aus dem Grad, mit dem sich Angestellte mit Ihrer Organisation und ihren Zielen identifizieren und sich für beides einsetzten“ (Berner 1999: 70).

Teilweise bringen die Survivors dem Unternehmen nach dem Personalabbau ein geringeres Commitment entgegen. Brockner hat festgestellt, dass dieses sinkt, sofern die Survivors beispielsweise die Meinung vertreten, das Unternehmen hätte die Kündigungsofer mit einer zu niedrigen Abfindung versorgt. In der Literatur wird jedoch darauf hingewiesen, dass das Commitment nicht zwangsläufig sinken muss, sondern teilweise auch unverändert bestehen bleiben kann (vgl. Weiss 2004: 148; Seisl 1998: 103; vgl. Brockner 1987: 538; Noer 1993: 59-61; de Vries und Balazs 1996: 115).

Wunsch zum Verlassen des Unternehmens

Laut Weiss denkt die Mehrheit der Survivors darüber nach, das Unternehmen zu verlassen und sich nach einem Arbeitgeber umsehen, der Ihnen eine höhere Arbeitsplatzsicherheit bieten kann. Dies bedeutet jedoch nicht, dass diese Survivors das Unternehmen tatsächlich verlassen. In diesem Zusammenhang ist jedoch auch eine erhöhte Bereitschaft zu verzeichnen die Stelle oder die Abteilung innerhalb des Unternehmens zu wechseln. (vgl. Weiss 2004: 149; Berner 1999: 74).

Loyalitätsverluste

Wenn die Survivors ihre Einstellung zum Unternehmen ändern, kann sich dies in einer sinkenden Loyalität gegenüber dem Unternehmen zeigen (Seisl 1998: 103; de Vries und Balazs 1996: 115).

Resignation

Einige Survivors können sich während des Personalabbauprozesses gleichgültig zeigen und resignative Gefühle empfinden. Dies wird sowohl von Seiten der Survivors als auch von Seiten des Managements berichtet (vgl. Weiss 2004: 145; Seisl 1998: 103; Noer 1993: 76; O’Neill und Lenn 1995: 29-30).

3.3 Verhalten

Absentismus

Tendenziell nimmt die Absentismus-Quote nach einem Personalabbau eher ab als zu, da die Survivors denken könnten, dass die Mitarbeiter mit vielen Absenzen gekündigt wurden und sich deshalb nicht trauen von der Arbeit fern zu bleiben, selbst wenn sie tatsächlich krank sind (vgl. Weiss 2004: 154)

Fluktuation

Die Fluktuationsquote hingegen nimmt nach einem Personalabbau eindeutig zu. Einige Survivors sind dazu geneigt, nach einen neuen Arbeitgeber mit höherer Arbeitsplatzsicherheit zu suchen. Der Erfolg dessen hängt von der Konjunkturlage ab. In der Regel sind es jedoch vor allem die hoch qualifizierten Mitarbeiter, die sogenannten High Performer, welche das Unternehmen verlassen, da diese auf dem Markt in der Regel bessere Chancen haben. Dies stellt ein großes Problem für das Unternehmen dar und kann in manchen Fällen sogar zu Unterbesetzung führen (vgl. Weiss 2004: 156; Seisl 1998: 103).

Motivationsverluste und Desillusionierung

In der Regel lassen sich bei den verbleibenden Mitarbeitern auch Motivationsverluste verzeichnen. Wenn das Gefühl besteht, dass das Management ihre Interessen in nur geringem Maße berücksichtigt, folgt die so genannte Desillusionierung. Die Motivation des Einzelnen kann aber auch mit der empfundenen Arbeitsplatzunsicherheit zusammenhängen. Sofern diese moderat ist und die Survivors spüren, dass sie durch härtere Arbeit ihre Stelle behalten können, kann sich ein positiver Effekt bezüglich der Motivation zeigen (vgl. Weiss 2004: 147; Berner 1999: 163; Ambrose 1996: 36; Noer 1993: 57, 73; Brockner 1988: 227; O’Neill und Lenn 1995: 31-32).

Weniger Risikobereitschaft und Innovationen

Weiss stellt in einer Studie fest, dass die Mehrheit der Survivors eine unveränderte Risikobereitschaft aufweist. Immerhin knapp ein Drittel neigt jedoch dazu, geringere Risiken einzugehen. Eine gewisse Risikobereitschaft ist jedoch wichtig um neue Innovationen zu entwickeln. (vgl. Weiss 2004: 154; Berner 1999: 163; Ambrose 1996: 40-41; Noer 1993:6, 57, 90).

Produktivitätsverluste und weniger Engagement

Über die Veränderung der Produktivität und der Arbeitsleistung nach einem Personalabbau besteht in der Literatur keine Übereinstimmung. Weiss stellt in einer Interviewstudie fest, dass die Leistung sowohl steigen, sinken oder konstant bleiben kann. Seisl weist darauf hin, dass es sowohl für eine Steigerung als auch für eine Senkung der Leistung Erklärungen geben kann. Ambrose führt in diesem Zusammenhang ebenfalls an, dass das Engagement sinken kann. Dies kann sich u. a. darin zeigen, dass die Survivors Überstunden vermeiden, Wochenendarbeit verweigern und ihre Leistung auf ein Minimum reduzieren (vgl. Weiss 2004: 152-153; Seisl 1998: 103; vgl. Brockner 1987: 538; Ambrose 1996: 37; Noer 1993: 6, 90).

Kreativitätsverluste

Auch hinsichtlich der Kreativität sind die Meinungen der Literatur unterschiedlich. Zumeist wird jedoch die Ansicht vertreten, dass die Kreativität der Survivors sinkt (vgl. Weiss 2004: 153).

Schlechteres Arbeitsklima

Auch die Zusammenarbeit und das Arbeitsklima können sich durch einen Personalabbau verschlechtern. Zwar unterstützen sich die Mitarbeiter eines Teams in der Regel gegenseitig, eine Zunahme des Konfliktpotentials ist jedoch ebenso denkbar. Insgesamt dominiert im Unternehmen eine angespannte Atmosphäre, besonders zwischen den Hierarchien zeigt sich weniger Offenheit (vgl. Weiss 2004: 156; Seisl 1998: 104).

3.4 Gesundheit

Stress

Der empfundene Stress der Survivors erhöht sich durch einen Personalabbau und wirkt sich auch auf die empfundenen Ängste aus. Dies kann dazu führen, dass die Survivors unter Nervosität, Schlafstörungen, Erschöpfung, Depressionen, Herzrasen, Bluthochdruck, Stoffwechselstörungen oder dem Burn-Out-Syndrom leiden (vgl. Ambrose 1996: 43-45; Weiss 2004: 157; Noer 1993: 56, 73). Wenn sich derartige gesundheitliche Beeinträchtigungen bei den Survivors einstellen, könnte dies wiederum zu einem erhöhten Absentismus führen. Weiss und Udris machen jedoch darauf aufmerksam, dass es in der Literatur an geeigneten Untersuchungen, welche den gesundheitlichen Zustand der Survivors zum Gegenstand haben, fehlt (vgl. Weiss und Udris 2001: 115).

3.5 Zusammenfassung

Die unterschiedlichen Reaktionen sind interdependent und nicht immer eindeutig voneinander abzugrenzen. So weist Seisl beispielsweise darauf hin, dass die empfundene Arbeitsplatzunsicherheit zu Resignation und Frustration führen kann und dass ein positiver Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzunsicherheit und Arbeitsplatzzufriedenheit besteht. Diese Faktoren können wiederum zu geringerem Commitment, sowie zu Loyalitäts- und Identifikationsverlusten führen. Zudem kann Arbeitsplatzunsicherheit die Ursache für eine erhöhte Fluktuation sein (vgl. Seisl 1998: 103). Darüber hinaus ist ein Zusammenhang zwischen den Faktoren Arbeitsplatzsicherheit, Stressempfinden, Arbeitszufriedenheit, Loyalität und dem Faktor Vertrauen in das Management feststellbar. Diese haben wiederum einen Einfluss auf den Absentismus, das Innovationsverhalten, die Produktivität usw. (vgl. Mone 1997: 320). Das Ausmaß der Reaktionen hängt zudem mit den in Kapitel 3.6 genannten Einflussfaktoren zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zusammenfassung der Survivor-Reaktionen (eigene Darstellung)

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