Intrapreneurship als Führungskonzept

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Forschungsfrage und Hypothesen
1.4. Vorgangsweise

2. Intrapreneurshi
2.1. Begriffsbestimmung Intrapreneurship
2.2. Abgrenzung zu Entrepreneurship
2.3. Einführung in das Konzept
2.4. Umfeld
2.4.1. Rahmenbedingungen
2.4.2. Bedürfnisse zentraler Bezugsgruppen
2.4.3. Bereitstellung erforderlicher Ressourcen
2.5. Unternehmungskulturelle Voraussetzungen
2.5.1. Intrapreneurial Culture
2.5.2. Commitment
2.6. Handlungs- und Entscheidungsbereich des Intrapreneurs
2.7. Ziele
2.7.1. Unternehmensziel
2.7.2. Förderungsziel
2.7.3. Personale Gestaltungs- und Verhaltensziele
2.8. Menschliche Potenziale

3. Reifegrad - modell nach H ersey / B lancha
3.1. Einführung in das Modell situativer Führung
3.2. Reifegrad und Führung
3.3. Führungsstile
3.3.1. Begriffsbestimmung Führung + Stil = Führungsstil
3.3.2. Allgemeine Einteilung
3.3.3. Vier Führungsstile nach Hersey / Blanchard
3.3.3.1. Autoritärer Führungsstil
3.3.3.2. Integrativer Führungsstil
3.3.3.3. Partizipativer Führungsstil
3.3.3.4. Delegativer Führungsstil
3.3.4. Einflussfaktoren
3.3.4.1. Persönlichkeitsmerkmale
3.3.4.2. Unternehmung und Umwelt
3.4. Anforderungen an den Unternehmer

4. Intrapreneurship und situativer F ührungss
4.1. Führung im Intrapreneuring
4.2. Umlegung auf die Führungsstile nach Hersey / Blanchard
4.3. Argumente für das Konzept
4.4. Schwachstellen des Konzepts
4.5. Hypothesendiskussion
4.5.1. Hypothese 1
4.5.2. Hypothese 2
4.6. Handlungsempfehlungen

5. Schlussbetracht
5.1. Zusammenfassung und Fazit
5.2. Kritische Reflexion
5.3. Ausblick und weiterer Forschungsbedarf

6. Literaturverzeich

Abbildung 1: Personale Gestaltungs- und Verhaltensziele

Abbildung 2: Situative Führungstheorie

Abbildung 3: Reifegrad-Modell nach Hersey / Blanchard

Abbildung 4: Zusammenhang Führungsstil und Mitarbeiter

Abbildung 5: Begünstigung des situativen Führungsstils auf Intrapreneurship

Abbildung 6: Kontingenzmodell von Fiedler

Abbildung 7: Grid-Modell von Blake & Mouton

Worte des Dankes

„Am Ende eines Lebensabschnittes kommt der Zeitpunkt, an dem man rückblickend feststellt, dass man es alleine niemals geschafft hätte.“

Danke Opa

Geschlechtsneutrale Interpretation

Aufgrund der beschränkten Wörteranzahl der vorliegenden Bachelorarbeit und aus Stilgründen wird häufig die männliche Form verwendet. Es ist damit aber immer zugleich die weibliche Form angesprochen, z.B. der Vorgesetzte, der Führende, der Unternehmer, der Mitarbeiter, der Intrapreneur, der Mitunternehmer, andererseits die Führungskraft, usw.

Synonyme Begriffsverwendung

Wenn in der vorliegenden Bachelorarbeit von Unternehmen, Betrieben oder Organisationen gesprochen wird, sind damit auch öffentliche Verwaltungen und Institutionen gemeint.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Führen heißt, das Beste aus den Menschen herauszuholen.

Dies gelingt, wenn man die Menschen ermutigt, ihr eigenes Potenzial soweit zu entwickeln als sie selbst es können und vielleicht ein bisschen höher zu streben als sie erreichen können. “ Prof. Hans H. Hinterhuber Das Phänomen der Führung durchzieht nahezu die gesamte Geschichte der Menschheit. So sind bereits aus der Antike Schriften überliefert, die sich mit der Führung von Arbeitern und Arbeitsgruppen beschäftigen. Bezogen auf die Führung in Betrieben gibt es heute unendliche Problemfelder, mit denen sich die moderne Führungsforschung seit mehreren Jahrzehnten auseinander setzt. (vgl. Berthel, 2003, S. 59)

Noch bis vor einigen Jahren war Erfolg im Unternehmen gleichbedeutend mit einem Aufstieg in der Hierarchie. Allmählich erkannten die Unternehmen jedoch, dass einzelne Mitarbeiter wichtige Beiträge leisten können, auch ohne Manager zu werden: indem sie neue Ideen entwickelten, Innovationen einführten und diese auch durchführten. Viele innovative Unternehmen öffneten damit einen zweiten Karriereweg, auf dem Erfindern Prestige und ein höheres Gehalt winkten, ohne dabei Managementaufgaben zu übernehmen (vgl. Pinchot, 1988, S. 55).

Es gibt jedoch auch Talente, die nicht auf diesem Karrierewege zum Zuge kommen. Für Menschen mit solchen Talenten bietet sich ein alternativer Karriereweg an, der die Kluft zwischen Manager und Erfinder überbrücken kann: das Intrapreneuring. (vgl. Pinchot, 1988, S. 55)

Gerade heutzutage, in Zeiten des immer mehr steigenden Wettbewerbsdruck, gewinnen Begriffe wie Intrapreneurship und Führungsverhalten immer mehr an Bedeutung, um sich damit von der Konkurrenz abheben zu können und sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

1.1. Problemstellung

In Zeiten des menschlichen Bedürfnisses nach Identität und Selbstfindung ist es für jeden einzelnen Mitarbeiter wichtig als Individuum angesehen, behandelt und letztendlich geführt zu werden. Nachdem nicht jeder Mitarbeiter dieselben praktischen und theoretischen Fähigkeiten und Erfahrungen hat, wird nicht jeder durch jeden Führungsstil gleich gefördert.

Zu den Führungsaufgaben eines Unternehmers gehören u.a. das Erkennen der Stärken, Fähigkeiten und Potenziale eines jeden Mitarbeiters und v.a. das richtige Einsetzen dieser Eigenschaften. Immer wieder treten große Problemfelder und Misserfolgsfaktoren bei der Implementierung des Konzepts Intrapreneurship verbunden mit situativer Führung auf.

Eine der wichtigsten Ressourcen im Unternehmen ist der Mitarbeiter. Permanent gilt es seine Fähigkeiten zu fördern und zu entwickeln, denn nur ein Mitarbeiter, der dazu „ermächtigt“ ist, sich am Unternehmensprozess aktiv zu beteiligen wird nicht früher oder später, da seine Kompetenzen nicht wahrgenommen werden, resignieren und lediglich „Dienst nach Vorschrift“ leisten. (vgl.Luiser, 2007, S. 6)

Wiederholt kommt es in der Praxis oft zu der Tatsache, dass innovatives Potential, Kreativität und Leistungswille der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg wichtige Bestandteile, aufgrund unangepasster Führung, ungenutzt bleiben.

Zu hervorragenden Mitunternehmern werden Mitarbeiter allerdings erst durch eine dort vorhandene, gelebte und sie prägende Unternehmenskultur, die durch Unabhängigkeit im Denken, eigenverantwortliches Handeln, die Bereitschaft, auch einmal neue Wege mit dem Fehlerrisiko einzuschlagen und insgesamt fair miteinander umzugehen, geprägt ist. Erst hierdurch wird die erforderliche Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter ermöglicht. (vgl. Schließmann, 2004, S. 187)

1.2. Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, anhand von theoretischen Grundlagen herauszufinden, welcher situative Führungsstil Mitunternehmertum am optimalsten beeinflusst und begünstigt. Daher wird zuerst das Thema Intrapreneurship und folglich das Reifegrad-Modell von Hersey / Blanchard mit den situativen Führungsstilen betrachtet und Vor- und Nachteile der einzelnen Führungsstile angeführt. Letztendliches Ziel dieser Arbeit ist es, bestehendes Wissen kritisch gegenüberzustellen, die beiden Hauptthemen zu verknüpfen und somit Handlungsanweisungen anzuführen.

1.3. Forschungsfrage und Hypothesen

Die forschungsleitende Frage dieser Bachelorarbeit lautet:

V Welcher situative Führungsstil begünstigt Mitunternehmertum?

Folgende Hypothesen sollen der Operationalisierung der Forschungsfrage dienen:

Hypothese 1:

Das Reifegrad-Modell nach Hersey / Blanchard lässt sich für Intrapreneurship anwenden.

Hypothese 2:

Um Mitunternehmertum zu begünstigen, ist lediglich die Wahl des situativen Führungsstils entscheidend.

1.4. Vorgangsweise

Die vorliegende Bachelorarbeit ist in fünf Hauptteile gegliedert.

Der erste Teil behandelt eine allgemeine Einleitung, welche die Problemstellung, das Ziel und die Forschungsfrage beinhaltet. Hierbei wird der Leser in die Problematik und die Ausgangslage des Themas eingeführt.

Im zweiten Teil wird das Thema Intrapreneurship genauer definiert. Zu Beginn wird dem Leser das Konzept anhand einer einfachen Einführung erklärt, das Umfeld für Intrapreneurship erläutert, sowie unternehmenskulturelle Voraussetzungen für das Konzept angeführt. Des Weiteren wird der Handlungs- und Entscheidungsbereich des Intrapreneurs definiert und schließlich Ziele und menschliche Potenziale angeführt.

Im dritten Teil wird das Thema Reifegrad-Modell nach Hersey / Blanchard genauer untersucht und auf die damit verbundene situative Führung eingegangen. Vorrangig wird das Modell erklärt, ein Zusammenhang zwischen Reifegrad und Führung erörtert, die vier Führungsstile genauer unter die Lupe genommen und mit Vor- und Nachteilen kritisch betrachtet. Außerdem werden Einflussfaktoren aufgeführt und schlussendlich daraus Anforderungen an den Unternehmer formuliert.

Der vierte und somit der Hauptteil der Arbeit befasst sich mit der Zusammenführung der beiden Hauptthemen Intrapreneurship und situativer Führungsstil. Zu Beginn dieses Kapitels wird die Führung im Intrapreneuring genauer betrachtet, danach folgt die Umlegung von Mitunternehmertum auf die vier Führungsstile nach Hersey / Blanchard. Es werden Argumente für das Konzept, sowie Schwachstellen des Konzepts angegeben. Im vierten Teil wird außerdem die Hypothesendiskussion angeführt und schließlich Handlungsempfehlungen gegeben.

Die beiden Hauptthemen dieser Arbeit lauten Intrapreneurship und situative Führung. Letzteres Thema wird allerdings als Reifegrad-Modell nach Hersey / Blanchard dargestellt.

Aufbauend auf die Thematik der beiden Hauptthemen, werden im fünften und somit letzten Teil der Arbeit alle Erkenntnisse und Forschungsergebnisse zusammengefasst, eine kritische Reflexion gegeben und ein Ausblick mit weiterem Forschungsbedarf angeführt.

2.1. Begriffsbestimmung Intrapreneurship

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf diesen Begriffsbestimmungen aufbauend, kann zusammenfassend folgende Definition formuliert werden:

Der Begriff Intrapreneurship meint das Mitunternehmertum im Unternehmen. Mitarbeiter sollen sich folglich so verhalten, als ob sie selbst Unternehmer wären und die notwendigen Eigenschaften für unternehmerisches Denken und Handeln besitzen.

Der Intrapreneur ist ein Mitarbeiter, der sein innovatives Projekt innerhalb der betrieblichen Umgebung einführt und managt - genauso, als wäre er ein selbstständiger Unternehmer. Der sog. Mitunternehmer muss bei der Suche nach der Umsetzung von Ideen freie Hand haben, auch wenn die Ergebnisse seiner Arbeit anders als beim tatsächlichen Unternehmer überwiegend nicht ihm, sondern dem Unternehmen zugutekommen. Manager mit Intrapreneuren sind oftmals der Ansicht, dass Innovation sich durch die Ermutigung kreativer Tätigkeiten erzielen lässt. (vgl. Lexikon Onpulson, 2010, online)

„Intrapreneure sind „Träumer die handeln“. Sie übernehmen die praktische Verantwortung für die Umsetzung von Innovationen innerhalb einer Organisation. Der Intrapreneur kann Schöpfer oder Erfinder sein, aber er ist immer ein Träumer, der Ideen so realisiert, dass sie Gewinn bringen.“ (Pinchot, 1988, S. 7)

Die Abgrenzung vom Intrapreneurship zum eng verwandten Entrepreneurship kann auf Grund von unterschiedlichen Faktoren erfolgen, die an der Person des Intrapreneurs dargestellt werden: (vgl. Pinchot, 1988, S. 7)

- Der Intrapreneur ist und bleibt in die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation einer Unternehmung eingebunden.
- Das persönliche Risiko des Intrapreneurs bleibt rein auf die Gefährdung seiner Karriere und seines Erfolgs beschränkt, während er kaum oder keine persönlichen finanziellen Risiken trägt.
- Ein Erfolg wird für den Intrapreneur im Vergleich zum Entrepreneur keine großen finanziellen Vorteile mit sich bringen.
- Der Intrapreneur erhält das erforderliche Kapital zur Finanzierung seiner Projekte und Vorhaben von seinem Arbeitgeber.
- Die Rolle des Intrapreneurs kann sich u.U. schwerfälliger gestalten, als die des unabhängigen Entrepreneurs, da dieser bessere Möglichkeiten zur Einflussnahme auf seine Umgebung besitzt.

2.2. Abgrenzung zu Entrepreneurship

Der Begriff Entrepreneurship bedeutet übersetzt Unternehmertum. Der Begriff umfasst dabei sowohl unternehmerisches Handeln im Unternehmertum als auch die Unternehmensgründung an sich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgrund dieser Begriffsbestimmungen kann zusammenfassend folgende Definition festgehalten werden:

Entrepreneurship meint einerseits das Unternehmertum, andererseits auch die Gründung von neuen Organisationen und ist ein Entwicklungsgang, der zur Identifikation und Evaluierung von Gelegenheiten dient.

2.3. Einführung in das Konzept

„In Zeiten zunehmender Globalisierung und des Übergangs von der Industrie- zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft avancieren kreative, eigenständig denkende und handelnde Mitarbeiter zum zentralen Erfolgsfaktor“ (Wunderer, 2009, S. 50). Im Mittelpunkt unternehmerischer Führung und Entwicklung steht die nach Qualifikation und Motivation differenzierte Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns bei möglichst vielen Mitarbeitern, also nicht nur das unternehmerische Verhalten des (Top-) Managements (vgl. Wunderer, 2009, S. 51).

Zur Förderung des Konzept Intrapreneurship bzw. Mitunternehmertum muss jedes Unternehmen folgende Fragestellungen behandeln und erarbeiten, welche in den darauffolgenden Punkten genauer beleuchtet werden: (vgl. Wunderer, 2009, S. 51f)

- Welche Einflüsse aus dem unternehmensexternen und -internen Umfeld wirken begünstigend bzw. hemmend auf die Förderung von Mitarbeitern zu Mitunternehmertum?
- Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit Mitunternehmertum überhaupt passieren kann?
- Wo liegt der Handlungs- und Entscheidungsbereich des Intrapreneurs und wie lauten seine Regeln bzw. Aufgaben?
- Welche Ziele werden mit dem Konzept verfolgt?
- Welche menschlichen Potenziale bzw. welche qualitative Personalstruktur setzt das Konzept voraus?

Einige Unternehmens- und Führungsleitsätze von bekannten Unternehmen bezogen auf Intrapreneurship: (vgl. Wunderer, 2009, S. 50)

„Wir wünschen uns und unsere Mitarbeiter als „Unternehmer“ in eigener Sache, die ihre Stärken kennen (...) und an den Erfolg glauben.“ (Siemens)

„Wir fördern und fordern ein Höchstmaß an Eigenverantwortung und Mitunternehmertum unserer Mitarbeiter.“ (Raiffeisen)

2.4. Umfeld

Umfeldbedingungen bestimmen, inwieweit unternehmerisches Denken und Handeln notwendig und möglich ist und wo die Grenzen gezogen werden. Dabei werden folgende drei Einflussfelder unterschieden: Rahmenbedingungen, Bedürfnisse zentraler Bezugsgruppen und Bereitstellung erforderlicher Ressourcen.

2.4.1. Rahmenbedingungen

Generell werden hierbei zwei verschieden Arten unterschieden: Makrokontext und Mikrokontext. Zum Makrokontext (Unternehmensumfeld) zählen v.a. das Politik-, Rechts-, Wirtschafts- und Gesellschaftssystem. So unterstützt eine umfassende Struktur und Kultur die Mitwirkung der Arbeitnehmer und das Engagement an unternehmerischen Interessen. Ebenfalls unterstützend wirken aktuelle Einflüsse aus dem Bereich Wirtschaft: Die Globalisierung der Arbeitsmärkte und der damit verbundenen Wettbewerbsdruck fördern internes Unternehmertum. (vgl. Wunderer, 2009, S. 53) „Eine zentrale Rolle spielen auch die gesellschaftlichen Werte. So begünstigt die zunehmende Forderung nach herausfordernden Tätigkeiten, nach Sinn und Freiräumen bei der Arbeit gelebtes internes Unternehmertum, wogegen eine Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung kontraproduktiv wirkt.“ (Wunderer, 2009, S. 53)

Den Mikrokontext bilden unternehmensinterne Rahmenbedingungen, wobei ähnlich beim Makrokontext zwischen Kultur, Strategie und Organisation unterschieden wird. Die Gegebenheit dieser Faktoren bestimmt, inwieweit Intrapreneurship ermöglicht, gefördert oder sogar gehemmt wird. (vgl. Wunderer, 2009, S. 53) „In den letzten Jahren haben sich einige interne Bedingungen positiv verändert. Es wurden Konzepte entwickelt, die Aspekte des Unternehmertums (...) ansprechen. Dazu gehören: Führung sowie leistungsorientierte Vergütung nach Zielen und Ergebnissen, (...) Delegation, Einführung interner Marktsteuerung über Serviceeinheiten bzw. Wertschöpfungs- oder Profit-Center.“ (Wunderer, 2009, S. 53) Unterstützt wird dies v.a. durch weiterentwickelte Führungs- und Controllinginstrumente, Projektgruppenarbeit, sowie situationsbezogenes Führungsverhalten (vgl. Wunderer, 2009, S. 53f).

2.4.2. Bedürfnisse zentraler Bezugsgruppen

Da Unternehmen vom ständigen Austausch mit ihrer Umwelt leben, bestimmen die Interessen und Bedürfnisse ihrer Stakeholder, insbesondere Kunden, Mitarbeiter, Kapitaleigner, Lieferanten und Gesellschaft, in hohem Maße Möglichkeit und Notwendigkeit zu gelebten Intrapreneurship. Es kann festgestellt werden, dass mitunternehmerisches Denken und Handeln breiter Belegschaftsschichten mit den Bedürfnissen der meisten Bezugsgruppen zunehmend vereinbar ist. So lässt sich oft bei Produkten erst durch mitunternehmerisches Engagement der Mitarbeiter, z.B. in Form von Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und Qualität, ein nur schwer kopierbarer Zusatznutzen für Kunden schaffen. Dies verspricht eine mittel- bis langfristige Steigerung des Unternehmenswertes. Für Mitarbeiter bietet Mitunternehmertum nicht nur Identifikations- und Entfaltungsmöglichkeiten, sondern meist auch finanzielle Verbesserungen und somit profitieren alle von einer verbesserten Wertschöpfung. (vgl. Wunderer, 2009, S. 54)

2.4.3. Bereitstellung erforderlicher Ressourcen

Mitunternehmertum hängt stark von der Verfügbarkeit personeller, finanzieller, informeller, natürlicher und technischer Ressourcen ab. So setzt die Realisierung neuer Ideen nicht nur einen bestimmten Informationsstand voraus, sondern vielfach auch finanzielle und technische Mittel, sowie tatkräftige Unterstützung, welche zur Umsetzung von Intrapreneurship bereitgestellt werden müssen. (vgl. Wunderer, 2009, S. 54)

Für den Erfolg des Intrapreneurship bedarf es sowohl zweckungebundener Ressourcen (Corporate Slack), als auch zweckgebundener Ressourcen.

Zweckungebundene Ressourcen fördern Innovationen und können diese u.U. auch induzieren. Die Existenz von Corporate Slack erleichtert dem Unternehmen die Anpassung an veränderte Umweltbedingungen, indem flexibler auf solche reagiert werden kann. (vgl. Weidermann, 1984, S. 14ff)

Zweckgebundene Ressourcen sind bspw. Kapazität, Informationen, Kapital und Sachmittel.

2.5. Unternehmungskulturelle Voraussetzungen

2.5.1. Intrapreneurial Culture

Die Tragweite und Bedeutung des Intrapreneurship zeigt sich erst, wenn man die unternehmungskulturellen Ansichten in der Intrapreneurial Culture (Internes Unternehmertum) i.S. der Wertvorstellungen, Denk- und Handlungsweisen mit der Betrachtung einbezieht, dass sich diese vielmehr im Engagement und im Verhalten aller Organisationsmitglieder zeigen soll. Mitunternehmertum erfordert insbesondere eine Transformation von bürokratischen zu unternehmerischen Denk- und Verhaltensmustern. (vgl. Wunderer, 2009, S. 199) Die folgende Darstellung zeigt nun einige Elemente der dem internen Unternehmertum förderlichen Kultur: (vgl. Bitzer, 1991, S. 37)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Flexibilität und Kreativität, sowohl der Organisation als Ganzes, als auch ihrer einzelnen Teilnehmer, werden in einer Intrapreneurial Culture zu konstituierenden Merkmalen einer zukunftszugewandten unternehmerischen Kultur.

Im Intrapreneurial Culture ist eine Bereitschaft zum kontrollierten Risiko eine der Grundvoraussetzungen. Diese Bereitschaft wirkt zusammen mit der Toleranz gegenüber Fehlern motivierend auf unternehmerische Initiativen der Mitarbeiter. Der Wert unternehmerischer Initiativen, die oftmals unabwendbar mit Misserfolgen verbunden sind, kann daher nicht nur in Geldeinheiten bemessen werden, sondern muss im Zusammenhang mit dem Lernpotenzial des Einzelnen und der Gesamtorganisation betrachtet werden. So betrachtet kann Intrapreneurship auch als neue Form der betriebsinternen Ausbildung verstanden werden. Diese neue Form beruht auf der Einsicht, dass es besser ist, (junge) Mitarbeiter in der Rolle des internen Unternehmens Fehler machen zu lassen, die in ihrer Wirkung auf die Unternehmung vergleichsweise harmlos sind, als wenn dieselben Fehler von einer höheren Führungskraft gemacht werden würden. (vgl. Bitzer, 1991, S. 38)

Anstelle unterwürfigen Gehorsams gegenüber einem autoritären Vorgesetzten, wird in der I.C. ein von gegenseitigem Vertrauen geprägtes Arbeitsverhältnis zw. internem Unternehmer und Sponsor, der diesen in seinem Vorhaben berät und unterstützt, vorausgesetzt. Dieses gegenseitige Vertrauen drückt sich auch in der großen Handlungs- und Entscheidungsfreiheit aus, die dem Einzelnen gewährt wird. (vgl. Bitzer, 1991, S. 38)

Die Haltung der Mitarbeiter wird in einer I.C. nicht mehr durch eine Menge von Regeln und Instruktionen beeinflusst, sondern durch eine deutliche und klar kommunizierte Vision der Geschäftsleitung, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll (vgl. Bitzer, 1991, S. 38).

Dem Urteil des Kunden wird in der I.C. größeres Gewicht beigemessen, was zusammen mit dem Streben nach möglichst frühzeitigem Kundenkontakt, die starke Kunden- und Marktorientierung dieser Kultur zeigt. Der frühzeitige Kundenkontakt dient als wichtigstes Feedback in der systematischen Innovationsverbesserung. (vgl. Bitzer, 1991, S. 38)

Ein dementsprechender Transformationsprozess braucht eine aktive Unterstützung durch die Unternehmensführung - gerade auch im Bereich der Mitarbeiterführung. Strategische und organisatorische Veränderungen können hier auch symbolisch unterstützen, reichen allerdings nicht aus. Kulturbewusstes Management muss dabei sowohl individuelle als auch gruppen-, unternehmens­und länderspezifische Werte berücksichtigen. Viele Zusammenschlüsse oder Übernahmen scheiterten in den letzten Jahren wegen unrealistischer Erwartungen an eine schnelle bzw. umfassende kulturelle Integration. Mitarbeiter als Schachfiguren zu behandeln, rächt sich meist sehr bald. Das haben in der Praxis viele sog. „Strategen“ schmerzlich erfahren müssen. (vgl. Wunderer, 2009, S. 199)

2.5.2. Commitment

Neben der Transformation von bürokratischen zu unternehmerischen Denk- und Verhaltensmustern, zählt u.a. auch die Selbstverpflichtung des Unternehmers (Commitment) zu den unternehmenskulturellen Voraussetzungen für Intrapreneurship.

Aufgabenvielfalt und Inhaltsreichtum der Rolle des Intrapreneurs bringen nicht nur Motivation und Identifikation mit dem Projekt, vielmehr wird dieser sich auch für sein Projekt verantwortlich und verpflichtet fühlen. Der entscheidende Unterschied zwischen der Selbstverpflichtung des Unternehmers und der Verantwortung des Projektmanagers, der diese von autoritärer Stelle zugewiesen bekommt, besteht darin, dass der Intrapreneur diese Verpflichtung und Verantwortung freiwillig übernimmt. Darin liegt einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des Intrapreneurship, denn einer solchen freiwilligen Selbstverpflichtung kommt eine bedeutend stärkere Wirkung als einer autoritären Anordnung zu. (vgl. Bitzer, 1991, S. 28)

Commitment gilt somit als besondere Bindung und zeigt sich in der Bereitschaft, sich für arbeitsvertrauliche Vorgaben und Vereinbarungen persönlich zu verpflichten. Des Weiteren schließt es die Bereitschaft ein, auch unbeliebte Aufgaben zu erfüllen und führt zu engagiertem Verhalten, das Motivation, Stressbewältigung, Leistung und Fluktuation positiv beeinflusst. (vgl. Wunderer, 2009, S. 140)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Intrapreneurs

Zehn Gebote für den Intrapreneur: (vgl. Pinchot, 1988, S. 43)

1. Komme täglich zur Arbeit mit der Bereitschaft Dich feuern zu lassen.
2. Umgehe alle Anweisungen, die Dich daran hindern, Deinen Traum zu verwirklichen.
3. Unternimm alles, um dein Projekt fortzuführen, ganz gleich, was in Deiner Stellenbeschreibung steht.
4. Suche Dir Mitarbeiter, die Dich dabei unterstützen.
5. Folge Deiner Intuition, welche Leute Du aussuchst und arbeite nur mir den Besten.
6. Arbeite im Untergrund solange Du irgendwie kannst, die Öffentlichkeit löst den Immunmechanismus eines Unternehmens aus.
7. Setze nie auf ein Rennen, an dem Du nicht beteiligt bist.
8. Denke daran, dass es einfacher ist, um Vergeben, als um Erlaubnis zu bitten.
9. Bleibe Deinen Zielen treu, aber bleibe auch realistisch im Hinblick auf die Wege zu ihrer Erreichung.
10. Erkenne Deine Sponsoren an.

Eine der wichtigsten Forderungen des Intrapreneurship lautet, der Vorgehensweise bei der Produktentwicklung und der damit verbundenen Aufgabenzerlegung, ein Ende zu setzen und den Handlungs- und Entscheidungsbereich des Intrapreneurs auszubauen, was ihn letztlich zum Unternehmer im Unternehmen machen soll.

Eine solche Generalisierung der unternehmerischen Aufgabe verspricht eine verbesserte Motivation der Mitarbeiter, indem der Beitrag des Individuums zum Gelingen des Projekts transparenter gemacht wird. Des Weiteren weisen die Mitarbeiter durch diese Generalisierung keine ablehnende Haltung mehr gegenüber einer nicht im eigenen Bereich liegenden Idee. (vgl. Bitzer, 1991, S. 26) Durch das Betreiben eines sog. „Vorfeld-Marketings“ wird der Intrapreneur vielerorts mit herkömmlichen Marketingprinzipien brechen. Dieser frühe Kontakt mit potenziellen Kunden bringt folgende Vorteile mit sich: (vgl. Bitzer, 1991, S. 26)

- Der frühe Kontakt ist eine wichtige Informationsquelle, die zur Verbesserung des Produktes bzw. der Dienstleistung dient.
- Der Verweis auf Kundenaussagen dient zur leichten Argumentation bei internen Diskusionen.

2.7. Ziele

Es lassen sich folgende drei Ziele im Intrapreneurship unterscheiden, welche in den darauffolgenden drei Punkten untersucht werden: Unternehmensziel, Förderungsziel, sowie personale Gestaltungs- und Verhaltensziele.

2.7.1. Unternehmensziel

Oberstes Ziel der unternehmerischen Ausrichtung ist die langfristige Steigerung bzw. Sicherung des Unternehmenswertes durch Nutzenstiftung für die zentralen Bezugsgruppen, welche in Punkt 2.4.2. bereits angeführt wurden. Es gehört zu den wichtigsten unternehmerischen Aufgaben, die Bedürfnisse und Ansprüche zentraler Bezugsgruppen zu erfassen, zu bewerten und wenn möglich zu befriedigen. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter langfristig und nachhaltig als Mitunternehmer gewinnen und fördern wollen, müssen diese als Partner sehen. Dies erfordert gerade von der Leitung großer Unternehmen ein entsprechendes Verständnis, das nicht nur in Unternehmensgrundsätzen, sondern auch im Alltagshandeln Ausdruck finden muss. (vgl. Wunderer, 2009, S. 54f)

2.7.2. Förderungsziel

Das angestrebte Unternehmensziel lässt sich, gerade unter den gegebenen Umfeldbedingungen, welche in Punkt 2.4. angeführt wurden, nur durch eine aktive Mitwirkung breiter Belegschaftsschichten erreichen (vgl. Wunderer, 2009, S. 55). „Die aktive und effiziente Unterstützung der Unternehmensstrategie durch problemlösendes, sozialkompetentes und umsetzendes Denken und Handeln möglichst vieler Mitarbeiter (...) kann daher als vorrangiges Ziel des Förderungsprozesses bezeichnet werden“ (Wunderer, 2009, S. 55).

2.7.3. Personale Gestaltungs- und Verhaltensziele

„Ein Unternehmen mit vielen sich selbst Führenden ist ein Unternehmen mit einer starken Belegschaft. “

Ken Blanchard

Die Zielkategorie der personalen Gestaltungs- und Verhaltenszielen zeigt, wie sich gelebtes Mitunternehmertum ausdrückt: Die Mitarbeiter verfügen über das notwendige Wissen und besitzen genügend Erfahrung, um sich aktiv an der Gestaltung bzw. Implementierung der Unternehmensstrategien beteiligen zu können. Weiterhin sind sie fähig, im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung im Interesse des Unternehmens zu denken, zu entscheiden, zu handeln, zu verantworten, zu fühlen und zu erleben, sowie Ideen und Konzepte zu entwickeln. Intrapreneurship zeichnet sich deshalb durch eine erfolgreiche Umsetzung bestimmter Komponenten aus, welche in Abbildung 1 wie folgt dargestellt werden: (vgl. Wunderer, 2009, S. 55f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personale Gestaltungs- und Verhaltensziele

(Quelle: in Anlehnung an Wunderer, 2009, S. 56)

Unternehmerische Führung und Förderung versuchen, diese Komponenten des Mintunternehmertums gezielt zu gestalten, auszubauen und weiterzuentwickeln.

2.8. Menschliche Potenziale

Im Folgenden werden nun zentrale personelle Voraussetzungen unternehmerischen Verhaltens diskutiert.

Mitunternehmerische Schlüsselkompetenzen:

Diese Handlungskompetenzen werden als eine Kombination aus Qualifikation und Motivation für bestimmte Ziele und Aufgaben dargestellt. So bildet bspw. die Qualifikation zur effizienten Ideenumsetzung zusammen mit der personen- und situationsspezifischen Motivation dazu die nötige Umsetzungskompetenz. (vgl. Wunderer, 2009, S. 57ff)

Mitunternehmerische Identifikation und Grund- bzw. Eigenmotivation:

Darunter versteht man generelle, personenspezifische und identifikationsbezogene Voraussetzungen, die die Basis jeglichen unternehmerischen Engagements bilden. Dazu zählen z.B. freiwilliges Engagement, Leistungsorientierung und emotionale Intelligenz. Da sie vorwiegend persönlichkeitsspezifisch ausgeprägt sind, muss ihre Förderung v.a. durch Mitarbeitergewinnung, -auswahl, -einsatz und -erhaltung gesichert werden. Allerdings muss unbedingt die Tatsache ins Auge gefasst werden, dass nicht von allen Mitarbeitern zu erwarten ist, dass sie wie Unternehmer denken und handeln können. (vgl. Wunderer, 2009, S. 57)

[...]