Die Performance von virtuellen Teams in Unternehmen. Der Einfluss von Führung


Hausarbeit, 2020

20 Seiten

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Relevanz der Forschungsfrage

3. Definitionen
3.1 Transformationale und Transaktionale Führung
3.2 Self- leadership
3.3 Self- managed Teams
3.4 Leaderplex framework
3.5 Shared und concentrated leadership

4. Methode
4. 1 Auswahl der Fachdatenbanken
4.2 Suchbegriffe
4.3 Inklusions- und Exklusionskriterien
4.4 Kodierung

5. Ergebnisse
5.1 Transformationale Führung
5.2 Transformationale und Transaktionale Führung
5.3 Transformationale Führung und Self- Leadership
5.4 Verschiedene Führungsstile

6. Diskussion
6.1 Zusammenfassung des Forschungsstandes
6.2 Implikationen für die Forschung und Praxis
6.3 Zukünftige Forschung:
6.4 Limitationen

7. Literaturverzeichnis

8. Abbildungsverzeichnis

9. Appendix
9.1 Suchprotokoll zur Literaturrecherche
9.2 Kodierungsschema
9.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

1. Einleitung

„The virtual environment and its various communication technologies have created a new context for leadership and teamwork" (Hambley et al., 2006, S.1). Wie man anhand des Zitates erkennt, spielte schon 2006 die virtuelle Arbeitswelt eine immer größere Rolle. Im Jahr 2020 ist das Arbeiten durch die aktuelle Corona Pandemie oftmals nicht mehr so möglich, wie es davor war. Deswegen müssen Arbeitgeber schnell und innovativ zu alternativen Konzepten wechseln. So werden viele Arbeitgeber vor die Herausforderung gestellt, den Mitarbeitern das Arbeiten ohne direkten Kontakt zu ermöglichen und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter trotzdem gut miteinander kommunizieren können. Eine Lösung dafür können virtuelle Teams bieten. Diese werden als „team or group whose members are mediated by time, distance, or technology, [...] includ[ing] computer-mediated communications and computer- supported cooperative work “(Driskell et al., 2003, S.297) definiert. Allerdings gibt es bisher nur wenig Forschung darüber, welcher Führungsstil die Performanz von virtuellen Teams am besten fördern kann. Virtuelle Führung wird als „social influence process mediated by AIT [advances information technologies] to produce a change in attitudes, feelings, thinking, behavior, and/ or performance with individuals, groups, and/or organizations ” (Avolio et al., 2001, S.617), definiert. Zudem sind die Ergebnisse bis jetzt sehr divers und unübersichtlich, da es sehr viele Führungsstile gibt. Aufgrund dessen untersucht dieser Literatur Review anhand von sieben vorhandenen Papern, welchen Einfluss Führung auf die Performanz von virtuellen Teams in Unternehmen hat. Das Ziel ist es, den erforderlichen Überblick über das Forschungsfeld zu geben.

2. Relevanz der Forschungsfrage

Der Wechsel von realen auf virtuelle Teams kann als Innovation für das Unternehmen betrachtet werden, diesem einen Mehrwert bieten und so eine große Chance für Unternehmen darstellen. Da nicht alle Mitarbeiter am selben Ort arbeiten müssen, können Unternehmen flexibler durch neue Möglichkeiten, wie E-Mail, Telefon, Video Chats und Sprachchats agieren. Zudem können damit Zeit und Kosten, da zum Beispiel Reisen nicht mehr nötig sind, eingespart und neue Ressourcen, wie das Wissen verschiedenster Menschen aus der ganzen Welt, genutzt werden.

Auch theoretisch hat die Forschungsfrage eine hohe Relevanz, denn das Resultat soll eine Leitlinie für die erfolgreiche Führung von virtuellen Teams in Unternehmen darstellen. Durch die Corona Pandemie ist der Umstieg auf virtuelle Teams notwendig und benötigt deswegen noch mehr und ausführlichere Forschung.

3. Definitionen

Um ein einheitliches Verständnis des zugrundeliegenden Themenbereichs der virtuellen Teams gewährleisten zu können, sollen zunächst die wichtigsten Begriffe definiert werden.

3.1 Transformationale und Transaktionale Führung

Bei dem New Leadership- Ansatz sind die charismatischen und affektiven Elemente der Führungskraft besonders wichtig (Bryman, 1992). Dazu gehört auch die transformationale Führung, die in der Theorie in virtuellen Teams besonders hervorgehoben wird (Avolio et al., 2001; Bell & Kozlowski, 2002). Bei dieser werden die Führenden als charismatische Führungspersönlichkeiten, die attraktive Zukunftsvisionen aufzeigen und jedem Geführten individuelle Wertschätzung entgegenbringen (Bass, 1985), definiert. Sie besteht aus vier Komponenten: dem idealisierten Einfluss, der inspirierenden Motivation, der individuellen Wertschätzung und der intellektuellen Stimulierung (Bass & Avolio, 1990). Idealisierter Einfluss vermittelt eine Führungsperson, wenn diese die gemeinsame Mission betont. Außerdem ist sie inspirierend, wenn sie auf die Gefühle und Emotionen der Mitarbeiter eingeht. Besonders wertschätzend ist die Führungskraft, wenn sie die Mitarbeiter als Individuen behandelt und sie fördert. Zuletzt ist diese intellektuell stimulierend, wenn sie ermutigt, bestehende Annahmen in Frage zu stellen (Purvanova & Bono, 2009). Die einzelnen Komponenten der transformationale Führung werden mit dem von Avolio und Bass (1995) entwickelten multifactor leadership questionnaire (im folgenden MLQ) gemessen. Neben der transformationalen gibt es die transaktionale Führung (Bass & Avolio, 1993), welche von dem Austausch zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern geprägt ist (Burns, 1978).

3.2 Self- leadership

Während meiner Recherche bin ich immer wieder auf self- leadership gestoßen. Die Führungsart wird „as a process by which individuals control their own behavior, influencing and leading themselves by using specific sets of behavioral and cognitive strategies'" (Andressen et al., 2012, S.68), beschrieben.

3.3 Self- managed Teams

Weiterhin gibt es self-managed Teams. Diese sind dadurch ausgezeichnet, dass die Mitglieder Verantwortung über den Arbeitsprozess und das Produkt, sowie über die einzelnen Führungsund Managementaufgaben selbst tragen (OConnel et al., 2002). Im Gegensatz zu selfleadership, gibt es in self- managed Teams eine externe Führungskraft, welche für die Team Performanz verantwortlich ist (Wagemann, 2001).

3.4 Leaderplex framework

Um über die unterschiedlichsten Führungsrollen einen Überblick zu behalten, entwickelten Denison et al. (1995) ein Leaderplex framework (siehe Abbildung 1). Darin gibt es insgesamt acht Verhaltensarten, die vier Quadranten zugeordnet werden. Diese basieren auf zwei Dimensionen, nämlich Stabilität und Flexibilität, sowie die innere und äußere Umwelt.

Figure 1 Quinn’s Model of Leadership Roles

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Leaderplex framework (Denison et al., 1995, S.527)

Organization Science/Vol. 6, No. 5, September-October 1995

3.5 Shared- und concentrated- leadership

Bei shared- leadership ist eine externe Führungskraft für die Aufgabenorientierung und Zielsetzung zuständig, während die Teammitglieder selbst verantwortlich für die Überprüfung und Ausführung der Arbeit sind (Wagemann, 2001).

Concentrated- leadership kommt in Teams vor, in welchen die einzelnen Mitglieder die Gruppe durch ihre eigene Arbeit voranbringen (Conger & Pearce, 2003).

4. Methode

Das Suchprotokoll im Appendix 9.1 stellt meinen Recherchevorgang detailliert dar. Um diesen genauer zu erläutern, werden in den nächsten Unterpunkten meine Vorgänge beschrieben. Generell habe ich in dem Zeitraum von Juni bis August 2020 nach geeigneten Papern gesucht.

4.1 Auswahl der Fachdatenbanken

Der zweiten Spalte des Suchprotokolls kann man die von mir gewählten Fachdatenbanken entnehmen. Dafür wählte ich drei verschiedene Datenbanken, nämlich „PsycInfo“, „Web of Science“ und „Business Source Ultimate“, auf die ich über das Datenbank-Informationssystem (DBIS) zugriff. Ich habe diese herausgesucht, da sie vom Fachbereich der Politik- und Verwaltungswissenschaft empfohlen werden und um einen möglichst vielseitigen Überblick über das Thema zu erlangen.

4.2 Suchbegriffe

Die Suchbegriffe stehen in der dritten Spalte des Suchprotokolls. Zu Beginn meiner Recherche habe ich eine Begriffsmatrix erstellt, in der ich die verschiedensten Begriffe zu Führung und virtuellen Teams gesammelt habe, um meine Suche systematisch durchführen zu können. Zu meinen letztendlich genutzten Begriffen, gehören „virtual teams“, „virtual leadership“, „performance“, „effectiveness“ und verschiedene Führungsstilarten, wie „transformational leadership“. Diese wählte ich, weil sie alle Komponenten meiner Forschungsfrage beinhalten. Ich habe in allen drei Fachdatenbanken nach fast den gleichen Begriffen gesucht. In dem Suchprotokoll kann man erkennen, dass ich zuerst sehr allgemein gesucht habe und deswegen auch hohe Trefferzahlen erlangte. Aufgrund dessen grenzte ich die Suchbegriffe mit den Booleschen Operatoren „Und“ und „Oder“ ein. Dadurch erhielt ich weniger Treffer und konnte gezielter passende Literatur finden.

4.3 Inklusions- und Exklusionskriterien

Um die Trefferanzahlen meiner Recherche noch besser einzugrenzen, achtete ich auf meine gewählten Exklusions- und Inklusionskriterien. Da es vorgeben war, dass nur peer reviewte Paper aus akademischen Journals analysiert werden sollen, fielen alle anderen automatisch heraus. Zudem achtete ich auf einen höheren Impact- Faktor, welcher angibt, wie oft ein Paper zitiert worden ist. Generell wurde nach englischen und deutschen Publikationen gesucht, um dadurch meine Auswahl zu erweitern. Allerdings haben es schließlich nur englischsprachige Paper in meine Endauswahl geschafft. Zustätzlich wurden nur empirische Studien miteinbezogen. Den Zeitraum der Veröffentlichung schränkte ich von 2000 bis 2020 ein. Die Führungsforschung im Zusammenhang mit virtuellen Teams begann größtenteils Anfangs der 2000er Jahre und wegen der Aktualität des Themas wurde auch das Jahr 2020 miteinbezogen. Paper, wie das von Hoch und Kozlowski (2014) wurden bei mehreren Suchbegriffen gefunden und deswegen auch drei Mal bei den „relevanten Treffern“ angegeben. Nachdem ich die Paper genauer gelesen hatte und die Exklusionskriterien anwendete, sind noch sieben übriggeblieben, welche unter „relevante Treffer“ zu finden sind.

4.4 Kodierung

Zur Übersicht der einzelnen ausgewählten Paper habe ich ein Kodierungsschema erstellt, in welchem diese in verschiedenen Kategorien unterteilt wurden. Dieses ist im Appendix 9.2 zu finden. Das Schema ist nach den einzelnen Autoren alphabethisch geordnet. Als einzelne Kategorien wählte ich das Erscheinungsjahr und das Journal, indem das Paper veröffentlicht wurde. Weiterhin wurde in die Studienart, die Methode, den Führungsstil und die Stichprobengröße unterschieden und die einzelnen Studien danach kodiert. So hatte ich am Ende einen guten Überblick über den Inhalt der Publikationen und konnte in der Auswertung der Ergebnisse systematisch vorgehen. Auffallend ist, dass die transformationale Führung in fünf Studien vorkommt. Außerdem habe ich sowohl experimentelle, als auch nicht experimentelle Studien ausgewählt.

5. Ergebnisse

Die Ergebnisse meiner Recherche, sind in den folgenden Unterkategorien nach den einzelnen Führungsstilen sortiert.

5.1 Transformationale Führung

Bei meiner Recherche bin ich auf besonders viele Paper gestoßen, die die transformationale Führung im Zusammenhang mit virtuellen Teams untersuchen.

Auch Eisenberg et al. (2019) untersuchen in dem Paper „Team dispersion and performance: The role of team communication and transformational leadership“ die Rolle von transformationaler Führung als Moderator zwischen der geographischen Entfernung und der Performanz von Innovationsteams. Dabei erforschen sie, ob die transformationale Führung eine Möglichkeit sein kann, den negativen Effekt der Entfernung auf die Team Kommunikation und Performanz zu verbessern. Sie führten ihre Studie mit 543 Teilnehmer in 53 Innovationsteams eines industriellen Rechercheinstitutes durch. Die Teams mussten für mindestens drei Monate miteinander arbeiten und eine 30- minütige Umfrage ausfüllen. Die Performanz wurde dann sowohl von stakeholdern, als auch von den Teilnehmern selbst bewertet. Nach ihrer Auswertung stellen die Autoren fest, dass die transformationale Führung ein signifikant negatives Ergebnis, als Moderator auf die Beziehung zwischen der Performanz und der Entfernung aufzeigt. Vor allem bei Teams mit weiterer Entfernung, wurde der transformationale Führungsstil als schlecht bewertet. Auch die Kommunikation hat mit einer transformationalen Führungskraft weniger gut funktioniert.

Im Gegensatz dazu, finden Purvanova und Bono (2009) in ihrem Paper „Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams“ einen positiven Zusammenhang zwischen der Performanz und transformationaler Führung in virtuellen Teams. Sie beschäftigen sich mit der Frage, ob und wie sich die Führung in face-to-face und virtuellen Teams unterscheidet. Die Autoren untersuchen sowohl, wie sich die Führungskräfte verhalten, als auch wie diese von den Teilnehmern wahrgenommen werden. Mit 115 Studenten in face-to-face und 118 in virtuellen Teams, führen sie ihre Studie durch. Dabei werden den 39 Führungskräften beide Teamarten zugeteilt. Die Führungskräfte waren zu 67% weiblich. Die Studie bestand aus einer Produktentwicklung mit anschließender Umfrage. Nach der ersten Runde gingen die Führungskräfte in ihr zweites Team und arbeiteten erneut an derselben Aufgabe. Nach ihrer Analyse stellten sie fest, dass die Teilnehmerbewertungen für das Vorkommen von transformationaler Führung signifikant höher in face-to-face Teams waren. Die Rechercheassistenten allerdings haben hingegen keinen Unterschied feststellen können. Außerdem war der Effekt von der transformationalen Führung auf die Team Performanz positiver in virtuellen, als in face-to-face Teams. Zusätzlich untersuchten Purvanova und Bono (2009), welche Führungskraft am effektivsten abschnitt. Dabei beobachteten sie, dass diejenigen, die ihre transformationale Führung in virtuellen Teams vergrößerten, effektiver waren und eine bessere Team Performanz erlangten.

Die beiden Ergebnisse der Studien widersprechen sich stark. Dies kann zum Beispiel daran liegen, dass die Studie von Purvanova und Bono (2009) nur mit jungen Studenten durchgeführt wurde und die Führungskräfte kein professionelles Training hatten. Allerdings haben beide Studien die Limitation, dass sie nur kurze Umfragen durchführten.

5.2 Transformationale und Transaktionale Führung

Das Paper „ Virtual team leadership: The effects of leadership style and communication medium on team interaction styles and outcomes ” von Hambley et al. (2006) untersucht den Effekt von transformationaler und transaktionaler Führung in Teams, welche durch face-to-face, Videokonferenzen oder textbasierenden Chat kommunizieren. Den Fokus legten sie vor allem auf die Aufgabenerfüllung und den Teamzusammenhalt als Ergebnisse. Um ihre Hypothesen zu untersuchen, nehmen sie ein Sample von 228 Studenten aus einer kanadischen Universität verteilt in 60 experimentellen Teams. Allerdings sind die Teilnehmer zu 78% weiblich, die Führungskräfte hingegen alle männlich. Die Teams wurden zufällig entweder einem transformationalen oder transaktionalen Leiter und zu eines der drei Kommunikationsmedien zugeteilt. Zuerst mussten die Teilnehmer allein 20 Problemaufgaben lösen und danach zusammen im Team besprechen. Anschließend sollten sie noch einen Fragebogen ausfüllen. Nach der Auswertung fanden Hambley et al. (2006) heraus, dass der Führungsstil die Team Interaktionen nicht durch die verschiedenen Kommunikationsmedien beeinflusst. Die Führungsstilart sagte hier weder die Aufgabenerfüllung, noch den Teamzusammenhalt voraus.

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Die Performance von virtuellen Teams in Unternehmen. Der Einfluss von Führung
Jahr
2020
Seiten
20
Katalognummer
V983846
ISBN (eBook)
9783346343147
ISBN (Buch)
9783346343154
Sprache
Deutsch
Schlagworte
performance, teams, unternehmen, einfluss, führung
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Die Performance von virtuellen Teams in Unternehmen. Der Einfluss von Führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/983846

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