Retention Management und Strategien zur Vermeidung von Mitarbeiterfluktuation für kleine Mittelstandsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Anreiz-Beitrags-Theorie nach March und Simon

3 Commitment
3.1 Arten des Commitment
3.2 Ziele und Vorteile einer starken Mitarbeiterbindung

4 Negative Auswirkungen der Mitarbeiterfluktuation
4.1 Ursachen von Fluktuation
4.2 Die Messung der Fluktuation
4.3 Nachteile einer hohen Fluktuation

5 Retention Management
5.1 Die vier Phasen des Retention Management
5.2 Strategien des Retention Managements
5.3 Harte und weiche F aktoren

6 Retention Management Strategien für KMU
6.1 Anreizstrategien für KMU

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Globalisierung und Digitalisierung bringt viele Vorteile mit sich. Produkte können günstig gekauft und digitale Dienstleistungen vermehrt angeboten werden. Um all dies zu gewährleisten und mit der immer größeren Konkurrenz Schritt zu halten, benötigen Unternehmen qualifizierte Fachkräfte oder sog. „Talents“. Dies führt zu einem Fachkräftemangel und im Umkehrschluss zu dem Krieg um Fachkräfte oder auch „War of Talents“. Besonders klein- und mittelgroße Unternehmen (KMU) sind davon betroffen. Die Bindung der qualifizierten Mitarbeiter und die Optimierung der Fluktuation tragen erheblich zu dem Unternehmensgewinn bei und steigern somit ihre Relevanz.¹ Der ständig expandierende Arbeitsmarkt und die rückläufige Geburtenrate führten schlussendlich zu dem heute bekannten „War of Talents“. Qualifizierte Mitarbeiter werden nur noch in einem intensiven Wettbewerb gewonnen und durch aktive Personalarbeit an das Unternehmen gebunden. Das erhöht die Personalkosten und den Vergütungsaufwand, was den Gewinn eines Unternehmens schmälert. Die intensiven Veränderungsprozesse in konkurrierenden Unternehmen haben eine hohe Wechselbereitschaft der Schlüsselkräfte zur Folge, da diese immer wieder ihre Alternativen auf dem Arbeitsmarkt prüfen.² Daher wird die Personalbindung als personalwirtschaftliche Hauptfunktion nehmen der Personalbeschaffung weiterhin an Relevanz zunehmen.

Innerhalb dieser Hausarbeit wird die aktuelle Herausforderung der Personalbindung näher untersucht und dargestellt. Daraus werden im Anschluss geeignete Retention Management Maßnahmen für KMU abgeleitet. Zunächst wird jedoch die Anreiz-BeitragsTheorie nach March und Simon kurz dargestellt. Anschließend wird das Commitment, seine Arten und seine Vorteile für die Arbeitskräftebindung näher erläutert. Innerhalb des vierten Kapitels wird die Fluktuation definiert und ihre Ursachen und Folgen weiter aufgezeigt. Kapitel fünf handelt dann von dem Thema Retention Management und seinen Zusammenhang zur Fluktuation. Dazu werden sowohl Strategien als auch Anreizfaktoren näher erläutert und in harte und weiche Faktoren untergliedert. Abschließend werden im sechsten Kapitel Maßnahmen für KMU abgeleitet und mit einem Fazit im sechsten Kapitel wird die Arbeit dann abgeschlossen.

2 Anreiz-Beitrags-Theorie nach March und Simon

Die Anreiz-Beitrags-Theorie nach March und Simon wurde 1958 entwickelt und wird als Theorie des organisatorischen Gleichgewichts interpretiert. Dabei wurde erfasst, dass die Existenz eines Unternehmens dann als gesichert zählt, wenn es gelingt das für alle Organisationsteilnehmer eine ausgeglichene Beziehung zwischen Anreizen und Beiträgen besteht. Diesbezüglich fällen die verschiedenen Stakeholder zunächst die Entscheidung, ob sie dem Unternehmen angehören möchten und ob sie ihren Beitrag an das Unternehmen auch tatsächlich leisten möchten. Die Organisationsteilnehmer erbringen jedoch nur dann ihre spezifischen Beiträge, wenn ihnen dadurch angemessen Anreize dargeboten werden.³ Die Theorie zeigt auf, dass ein Mitarbeiter in einem Unternehmen erst dann eine qualitative Leistung erbringt, wenn er entsprechend motiviert wird. Diese Motivation kann durch unterschiedliche Anreizsystem, wie z. B. Entlohnung, betriebliche Rentensysteme, Benefits oder auch das sinnhafte Arbeiten in einem innovativen Unternehmen, generiert werden. Im Zuge der Mitarbeiterbindung bzw. dem Commitment werden Anreize identifiziert, die nicht nur Beiträge generieren, sondern auch die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen positiv beeinflussen.

3 Commitment

Um das Thema des Commitment aufzuarbeiten soll der Begriff zunächst definiert werden. Commitment kann als Bindung von Anspruchsgruppen definiert werden, welche häufig durch langfristige Angehörigkeit an eine Marke oder ein Unternehmen entsteht.⁴ Das Thema Commitment findet in mehreren Bereichen seine Zugehörigkeit. In dieser Arbeit liegt der Fokus jedoch auf dem organisationalem Commitment. Hierbei wird das Commitment mit dem Umfang definiert, mit dem sich ein Mitarbeiter mit einem Unternehmen identifiziert. Betrachtet man große Unternehmen wie z. B. Apple kann man bei manchen Mitarbeitern den Stolz beobachten, Teil des Unternehmens zu sein. Sie sind an das Unternehmen gebunden, da sie sowohl Sinnhaftigkeit bei ihrer Tätigkeit verspüren und sich außerdem als Teil einer Familie sehen. Das organisationale Commitment kann in drei unterschiedliche Aspekte unterteilt werden, die nachfolgend kurz erläutert werden.⁵

3.1 Arten des Commitment

Das organisationale Commitment beschreibt die Bindung eines Mitarbeiters an ein Unternehmen. Diese Bindung entsteht immer individuell bei den Organisationsteilnehmern und kann anhand von drei unterschiedlichen Aspekten gegliedert werden. Unterteilt wird es in das rationale, das affektive und das normative Commitment.

Das rationale Commitment beschreibt die Bindung des Mitarbeiters durch die Furcht der finanziellen und gesellschaftlichen Konsequenzen, die durch eine Kündigung generiert werden würden. Die Einhaltung gewünschter Verhaltensnormen ermöglichen es dem Mitarbeiter Bestrafungen zu vermeiden und Belohnungen zu empfangen.

Das affektive Commitment beschreibt die emotionale Bindung des Mitarbeiters zu seinem Unternehmen. Ist ein Mitarbeiter stolz Teil eines bestimmten Unternehmens zu sein so hört man häufiger Aussagen wie z. B. „Ich bin ein Apple Mann“. Dies wird häufig unterstrichen durch die öffentliche Darbietung von Artefakten der Unternehmenskultur wie z. B. der Berufskleidung. Bei solchen Mitarbeitern kann man von einem starken affektiven Commitment ausgehen. Der Mitarbeiter hat das Verlagen das Unternehmen zum Erfolg zu führen und den Erfolg sowie die Misserfolge mitzuerleben.

Das normative Commitment ist dadurch gekennzeichnet, dass der Mitarbeiter seine fortlaufende Arbeit als moralische Verpflichtung ansieht. Hierzu gehört, dass der Mitarbeiter die Unternehmenswerte und die Unternehmenskultur verinnerlicht. .⁶

3.2 Ziele und Vorteile einer starken Mitarbeiterbindung

Ein stark ausgeprägte Commitment der Stakeholder kann in einem Unternehmen die Leistungsbereitschaft sowie die Motivation der Mitarbeiter verstärken. Diese Vorteile führen mit unter zur Senkung der Fehlzeiten und der Fluktuationsquote.⁷ Die Ziele des organisational Commitments werden sowohl auf individueller, betrieblicher und gesellschaftlicher Ebene sichtbar.

Auf der individuellen Ebene kann das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter Unsicherheiten reduzieren. Des Weiteren wird durch eine starkes individuelles Commitment das Grundbedürfnis des Menschen nach Kontakt, Anerkennungen, Sicherheit und Sinnerfüllung befriedigt. Dadurch fühlt sich ein Mitarbeiter stressfreier, zufriedener und auch physisch gesünder. Dies kann z. B. zu einer höheren Leistungsbereitschaft und Konzentration führen. Die dadurch sinkenden Fehlzeiten und Fluktuationsquoten wirken sich dann positiv auf das Unternehmen und auch auf den Mitarbeiter aus.

Die betriebliche Ebene des organisationalen Commitments fokussiert sich auf den Aufbau eines langfristigen und strategisch einsetzbaren Personalpools. Hierfür wird sowohl die Erfahrung der Mitarbeiter in ihrem Berufsbild als auch die Erfahrung innerhalb der besetzten Stelle benötigt. Durch den langfristigen Personalpool wird also nicht nur das Basiswissen sondern auch die benötigten Kompetenzen für die Stelle auf lange Sicht gesichert. Innerhalb der betrieblichen Ebene liegt der Fokus vor allem auf dem wertvollen Personal, welches außergewöhnliche Leistungen erzielt. Diese Gruppe von Mitarbeitern ist auf dem Arbeitsmarkt hart umkämpft und somit äußerst relevant für den Unternehmenserfolg.

Die gesellschaftliche Ebene des Commitments fokussiert sich auf den Erhalt des Lebensunterhalts der verschiedenen Akteure. Den nur die Mitarbeiter, die durch ihren Beitrag ihre Existenz sichern, sind motiviert und leistungsfähig. Des Weiteren wird auf der gesellschaftlichen Ebene die Volkswirtschaft durch die steuerlichen Abgaben gestärkt und das Unternehmen auf dem globalem Markt wettbewerbsfähig gehalten.⁸

4 Negative Auswirkungen der Mitarbeiterfluktuation

Ein Unternehmen kann immer nur so stark sein, wie seine Mitarbeiter. Daher sind die Human Ressources mit die wichtigsten Güter eines gut funktionierenden Unternehmens. Die Güte ihrer Leistungen trägt essenziell zum Unternehmensgewinn bei. Aber auch die Unternehmensreputation ist stark von den Mitarbeitern abhängig. Unternehmen mit einer hohen Fluktuation werden von guten potenziellen Mitarbeitern gemieden. Besonders wertvoll für das Unternehmen ist, die berufs- und die firmeneigene Erfahrung, die ein langfristiger Mitarbeiter innehat. Hierzu gehören unter anderem die Unternehmenskultur oder die Beziehungsdynamiken der einzelnen Unternehmensakteuren. Der Aufbau eines solchen Wissenspools sowie die Verinnerlichung der Unternehmenskultur benötigt viel Zeit im Unternehmen. Dieser Lernprozess kostet das Unternehmen finanzielle und personelle Mittel. Daher ist das Ausscheiden einer von dem Unternehmen aufgebauten Person besonders ärgerlich. Der Begriff der Mitarbeiterfluktuation inkludiert alle Verluste von Mitarbeitern und umfasst somit alle Arten von Personalabgängen.⁹

4.1 Ursachen von Fluktuation

Für die meisten Unternehmen stellt eine hohe Mitarbeiterfluktuation ein großes Problem dar, weshalb dieses Thema Gegenstand zahlreicher Studien wurde. Durch die ausgiebige Erforschung konnte gezeigt werden, dass die Gründe sowohl interner als auch externe Natur sein können.¹⁰

Die externen Gründe liegen meist bei den Veränderungschancen, die den Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt geboten werden. Ändern sich z. B. die Umstände des Mitarbeiters durch Familiennachwuchs so sucht er sich ein Unternehmen mit besseren Arbeitszeiten, Work-Life Balance oder Kinderbetreuungsangeboten.

Zu den internen Gründen der Fluktuation gehören vor allem das Unternehmensklima und die Unternehmenskultur. So kann ein Unternehmen dem Mitarbeiter z. B. eine hohe Entlohnung anbieten. Wenn der Mitarbeiter jedoch keinen Anschluss zu seinen Kollegen findet, mit der Führung nicht klarkommt oder die Unternehmenskultur nicht akzeptiert, kann das zur Folge haben, dass er sich von dem Unternehmen weg bewirbt.¹¹

Die Universität Mannheim zeigte durch eine Studie fünf Faktoren zur Entstehung von Fluktuation auf. Zunächst spielt die Arbeitszufriedenheit bei der Entstehung einer innerlichen Kündigung eine zentrale Rolle. Unzufrieden Mitarbeiter lassen sich nicht nur abwerben, sondern bewerben sich auch aktiv vom Unternehmen weg. Weitere Faktoren sind die Identifikation mit dem Unternehmen und der Wunsch nach Abwechslung. Ein weiterer Faktor, der den Mitarbeiter eher von der Kündigung abhält, ist die Wechselbarriere. Hierzu zählen die negativen Veränderung, die ein Mitarbeiter durch eine Kündigung bewirkt. Das kann ein neues Kollegium sein, die Auflösung von finanziellen Anreizen oder auch die örtliche Nähe zum Unternehmen. Der letzte und mit wichtigste Faktor zur Entstehung von Fluktuation ist der Arbeitsmarkt bzw. die Existenz von neuen und attraktiven Stellen auf, die sich der Mitarbeiter bewerben kann. Ein Arbeitgeber bewirbt sich daher immer eher weg, umso mehr Chancen er auf dem Arbeitsmarkt sieht.¹²

4.2 Die Messung der Fluktuation

Um die Fluktuation in einem Unternehmen zu messen, muss zunächst das Arbeitsverhältnis näher definiert werden. Im Anschluss werden dann die Werte für die Messungsmethode ermittelt. Ein Arbeitsverhältnis beginnt mit dem Arbeitsvertrag und endet meist mit dessen Kündigung. Eine Kündigung ist jedoch nicht nötig, wenn der Vertrag mit dem Ablauf einer bestimmten Zeitspanne oder einer auflösenden Bedingung versehen ist. Ansonsten endet ein Arbeitsvertrag durch die Kündigung (Arbeitgeber- bzw. Arbeitnehmerkündigung) oder durch einen Aufhebungsvertrag im gegenseitigem Einverständnis. Die Messung der Fluktuation erfasst jedoch nur die Kündigungen, die Seitens des Arbeitnehmers erfolgen.¹³

Der Fluktuationswert kann sich je nach Messungsmethode leicht unterscheiden. Daher muss bei einem Unternehmensvergleich die Kennzahlen und die unterschiedlichen Verfahren miteinander verglichen werden. In der Praxis ist der Fluktuationsbericht einer der beliebtesten Verfahren, da hierbei auch eine Untergliederung in unterschiedliche Unternehmensbereiche möglich ist. Anhand einer Fluktuationsstatik können unterschiedliche Berufsgruppen im Unternehmen befragt werden. Aus den daraus entstehenden Erkenntnisse können im weiteren fluktuationsmindernde Maßnahmen abgeleitet werden, die dann an die einzelnen Berufsgruppen angepasst werden können. Bei Unternehmen, die bereits eine hohe Fluktuationsrate zu verzeichnen haben, können die Daten des Fluktuationsberichts anhand ihrer Ausscheidungsgründe unterteilt werden, um sie im Detail weiter zu untersuchen. Weiterer Verfahren zur Messung der Fluktuation ist der Bericht zur Fluktuationsrate oder der Fluktuationsbericht mit den Gründen des Ausscheidens. Diese werden in der Praxis jedoch selten verwendet und daher in dieser Arbeit nicht weiter beschrieben.¹⁴

4.3 Nachteile einer hohen Fluktuation

Eine hohe Fluktuation führt in einem Unternehmen nicht nur zum Fehlen von Arbeitskräften sondern auch zum Verlust von wertvollem Wissen, welches die Mitarbeiter erworben haben. Dieses Knowhow ist ein wichtiger Faktor beim Thema Unternehmenserfolg und wird in zweit Arten (implizit und explizit) unterteilt.

Das implizite Wissen hat ein besonders hohen Wert für das Unternehmen. Es umfasst alle Handlungsabläufe einer Stelle, ihre Aufgaben und Tätigkeiten sowie die notwendigen Fertigkeiten des Mitarbeiters. Durch den starken Zusammenhang mit den individuellen Erfahrungen eines Mitarbeiters lässt sich das implizite Wissen nur sehr schwer ersetzten, besonders dann, wenn es sich um eine fristlose Kündigung handelt. Dabei geht das Wissen und die Erfahrung für das Unternehmen verloren und muss von einem neuen Mitarbeiter erneut erlernt werden. Ist die Kündigung nicht allzu überstürzt so ist es dennoch äußerst aufwendig, dass implizite Wissen weiter zu geben, was die Relevanz für das Unternehmen stark erhöht. Ein Verkäufer, der sich z. B. mit den Kunden und dem Markt bestens auskennt, kann höhere Verkäufe erzielen als ein neuer Kollege, der sich mit dem Markt nicht auskennt.¹⁵ Der neue Mitarbeiter muss demnach erst sein implizites Wissen aufbauen, um so an die Leistungen des alten heran zu kommen.

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¹ Dörfler et al. (2019), S. 27.

² Riekhof (2006), 174f.

³ Schewe (2018), S. 1.

⁴ Pfeiffer (2018), S. 11-12.

⁵ Strickling (2020), S. 1.

⁶ Esch (2018), S. 1.

⁷ Esch (2018), S. 1.

⁸ Klaiber, 26ff.

⁹ Schmitt (2018), S. 1.

¹⁰ Bauer/Jensen (2001), S. 1.

¹¹ Bauer/Jensen (2001), S. 1.

¹² Schmitt (2018).

¹³ Huf (2012), S. 32.

¹⁴ Bernitzke (2016), S. 191-221.

¹⁵ Moskaliuk (2011), S. 1.