Feedbackgespräche in Unternehmen. Chancen und Risiken in Theorie und Praxis


Studienarbeit, 2019

21 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Der unzufriedene Kunde
1.2 Ausgangssituation und Ziel der Arbeit

2. Theorie
2.1 Der Begriff Feedback in seinen Formen
2.1.1 Feedback in seinen Funktionen
2.2 Feedback und Rückmeldung – Wo liegt der Unterschied
2.3 Kommunikationsmodelle
2.3.1 Die vier Seiten einer Nachricht
2.3.2 Transaktionsanalyse

3 Praxis
3.1 Feedback als Kommunikationsmittel im Veränderungsprozess
3.2 Veranschaulichung der Kommunikationstheorien anhand eines „Feedbacks“
3.3 Vorteile und Nachteile des Feedbacks

4 Schluss
4.1 Fazit
4.2 Ausblick auf die Zukunft

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Feedback verus Rückmeldung

Tabelle 2 Thun’sches 4-Seiten-Modell

Tabelle 3 Die 7 Phasen eines Veränderungsprozesses

Tabelle 4 Standard-Feedback im Vergleich zu 360-Grad-Feedback

Tabelle 5 Bundesbürger wünschen sich Feedback

1 Einleitung

1.1 Der unzufriedene Kunde

„Deine unzufriedensten Kunden sind deine beste Lehrquelle“ (Bill Gates). Oft wird mit negativer Rückmeldung falsch umgegangen. Sie wird ignoriert, im schlimmsten Falle wird darauf ohne Verständnis geantwortet. Der Kunde wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht mehr zum Unternehmen zurückkehren. Ob man auf Bill Gates hören mag, wenn er Tipps für eine erfolgreiche Unternehmensführung gibt, bleibt jedem selbst überlassen. Betrachtet man aber Metastudien der letzten Jahre wie die vom neuseeländischen Pädagogen John Hattie, dann spielt Feedback und Rückmeldung eine essenzielle Rolle im Entwicklungs- und Lernprozess. In Zeiten, in denen sich das Verständnis der Unternehmen für seine Mitarbeiter im Wandel befindet, rücken Begriffe wie Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsklima immer häufiger in den Vordergrund. Vergleicht man die Situation der Arbeiter aus den 50er Jahren mit der heutigen Situation, bahnte sich schon zum Jahrtausendwechsel ein Wandel an. Der Mitarbeiter rückte immer mehr in den Fokus des Unternehmens, da ihnen bewusst wurde, dass ohne Mitarbeiter kein Unternehmen bestehen kann.

1.2 Ausgangssituation und Ziel der Arbeit

Der Autor versucht in dieser Arbeit, den Begriff Feedback näher zu definieren. Er stellt fest, dass dies nur durch viele Unterteilungen und Annäherungen möglich ist. Er zeigt auf, in welchen Formen Feedback auftreten kann, wann es am häufigsten benutzt wird und welche Funktionen es einnimmt. Er stellt sich die Frage, was Feedback und Rückmeldung gemeinsam haben und wo die Unterschiede liegen.

Er wird feststellen, dass auf den ersten Blick die Definition des Feedbacks relativ einfach erscheint. Will man aber weiter in den wissenschaftlichen Teil dieses Kommunikationsprozesses eindringen, fächert sich der Begriff Feedback in viele kleine Einzelteile. Er wird im Zuge dessen auch den Begriff Feedback vom häufig im Kontext benutzten Begriff Rückmeldung abtrennen. Der Autor wird zwei Kommunikationsmodelle vorstellen und diese später in der Praxis anwenden. Er wird aufzeigen, wie der Kommunikationsprozess vom Feedback beeinflusst wird und welche Folgen das haben kann.

Das Ziel der Arbeit ist, dass die Chancen und Risiken des Feedbacks aufgezeigt werden, in passende Kommunikationsmodelle eingebettet wird und letztendlich ein transparentes Bild dieses Kommunikationsprozesses entsteht.

2. Theorie

2.1 Der Begriff Feedback in seinen Formen

Der Begriff Feedback

Zunächst soll der Begriff des „Feedbacks“ definiert werden. Hierzu gibt es verschiedene Interpretationen und Definitionen. Verbreitet wird zumeist von „Feedback geben“ gesprochen, also jemandem eine Rückmeldung geben (vgl. Müller, Ditton, 2014, S. 11). Blickt man auf das wissenschaftliche Forschungsfeld und dessen Publikationen, stellt sich ein „geteiltes Verständnis“ (Müller, Ditton, 2014, S. 11) der Wissenschaftler heraus. Es gibt deswegen Grund zur Annahme, dass die Autoren von einem „Common Sense des Feedbackkonzepts ausgehen“ (Müller, Ditton, 2014, S. 11). Befasst man sich mit dem Bereich des Feedbacks genauer, lässt sich der Begriff in viele kleine Bereiche genauer unterteilen.

Erste Definitionen des Begriffs findet man Mitte des 20. Jahrhunderts im Bereich der Industrie. Blickt man auf den Duden (2001, S. 306), beinhaltet dieser eine Definition, mit der man sich die Verwendung von Feedback im Alltag etwas besser vorstellen kann. Feedback ist eine „zielgerichtete Steuerung eines technischen, biologischen oder sozialen Systems durch Rückmeldung der Ergebnisse, wobei die Eingangsgröße durch Änderung der Ausgangsgröße beeinflusst werden kann“. Der Duden kategorisiert den Gebrauch des Begriffs in die Kybernetik, und eben diese Definition gleicht der „mechanistischen Sichtweise […] der Systemforschung und Kybernetik der 1940er und 1950er Jahre“ (Müller, Ditton, 2014, S. 11). Hier liegt die Aufgabe des Feedbacks lediglich dabei die Frage zu beantworten, ob ein System funktioniert oder nicht. Im Zuge dessen etablierte sich 1960 das TOTE-Modell von Miller, Galanter und Pribram. Dieses besagt lediglich, dass gemessene Werte mit Richtgrößen verglichen werden. Sollte hierbei eine Differenz entstehen, werden Maßnahmen ergriffen, die die Werte bei der nächsten Messung weiter in Richtung Richtgröße bringen soll. Dieser Vorgang wird so lange wiederholt, bis der Soll-Wert nahezu dem Ist-Wert entspricht. Der Autor Ramaprasad greift dieses Modell weiter auf und definiert Feedback als die Information, die dazu genutzt wird, den Ist-Wert weiter an den Soll-Wert zu bringen (vgl. Ramaprasad, 1983, S. 4).

Sozialwissenschaftlich betrachtet ergibt sich noch eine andere Sichtweise auf den Begriff des Feedbacks. Hier übernimmt es nicht nur eine Funktion der Informationsübertragung, sondern ist eher ein Kommunikationsprozess zwischen Sender und Empfänger. So wird das bekannte Sender-Empfänger-Modell von Shannon & Weaver durch Faktoren aus dem ebenfalls gängigen Modell Schulz von Thuns ergänzt. Wenn man von ausschlaggebenden Faktoren spricht, kann damit zum einen die Beziehung zwischen Sender und Empfänger gemeint sein, zum anderen aber auch die subjektive Einschätzung des Empfängers, wie er mit der zurückgemeldeten Information umgeht. Fengler schlussfolgert 2010, dass Feedback eher die Funktion eines klärenden Gesprächs einnimmt (S. 8).

Feedback in seinen Formen

Grundsätzlich kann Feedback in drei Kategorien eingeteilt werden. Rückmeldung kann in implizierter beziehungsweise indirekter Form gegeben werden, es kann dem Empfänger explizit, also sehr deutlich gesagt werden oder man versucht, auf konstruktiver Ebene zu kommunizieren. Betrachtet man die obenstehenden Definitionen des Feedbacks, spricht man nur bei den beiden letzten Formen von tatsächlichem Feedback, da im Gegensatz zur implizierten Form Informationen zurückgemeldet werden (vgl. Müller, Ditton, 2014, S. 16). Eine 2011 veröffentlichte Studie von Gino und Staats schreibt dem direkten Feedback die größte Effektivität zu. Das Business-Experiment fand in einer japanischen Bank statt, in der die Mitarbeiter zuvor noch kein Feedback erfuhren. Im darauf eingeführten Feedback-Prozess wurde dann zwischen der Art des Feedbacks – positiv oder negativ –, der Form – direkt oder indirekt – und dem Zeitpunkt – einmalig oder permanent – unterschieden. Während direktes negatives Feedback die Mitarbeiter zu besseren Leistungen brachte, führte direktes positives Feedback zu keiner Beeinträchtigung der Mitarbeiter. Lediglich indirektes negatives Feedback führte zu schlechteren Ergebnissen. Für Führungskräfte ist das ein Lichtblick, da diese sich im Dilemma befinden, ihre Mitarbeiter zum einen motivieren zu wollen, zum anderen aber auch kritisieren müssen, um sie in die richtige Richtung zu lenken. Feedback, egal ob positiv oder negativ, führt zur Steigerung der Leistung. Wenn es permanent gegeben wird. Konstruktives Feedback wird hier zwar außen vorgelassen, was vor allem am Fokus der sozialwissenschaftlichen Forschung liegt, die konstruktives Feedback vermehrt den Lehrkräften und dem Ausbildungssektor im Allgemeinen zuschreibt. Konstruktives Feedback schließt die anderen beiden Formen aber nicht aus. Im Gegenteil. Positives Feedback, welches gute Leistungen bestärkt, sowie negatives Feedback, welches schlechte Leistungen korrigieren und in die richtige Richtung lenkt, soll und muss konstruktiv sein (vgl. Frances B., 1996). Etwas anders unterteilte Narciss 2006 die möglichen Formen von Feedback. Nach Ihm gibt es die einfachen Formen und die elaborierten Formen, wobei wir bei den einfachen von geläufigen Bewertungs-kriterien wie richtig oder falsch sprechen. Die elaborierten Formen dringen tief in die Materie eines Prozesses ein. Hier wird ein Blick auf die quantitative, aber auch die qualitative Verwendung von „know-how“ geachtet, ob im Zuge dessen mit Fachbegriffen gearbeitet wird und wie mit eigenen Fehlern innerhalb eines Prozesses umgegangen wird. Eine Mischung aus beiden Kategorien ist für ein erfolgreiches und konstruktives Feedback unumgänglich.

2.1.1 Feedback in seinen Funktionen

Die im vorherigen Kapitel behandelten Vorteile sollten allerdings nicht mit den eigentlichen Funktionen vertauscht werden. Der Autor beschäftigt sich also hier weniger mit der Motivations- und Leistungssteigerung begünstigt durch dauerhafte Kommunikation, sondern mehr mit der „organisationale[n] Funktion von Feedback“ (Müller, Ditton, 2014, S. 20). So ergaben Forschungen in der Arbeits- und Organisationspsychologie, dass sich eine Begriffsdifferenzierung zwischen Feedback und Beurteilung problematisch darstellen könnte. Ein Grund ist, dass beide sich inhaltlich teilweise entsprechen. Ein Feedbackgespräch beinhaltet meistens eine Art Beurteilung und eine Beurteilung ist häufig direkt an einen Empfänger gerichtet. Damit ist die Beurteilung explizit und eine Rückmeldung unumgänglich. Betrachtet man den Begriff Rückmeldung inhaltlich genauer, so stellen sich seine Nachteile gegenüber dem Feedback deutlicher heraus. Beurteilungen können Fremdbilder einer einzelnen Leistung sein. Wird einer Einzelperson eine Beurteilung mitgeteilt, gleicht das eher einer Intervention als einem konstruktiven Gespräch, wie Dr. Rummel in ihrem Fachartikel 2012 schreibt. Rummel stellt die Hierarchie, die bei einer solchen Bewertung erfolgt, als „Alles Loben kommt von oben“ heraus. Sie beschreibt, weshalb deswegen Feedback oft als etwas Negatives aufgenommen wird, da viele Kommunikationsprozesse als Feedback bezeichnet werden, dem Feedback-Empfänger lediglich ein Fremdbild abgebildet wird und der Empfänger darauf keine Möglichkeit besitzt, Position zu beziehen.

Anders beim Feedback. Es ist eine überbrachte Information, wie das Handeln einer Person sein Umfeld, in dem er sich befindet, beeinflusst. Wichtig für den Sender ist hierbei, eben kein Fremdbild abzugeben sondern zu beachten, dass man keine vollständige Sicht auf die Umgebung des anderen hat. Wird dem Gegenüber weniger Bewertung entgegengebracht, ist er eher in der Lage, die Informationen unbeschwert aufzunehmen und somit die Leistungsprozesse zu optimieren. Laut Rummel hat Feedback eine Struktur, die dem Gegenüber wahrgenommene Verhaltensweisen mit deren Auswirkungen auf dessen Umfeld aufzeigen. Dann drückt der Sender dem Empfänger seine Wünsche und Verbesserungen aus und welche Folgen das für ihn hat.

Im Idealfall ist Feedback also ein Kommunikationsprozess, der den Empfänger des Feedbacks über die Wahrnehmung des Feedback-Gebenden „informiert […], unter explizitem Verzicht auf Kritik, Unterstellungen und Attacken“ (Dr. Rummel, 2012).

2.2 Feedback und Rückmeldung – Wo liegt der Unterschied

Im Folgenden Abschnitt stellt der Autor die Frage, worin der Unterschied in Feedback und Rückmeldung liegt, werden doch beide meist synonym eingesetzt. Um zu erkennen, worin der Unterschied genau liegt, betrachten wir die grundlegenden Eigenschaften des Feedbacks und der Rückmeldung (vgl. Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1

Feedback bezieht sich stets auf den Kern der Leistung, und zwar umgehend nach dieser vollbrachten Leistung. Es ist auf die Person bezogen, damit inkludiert es das Verhalten. Es sollte nur auf Fakten basieren, um eine mögliche unsachliche und beschuldigende Atmosphäre zu vermeiden. Am Beispiel einer einmal im Jahr stattfindender Schulvergleichsarbeit erkennt man hier die Unterschiede. Es ist auf keine einzelne Person bezogen, sondern beinhaltet die Leistung einer ganzen Schule, es ist eine Abbildung einer einmaligen Leistung und kann von der eigentlichen Norm abweichen. Feedback könnte diese Abweichungen kompensieren, da es zeitnah eingesetzt werden kann und so die Differenz erkennt.

2.3 Kommunikationsmodelle

Nachdem der Begriff Feedback geklärt wurde, beschäftigt sich der Autor nun mit zwei dem Feedback sehr nahestehenden Kommunikationsmodellen. Zuerst wird das Modell von Friedemann Schulz von Thun näher betrachtet. Feedback ist ein Kommunikationsprozess, eine Botschaft wird über die vier Seiten einer Nachricht überbracht. Danach befasst sich der Autor mit der Transaktionsanalyse und behandelt eine Problematik, die mit diesem Modell hervortritt. Die Ansicht des kanadisch-amerikanischen Psychiaters Eric Berne beinhaltet drei verschiedene Zustände einer Person. Das Eltern-, Erwachsenen- und Kindheits-Ich. Alle drei bringen verschiedene Eigenschaften mit sich, die der Autor dann in den Kontext des Feedbacks setzt.

2.3.1 Die vier Seiten einer Nachricht

Die vier Seiten einer Nachricht von Friedemann Schulz von Thun, auch Vier-Seiten-Modell, Nachrichtenquadrat, Kommunikationsquadrat und Vier-Ohren-Modell genannt, beschreibt den Inhalt einer Nachricht mithilfe von vier Ebenen. Dem Sachinhalt, der Selbstoffenbarung, dem Appell und dem Beziehungsaspekt. Die Kommunikation kann durch Missverständnisse gestört werden. Dieser Aspekt ist zum größten Teil vom Psychologen Watzlawick mit in das Modell übernommen worden. Teil dieser Theorie sind die „vier Schnäbel“ des Senders und die „vier Ohren“ des Empfängers, die die Information und den Inhalt einer Nachricht über die vier Ebenen beziehungsweise Schnäbel aufnehmen (vgl. Tabelle 2).

Tabelle 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Sachebene informiert lediglich darüber, was zwischen Sender und Empfänger ausgetauscht werden soll. Kombiniert mit der Selbstoffenbarung erscheinen dann Eigenschaften des Senders. „Die gewollte Selbstdarstellung als auch die unfreiwillige Selbstenthüllung“ (Schulz von Thun, 2001, S. 26) steckt also in jeder gesendeten Nachricht. In Feedbackgesprächen kann das zu noch größerer Nervosität führen, da man nicht angreifbar erscheinen will und deshalb so wenig wie möglich von sich zeigen will. Teilweise lässt eine Nachricht durchsickern, welche Meinung man von seinem Gegenüber hat. Der Beziehungsaspekt kann durch den „Tonfall und anderen nichtsprachlichen Begleitsignalen“ (Schulz von Thun, 2001, S. 27) untermalt werden. Problematisch kann es in der Beziehungsebene werden, wenn der Empfänger eine Information aufgrund der Beziehung, die beide zueinander haben, beleidigend oder generell negativ aufnimmt. Interessant hierbei ist, dass der Empfänger nicht generell gegen den Inhalt der Nachricht widerspricht, sondern nur der Beziehungsbotschaft nicht zustimmt (vgl. Schulz von Thun, 2001, S. 28). Nach Schulz von Thun hat die Beziehungsseite zwei Botschaften, die es übermitteln will. Die eine beschreibt, in welcher Beziehung Sender und Empfänger nach Meinung des Senders stehen. Damit kann man häufig auf Ablehnung des Empfängers stoßen, wenn dieser mit der Einschätzung nicht zufrieden ist. Die andere Botschaft ist, wie der Sender die Situation oder Person des anderen sieht. Auch hier tauchen nicht selten Differenzen auf, die in einem oft langen Kommunikationsprozess geklärt werden können (vgl. Schulz von Thun, 2001, S. 28). Die letzte Ebene, die im Kommunikationsquadrat enthalten ist, ist die Appellebene. In der umgangssprachlichen „indirekten Kommunikation“, häufig zwischen Männern und Frauen auftretend, ist ein solcher Appell in einer Nachricht enthalten. Nutzt der Sender dies, um eigene Ziele zu erreichen, können der Beziehungs-, Sach- und Selbstoffenbarungsaspekt in den Dienst des Appells gestellt werden. Darunter versteht man, dass beispielsweise die Inhalte im Sachaspekt bewusst kurzgehalten werden, um den Empfänger dadurch zu beeinflussen. So werden die drei Seiten „funktionalisiert, d.h. spiegeln nicht wider, was ist, sondern werden zum Mittel der Zielerreichung“ (Schulz von Thun, 2001, S. 29). Wie bei der unterschiedlichen Bewertung von Beziehungs- und Sachaspekt durch den Empfänger ist es auch hier möglich, den Beziehungsaspekt zu akzeptieren, jedoch nicht der damit verbundene Appell oder Wunsch des Senders.

2.3.2 Transaktionsanalyse

Mitte des 20. Jahrhunderts entwickelte der kanadisch-amerikanische Psychiater Eric Berne das Modell der Transaktionsanalyse. Dieses besagt, dass jede Kommunikation zwischen zwei Menschen drei verschiedenen Ich-Zuständen zugewiesen werden kann. Dem Erwachsenen-Ich, dem Eltern-Ich und dem Kindheits-Ich. Den Begriffen entsprechend sind den drei Zuständen verschiedene Eigenschaften zugeschrieben. Wobei das Eltern-Ich als beschützend und belehrend gilt, sind dem Kindheits-Ich Werte wie Ehrlichkeit und rebellisches Verhalten zugeschrieben. Jeder Mensch verhält sich anders in seinem jeweiligen Zustand. Wo liegt nun der Vorteil bei der Transaktionsanalyse? Aus dem bereits vorgestellten Modell Schulz von Thuns und der bereits erwähnten Theorie Watzlawicks geht hervor, dass es für eine Kommunikation auf gleicher Höhe wichtig ist, die Beziehungsebene richtig zu treffen (vgl. Haller, 2018, S. 44). Nach Haller gibt es in der Transaktionsanalyse verschiedene Handlungsansätze für die Kommunikation. Der erste ist eine Ableitung eines Schülers von Eric Berne. Thomas Harris entwickelte den Idealfall: „Ich bin (als Mensch) o. k. – und du bist (als Mensch) auch o. k.“ (Harris 1975). Diese Aussage hält an zwei Prinzipien fest. Eins besagt, dass jeder Mensch eigenständig genug ist, durch Denken problematische Situationen zu lösen. Das andere besagt, dass jeder Mensch auf seine Weise wertvoll ist und mit Respekt behandelt werden soll. Die beiden Prinzipien sprechen generell dem Menschen eine gewisse Verantwortung für sich selbst zu, da sich jeder in der Lage befindet, Situationen zu analysieren und entsprechende Entscheidungen zu treffen. Nach Harris und auch Berne sind deswegen Eigenschaften wie Autonomie und Selbstbestimmung besonders wertvoll (vgl. Haller, 2018, S. 47). Ableitungen der idealen Grundhaltung „Ich bin o. k. – du bist o. ok.“ sind verschiedenen Menschen-Typen zuzuschreiben. Ein Pessimist, oft betrübt und melancholisch, sieht sich und andere negativ. „Ich bin nicht o. k. – du bist nicht o. k.“ Harris behauptet, dass die Phase der Kindheit besonders prägend für die charakterliche Entwicklung eines Kindes ist. Wird dem Kind tendenziell wenig Aufmerksamkeit geschenkt beziehungsweise die Eltern schätzen es nicht wert, wird ihm gesagt, dass er „nicht o. k.“ ist, seine Eltern hingegen „o.k.“ sind. Natürlicherweise sehen Kinder zu ihren Eltern auf und würden nie zu der Haltung kommen, dass das Verhalten seiner Eltern nicht in Ordnung ist. Dieser Grundhaltung, unabhängig ob im Kindesalter oder im Erwachsenenalter, sind laut Haller noch zwei Ansichten zu ergänzen (vgl. Haller 2018, S. 48). Die Eine besagt, dass man im Kindesalter zwar eine gewisse Grundeinstellung einnimmt, diese aber im Laufe des Lebens veränderlich ist. Das kommt darauf an, in welchem Umfeld die Person sich befindet und welche Menschen auf sie einwirken. Bekommt man Wertschätzung im Beruf vermittelt, kann ein Pessimist sein „ich bin nicht o. k“ zu einem „ich bin o. k.“ verändern. Die Andere besagt, dass man bestimmte Dinge zwar akzeptieren kann, die aber nicht für gut befinden muss. Jene Ansicht beruht auf der Grundlage, dass man annimmt, jeder gebe in jeglicher Situation sein bestes. Wissenschaftlich lässt sich nicht eindeutig erfassen, wie der Verlauf unserer Kindheit unsere Kommunikation und generell unser Verhalten im Alltag beeinflusst. Den Einfluss des Prinzips „ich bin o. k. – du bist o. k.“ beschreibt Haller als vorteilhaft und erleichtert die Kommunikation im Alltag. Er nennt Vorteile wie Optimismus und Selbstbewusstsein, aber auch eine weniger negative Sicht im Leben. Gegenüber anderen tritt man mit Anerkennung und Respekt auf. Selbst ist man nicht überheblich oder gar arrogant und bei Konflikten sucht man die Fehler auch bei sich (vgl. Haller, 2018, S. 50). Den theoretischen Teil rund um das Feedback abgeschlossen, befasst sich der Autor nun damit, wie Feedback in der Praxis angewendet wird und was für Veränderungen es mit sich bringt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Feedbackgespräche in Unternehmen. Chancen und Risiken in Theorie und Praxis
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1.3
Autor
Jahr
2019
Seiten
21
Katalognummer
V1003718
ISBN (eBook)
9783346382689
ISBN (Buch)
9783346382696
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Feedback, Rückmeldung, 4 Seiten einer Nachricht, Transaktionsanalyse
Arbeit zitieren
Bastian Walter (Autor), 2019, Feedbackgespräche in Unternehmen. Chancen und Risiken in Theorie und Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1003718

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