Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung und Eingrenzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Commitment
2.1.1 Begrifflichkeit und Abgrenzung
2.1.2 Drei-Komponenten-Modell und Weiterentwicklung
2.1.3 Mitarbeiter-Commitment in Bezug auf die Organisation
2.1.4 Mitarbeiter-Commitment in Bezug auf die Führungskraft
2.2 Transformationale Führung
2.2.1 Begrifflichkeit und Abgrenzung
2.2.2 Dimensionen transformationaler Führung
2.2.3 Forschungsstand und Messmethoden
3 Methode
3.1 Untersuchungsfragestellung und Hypothesenableitung
3.2 Vorgehen und Forschungsdesign
3.3 Angaben zur Stichprobe
3.4 Operationalisierung der Konstrukte
3.5 Fragebogenkonstruktion
4 Diskussion
4.1 Reflexion des Vorgehens und erlerntes Wissen
4.2 Schlussfolgerungen
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
e bd. ebenda
H rsg. Herausgeber
M LQ Multifactor Lead ership Questionnaire
O C Organizational Commitment
o.J. ohne Jahr
V gl. Vergleich
z.B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Full Range Leadership Modell
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beispielitems für die Skalen des COMMIT
Tabelle 2: Dimensionen, Indikatoren und Itemanzahl des Konstrukts
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
In Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung, des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels wird für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen insbesondere der Mitarbeiterbindung eine immer größer werdende Rolle zugeschrieben. Dennoch zeigt sich in deutschen Unternehmen aktuell ein anderes Bild: Laut dem „Gallup Engagement Index 2018“ fühlen sich 71 Prozent der für die repräsentative Studie befragten 1.000 Arbeitnehmer ab 18 Jahren nur gering oder überhaupt nicht an das eigene Unternehmen gebunden (Vgl. Wolter 2018). Eine derartig niedrige Bindung führt laut der Studie zugleich zu einer Erhöhung der Wechselbereitschaft des Unternehmens (Vgl. ebd.). Dabei hat eine geringe Mitarbeiterbindung weitreichende negative Effekte auf das Unternehmen: Sowohl die Qualität der erbrachten Leistung als auch die Kundenorientierung sind erkennbare Merkmale unmotivierter Beschäftigter (Vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Hrsg.) 2018). Wird letzten Endes die Kündigung vollzogen, so erhöht sich der Aufwand für das Unternehmen in Form von Neuausschreibungen, erneuter Einarbeitung sowie der Suche nach äquivalentem Ersatz der Stelle zur Kompensation des Know-how Verlustes (Vgl. ebd.). Die Initiatoren der oben erwähnten Studie führen die Ergebnisse vor allem auf Defizite in der Personalführung zurück (Vgl. ebd.). Ein weiteres Indiz hierfür ist, dass lediglich 22 Prozent der Probanden die erlebte Führung bei der Arbeit als motivierend wahrnehmen (Vgl. Wolter 2018). Derartige Resultate beweisen, dass das Führungsverhalten einen erheblichen Einfluss sowohl auf die Geführten als auch auf die Unternehmenskultur ausübt. Dabei kann vor allem ein transformationaler Führungsstil, also ein auf die Motivation und Selbstverwirklichung der Angestellten ausgerichtetes Führungsverhalten, derartigen sozialen Krisen innerhalb einer Organisation entgegenwirken (Vgl. Furtner 2016, S. 2). Jener positive Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Mitarbeiter-Commitment konnte bereits innerhalb einer Mehrebenenanalyse belegt werden (Vgl. Herold et al. 2008, S. 347 ff.). Vor allem in unstabilen und dynamischen Zeiten wird dem transformationalen Führungsstil daher ein wirkungsvoller Effekt zugeschrieben (Vgl. Furtner 2016, S. 1).
1.2 Zielsetzung und Eingrenzung
Innerhalb der hier vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit soll untersucht werden, welche Ausprägung das Commitment von in der Verwaltung tätigen Beschäftigten eines deutschen Postunternehmens aufweist und ob die Wahrnehmung eines transformationalen Führungsstils Einfluss auf das Commitment nehmen kann. Bei Feststellung einer Korrelation zwischen den genannten Konstrukten können somit Maßnahmen innerhalb des hier untersuchten Führungsstils entwickelt werden, um die Erhöhung des Commitments zielgerichtet voranzutreiben. Außerdem kann hierdurch präventiv gegen ein zu geringes Mitarbeiterengagement vorgegangen werden.
Aus den oben genannten Zielen dieser Forschungsarbeit lässt sich eine zentrale Fragestellung ableiten: Hat ein transformationaler Führungsstil des direkten Vorgesetzten Einfluss auf das Commitment der Mitarbeiter?
Da Commitment aufgrund seiner zahlreichen Dimensionen umfassend untersucht werden kann, dies jedoch gleichzeitig den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird der Fokus auf zwei arbeitsbezogene Aspekte (Organisation und Vorgesetzter) gelegt. Somit werden zwei spezifische Dimensionen des Commitments in Bezug auf einen transformationalen Führungsstil untersucht. Von der Integration weiterer Konstruktbezogener Aspekte wird abgesehen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die wissenschaftliche Arbeit kann in vier Bereiche segmentiert werden, wobei der Einleitungsteil mit dem aktuellen Unterkapitel abgeschlossen wird. Die anderen drei Bereiche spalten sich in die Kapitel „Theoretische Grundlagen“, „Methode“ und „Diskussion“ auf. Die theoretischen Grundlagen von Commitment und transformationalem Führungsverhalten bilden das Fundament dieser Arbeit und sind für das Verständnis des weiteren Vorgehens essenziell. Dabei werden sowohl aktuelle theoretische als auch empirische Befunde aus der Literatur hinzugezogen, um eine bestmögliche Operationalisierung beider Konstrukte im anschließenden Methodenteil gewährleisten zu können. Zusätzlich wird in Kapitel 3 das Forschungsdesign aufgezeigt, die Stichprobe beschrieben und das verwendete Messinstrument näher erläutert. Eine kritische Reflexion des eigenen Vorgehens sowie die Ableitung von Schlussfolgerungen in Kapitel 4 schließen die Arbeit ab.
2 Theoretische Grundlagen
Nachstehend werden theoretische Grundlagen von Commitment und transformationaler Führung beschrieben. Dieses Kapitel stellt die Basis dar, um den nachfolgenden Prozess der empirischen Untersuchung nachvollziehen zu können.
2.1 Commitment
2.1.1 Begrifflichkeit und Abgrenzung
Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bedeutet Commitment Bindung, Verpflichtung, Engagement und Leistungsbereitschaft. In diesem Kontext wird auch von einer gefühlten Verpflichtung gesprochen. In der Literatur werden Mitarbeiter-Commitment und Organizational-Commitment (OC) häufig als ein Konstrukt angesehen. (Vgl. Belsch 2016, S. 81) So betrachtet Wellner OC als ein zwischen Individuum und Organisation vorhandenes Band, welches vor allem in Zeiten einer immer größer werdenden Fachkräfteknappheit die Aufmerksamkeit von Organisationen weckt (Vgl. Wellner 2014, S. 77). Stock-Homburg verbindet mit der Begrifflichkeit einen Angestellten, welcher hohen Einsatz für sein Unternehmen aufweist, sich zudem einen Verbleib in der eigenen Organisation wünscht sowie die unternehmerischen Ziele akzeptiert (Vgl. Stock-Homburg 2012, S. 19).
Eine kontroverse Diskussion innerhalb der Forschung existiert in Bezug auf die Begrifflichkeiten Commitment und Identifikation. Es herrscht Uneinigkeit darüber, ob Identifikation einen Teil des Commitments darstellt oder Commitment als Teilaspekt der Identifikation angesehen werden soll. Durch die Identifikation mit der Organisation rückt primär die Selbst-Sichtweise in den Vordergrund und es werden Fragen nach der eigenen Identität innerhalb des Unternehmens gestellt. Commitment fokussiert sich hingegen auf Merkmale, die den Wert und die Attraktivität der Arbeit steigern. Dennoch ist u.a. durch hohe Korrelationen antezedenter Variablen (z.B. Arbeitszufriedenheit) ein hohes Maß an Überschneidungen erkennbar. (Vgl. Belsch 2016, S. 77 f.)
2.1.2 Drei-Komponenten-Modell und Weiterentwicklung
Die ersten Versuche der Messung von OC wurden von Porter und Smith Anfang der 70er-Jahre unternommen. Dabei wurde anhand von 15 Items die affektive Komponente des Commitments gemessen, ehe O’Reilly und Chatman (1986) diesen Ansatz durch das Hinzufügen mehrerer Dimensionen, wie Compliance (Verhalten bei Belohnung), Identification (Wunsch des Verbleibs in der Organisation) und Internalization (Verhalten bei Streben nach gleichen Werten und Zielen) erweiterten. Durch die Teilung des Commitments in drei Segmente lösten Allen und Meyer schließlich einen Umdenkprozess innerhalb der Forschung aus. (Vgl. Wellner 2014, S. 78 f.) Das Drei-Komponenten-Modell setzt sich wie folgt zusammen:
Affektive Komponente
Umfasst die emotionale Bindung des Arbeitnehmers an seine Organisation. Außerdem sind kongruente Werte und Ziele und der Wunsch des Verbleibs in der Organisation zentrale Eigenschaften. (Vgl. Belsch 2016, S. 82) Schilling spricht in diesem Zusammenhang auch von empfundener Freude an der Organisation (Vgl. Schilling 2014, S. 36). Wellner geht bei einer starken affektiven Ausprägung des Commitments von einer Erhöhung der Leistungsbereitschaft sowie einer verringerten Fluktuationsneigung aus (Vgl. Wellner 2014, S. 79).
Kalkulatorische Komponente
Der Nutzen und die befürchteten Kosten bei einem Unternehmenswechsel bzw. - verbleib werden gegenübergestellt (Vgl. Wellner 2014, S. 79). Bleiben Mitarbeiter nach der Abwägung aufgrund von fehlenden Alternativen der Organisation erhalten, so spricht Belsch von einer unfreiwilligen Bindung. Angestellte mit einer hohen Ausprägung kalkulatorischem Commitments tun nur das Nötigste, um ihren Arbeitsplatz nicht zu gefährden bei gleichzeitigem Warten auf eventuelle Wechselmöglichkeiten. (Vgl. Belsch 2016, S. 82)
Normative Komponente
Bindung an die Organisation aufgrund von moralischen Verpflichtungen. Beim Verlassen der Organisation würde der Angestellte ein Schuldgefühl entwickeln (Vgl. Belsch 2016, S. 82). Diese Empfindung basiert auf festverankerten sozialen Werten und Normen (Vgl. Schilling 2014, S. 36). Ein verstärktes Loyalitätsbewusstsein entsteht laut Wellner durch die Erwartungen Dritter und einer organisationalen Sozialisation (Vgl. Wellner 2014, S. 79 f.).
Der positive Zusammenhang zwischen Organizational Commitment und der Dauer des Verbleibs im Unternehmen konnte durch verschiedene Studien (u.a. Meyer et al. 2002) belegt werden. Außerdem zeigte affektives Commitment die höchste Korrelation mit Aspekten, wie Leistungsbereitschaft oder Arbeitszufriedenheit. (Vgl. Belsch 2016, S. 80)
Ein psychometrisch überprüfbares Verfahren zur Erfassung von Commitment im deutschsprachigen Raum konnte durch Felfe und Pundt (2012) entwickelt werden. Dabei wurden die drei von Allen und Meyer entwickelten Komponenten als Grundlage benutzt. Zusätzlich wurden zentrale arbeitsbezogene Aspekte aufgestellt. Durch die Option der modulhaften Selektion spezifischer Foci wird eine individuelle Commitment- Erfassung der drei Komponenten (affektiv, kalkulatorisch, normativ) ermöglicht. (Vgl. Schilling 2014, S. 35 f.)
2.1.3 Mitarbeiter-Commitment in Bezug auf die Organisation
Eine geringe Mitarbeiterbindung kann mit einer Reihe negativer Konsequenzen in Verbindung gebracht werden: Laut Becker existiert eine hohe Korrelation zwischen Mitarbeiterbindung und Motivation. Die Folgen einer geringen Motivation zeigen sich wiederum in Unzufriedenheit, mangelhaftem Leistungsengagement oder hohen Fehlzeiten. Ferner resultiert aus einem Abgang des Beschäftigten ein enormer Aufwand für das Unternehmen. Der Prozess der Suche nach neuen Mitarbeitern mit adäquaten Kompetenzen für die zu besetzende Stelle sowie die oben aufgeführten Konsequenzen auf die Arbeitsleistung spiegeln sich in potenziellen Kosten für das Unternehmen wider. (Vgl. Becker 2010, S. 237 f.) Stock-Homburg vergleicht die Mitarbeiterbindung mit der Kundenbindung und verweist auf die deutlich höheren Kosten der Akquirierung im Vergleich zur Bindung (Vgl. Stock-Homburg 2008, S. 683). Nach Belsch sind Organisationen, deren Angestellte hohes kalkulatorisches Commitment aufweisen, in der heutigen Zeit nicht mehr wettbewerbsfähig (Vgl. Belsch 2016, S. 33). Studien haben indes gezeigt, dass diejenigen Unternehmen erfolgreicher sind, deren Mitarbeiter sich emotional mit der Organisation verbunden fühlen (Vgl. Schumacher 2010, S. 123 f.). Nach Schumacher hat die wahrgenommene Unterstützung der Organisation zudem einen hohen Einfluss auf die affektive Komponente. Dabei bezieht sich die Unterstützung auf die Wahrnehmung verschiedener Aspekte, wie bspw. Karrieremöglichkeiten, der Berücksichtigung individueller Bedürfnisse oder der Fairness (Vgl. Schumacher 2010, S. 126).
2.1.4 Mitarbeiter-Commitment in Bezug auf die Führungskraft
Einen weiteren wichtigen Faktor zur Bindung der Mitarbeiter stellt das Verhalten der Führungskraft dar. Sie definiert klare und realistische Ziele und verhält sich gegenüber ihren Geführten respektvoll. Der Leader delegiert Verantwortung und fördert somit das eigenständige Arbeiten im Hinblick auf die vorgegebenen Ziele. Dabei gestaltet er den Handlungsspielraum und stellt die für die Zielerreichung benötigten Mittel zur Verfügung. Die wahrgenommene Eigenverantwortung stärkt somit die Bindung des Beschäftigten. Weitere Eigenschaften, wie die Anerkennung und Wertschätzung gegenüber der Mitarbeiterleistung, ein authentisches und vertrauensvolles Auftreten sowie regelmäßige und konstruktive Feedbackgespräche, welche zum einen die Kommunikation fördern und zum anderen ein hilfreiches Mittel bei der Identifizierung möglicher Störfaktoren darstellen, verdeutlichen die Rolle der Führungskraft als wirksamen Bindungsfaktor. (Vgl. Belsch 2016, S. 42 f.)
Insbesondere ein transformationaler Führungsstil fördert die emotionale Bindung. Felfe weist auf den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und den Werten, Einstellungen und der Motivation der Beschäftigten hin. Die Korrelation des Führungsstils und der emotionalen Verbundenheit in Form des affektiven Commitments wurde intensiv erforscht und durch die Metaanalyse von Meyer et al. (2002) belegt. (Vgl. Felfe 2006, S. 167) Nachstehend wird transformationale Führung näher begutachtet.
2.2 Transformationale Führung
2.2.1 Begrifflichkeit und Abgrenzung
Der Begriff „transformationale Führung“ wurde erstmals von Burns (1978) verwendet, welcher damit die Führungsforschung massiv geprägt und verändert hat. Hierbei grenzt er transaktionale von transformationaler Führung ab: Innerhalb des transaktionalen Führungsverständnisses bestimmt der Leader mit den Geführten die Ziele, welche innerhalb eines gewissen Zeitraums erreicht werden sollen. Als Anreiz für die Zielerreichung werden Belohnungen in Form von materiellen bzw. immateriellen Vorteilen in Aussicht gestellt. Werden die Ziele verfehlt, so folgen Bestrafungen bzw. Vorteilsentzüge. Furtner siedelt transaktionale Führung daher auf einer logischrationalen Ebene an. (Vgl. Furtner 2016, S. 17 f.) Mit transformationaler Führung assoziiert Finckler Bewunderung, Loyalität, Respekt und Vertrauen, die Geführte gegenüber ihrer Führungskraft empfinden (Vgl. Finckler 2017, S. 131). Für Pelz weist ein transformationales Führungsverhalten die Erfüllung der Vorbildfunktion, die Entwicklung der Stärken des Einzelnen sowie des Teams, Verantwortungsdelegation für größere Handlungsspielräume sowie die Vorgabe realistischer und klar definierter Ziele auf (Vgl. Pelz 2016, S. 96). Im Gegensatz zum logisch-rationalen Ansatz der transaktionalen Führung agiert transformationale Führung auf einer höheren Ebene der emotionalen Beeinflussung (Vgl. Furtner 2016, S. 18).
2.2.2 Dimensionen transformationaler Führung
Nach dem Full Range Leadership-Modell von Bass und Avolio (1995) wird die Effektivität und Aktivität von transformationaler Führung gegenüber transaktionaler bzw. Laissez-faire (Führungskraft gewährt Mitarbeitern Freiheiten in Form von Selbstbestimmung der Aufgaben oder Art der Organisation und greift auch in Konfliktsituationen nicht ein (Vgl. Nissen o.J.)) Führung anhand eines zweidimensionalen Kontinuums verdeutlicht (siehe Abb. 1). Die Effektivität und Dynamik sowie der Vorteil gegenüber den beiden anderen Führungsstilen werden laut Bass und Avolio durch vier Prinzipien geprägt, welche für transformationale Führung in Abbildung 1 veranschaulicht dargestellt werden. (Vgl. Furtner 2016, S. 18)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Full Range Leadership Modell Quelle: Furtner 2016, S. 19.
Idealisierter Einfluss
Die Führungskraft muss sich ein Bewusstsein über ihre Ideale schaffen, um Wertvorstellungen und Überzeugungen kommunizieren zu können. Ideale stehen in engem Zusammenhangen mit Tugenden, wie Gerechtigkeit, Ehrlichkeit oder Gleichheit. (Vgl. Furtner 2016, S. 19 f.) Durch die Kommunikation entwickelt sich die Führungskraft zu einem Vorbild, welches Respekt, Bewunderung und Vertrauen genießt (Vgl. Pelz 2016, S. 96). Furtner und Pelz reden in diesem Kontext von einer Identifikation mit dem Leader (Vgl. ebd.). Durch ein authentisches und glaubwürdiges Auftreten können Werte und Überzeugungen wirkungsvoll referiert werden (Vgl. Furtner 2016, S. 21). Dabei gibt der Leader klar zu erkennen, dass er die Interessen der Organisation vor seine persönlichen Vorteile stellt (Vgl. Pelz 2016, S. 96).
Inspirierende Motivation
Die Beeinflussung auf emotionaler Ebene. Die Vision wird vermittelt und das „Wir- Gefühl“ gestärkt, indem postuliert wird, dass Ziele nur gemeinsam erreicht werden können. Geführte sollen durch die erfolgreiche Vermittlung der Vision des Leaders inspiriert werden und zuversichtlich in die Zukunft schauen. Hierbei können sowohl Humor als auch Rituale (z.B. gemeinsames Kaffeetrinken vor der Arbeit) für eine positive Grundstimmung sorgen, welche sich vorteilhaft auf das Anstreben der Vision auswirken. (Vgl. Furtner 2016, S. 21 f.) Durch die Förderung des Teamgeistes, des Optimismus und des Arbeitsengagements sollen die Geführten an das Erreichen des gemeinsamen Ziels glauben (Vgl. Pelz 2016, S. 96).
Intellektuelle Stimulierung
Verständnismäßige Ebene, auf welcher die Kreativität der Geführten angeregt werden soll. Dabei sollen bisherige Gewohnheiten kritisch hinterfragt werden. (Vgl. Pelz 2016, S. 96) Fehler sollen in der Hoffnung auf die Auslösung eines kritischen Denkprozesses bewusst gemacht werden, um selbstständig neue Lösungswege entwickeln zu können (Vgl. Furtner 2016, S. 22 f.).
Individuelle Berücksichtigung
Das Ziel transformationaler Führung liegt insbesondere in der Entwicklung und Veränderung der Geführten. Dabei nimmt die Führungskraft die Rolle des Coaches und des Mentors ein. (Vgl. Pelz 2016, S. 96) Eine Führungskraft kann Mitarbeiter am wahrscheinlichsten verändern und motivieren, wenn sie deren Stärken, Schwächen, Wünsche und Erwartungen kennt. Dieses Wissen ist wiederum entscheidend, um sowohl das individuelle Potenzial zu fördern als auch die Motivation auf Basis annektierter Kenntnisse anzuregen. (Vgl. Furtner 2016, S. 23)
2.2.3 Forschungsstand und Messmethoden
Die Messung transformationaler Führung und deren Auswirkungen wurde innerhalb zahlreicher Studien durchgeführt. Dabei konnte herausgefunden werden, dass die Mitarbeiterleistung sowie -zufriedenheit und -motivation steigen. Außerdem konnte eine höhere Leistungsfähigkeit bei Vorgesetzten beobachtet werden, welche einen transformationalen Führungsstil aufwiesen. Laut Pelz nutzt ein Großteil der Studienleiter den von Bass und Avolio (1997) entworfenen Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), in welchem neben transaktionaler Führung auch die im vorherigen Kapitel vorgestellten Prinzipien transformationaler Führung abgefragt werden. (Vgl. Pelz 2016, S. 97) Felfe und Goihl nutzten den MLQ als Grundlage für die Erstellung einer überarbeiteten deutschen Version. Durch qualitative Analysen, welche für die Entwicklung des deutschen MLQ durchgeführt wurden, identifizierte Felfe wichtige Aspekte charismatischer Führung. Demnach suchen die Geführten den Kontakt zur Führungskraft und bewundern deren Ausdruckskraft und Fähigkeiten. Aufgrund der wahrgenommenen Wichtigkeit fügte Felfe die Subskala „Charisma“ zu den bereits vorhandenen Skalen transformationaler Führung hinzu. (Vgl. Eisenbeiß 2008, S. 108 f.) Dabei verweisen die Autoren auf den in Metaanalysen bestätigten empirischen Nutzen des Instruments (Vgl. Felfe; Goihl 2014, S. 2). Alternativen, wie beispielsweise die von Heinitz und Rowold (2007) erstellte deutsche Version des Transformational Leadership Inventory (TLI) finden zusammen mit dem von Felfe und Goihl entwickelten Fragebogen jedoch kaum Anwendung innerhalb empirischer Untersuchungen im deutschsprachigen Raum. (Vgl. Felfe; Goihl 2014, S. 2 f.) Dabei weisen beide Instrumente Überschneidungen und Ähnlichkeiten in Bezug auf Dimensionen und Items (z.B. Vorbildfunktion, individuelle Förderung, Aufzeigen von Visionen) auf (Vgl. Diebig; Rowold 2015, S. 2).
[...]