Strategische Controlling-Instrumente: Die Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Prolog

2 Die vier Perpektiven der Balanced Scorecard
2.1 Finanzperspektive
2.2 Kundenperspektive
2.3 Interne Prozeßperspektive
2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.5 Weitere Perspektiven

3 Erstellung der Balanced Scorecard
3.1 Ausgangspunkt Vision
3.2 Die Mission
3.3 Die Strategie
3.3.1 Strategiearten
3.3.2 Strategien durchsetzen
3.4 Kennzahlen
3.4.1 Frühindikatoren
3.4.2 Spätindikatoren
3.5 Ursaehe-Wirkungs Zusammenhänge der Perspektiven

4 Umsetzung der Strategie mit Hilfe der Balanced Scorecard
4.1 Zusammenhang zwischen Strategie und Balanced Scorecard
4.2 Der Balanced Scorecard-Zyklus
4.3 Erstellen undüberarbeiten der Balanced Scorecard
4.4 Einbindung der Mitarbeiter in die Strategie
4.5 Strategisches Lernen mit der Balanced Scorecard

5 Bewertung der Balanced Scorecard
5,1 Vorteile
5.2 Risiken

6 Epilog

Literaturverzeichnis

Glossar

Sachregister

Anhang

Abbildungsverzeichnis

2.1 Vier Perspektiven der Balaneed Scorecard

3.1 Entwicklung der Balaneed Scorecard

3.2 Strategiearten nach Prof, Ehrmann

3.3 Ursache-Wirkungs-Diagramm

4.1 Entwicklung der BSC

4.2 Zyklus der Balaneed Scorecard

Tabellenverzeichnis

2.1 Scorecard Beispiel: Finanzperspektive

2.2 Scorecard Beispiel: Kundenperspektive

2.3 Scorecard Beispiel: interne Geschäftsprozessperspektive

2.4 Scorecard Beispiel: Lern- und Entwicklungsperspektive

3,1 Strategien zur Visionserreichung

1 Prolog

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Management- und Controlling-Instrumentarium der ganzheitlichen Leistungsmessung mit ganzheitlichem Managementgedanken, Das Modell wurde Anfang der neunziger Jahre von den beiden amerikanischen Betriebs­wirtschaftlern Robert S, Kaplan und David P, Norton an der Harvard Business School entwickelt. Eine erste Veröffentlichung dazu erschien 1992 in einem Artikel der Harvard Business Review, gefolgt von einem zweiten und dritten Artikel in den Jahren 1993 und 1996, Aufgrund der starken Resonanz fassten sie 1996 die gewonne­nen Erkenntnisse in dem Buch „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“ zusammen¹,

Ausgangspunkt für die Entwicklung der Balanced Scorecard war die Kritik an der einseitigen Betrachtung der finanziellen Aspekte zur Erreichung der betriebs­wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens, Daher wird beim Konzept der Balanced Scorecard in ihrem Grundgedanken die betriebliche Leistungserstellung aus der fi­nanziellen Seite, wie Kosten und Gewinne, und im Gegensatz zu früher, zusätzlich auch aus der nicht finanziellen Seite, wie beispielsweise Pozessdurchlaufzeiten, Mitar­beiterzufriedenheit, und Marktdurchdringung betrachtet. Diese neue Sichtweise wird durch die unterschiedlichen Perspektiven und deren Wechselwirkung untereinander Rechnung getragen.

Eine Marktstudie von Ende 2004 hat ergeben, dass lediglich 17% der mittelstän­dischen Unternehmen in Deutschland die Balanced Scorecard einsetzen². Große Un­ternehmen hingegen setzen bereits zu 46% das Konzept der Balanced Scorecard um. Diese Ergebnisse basieren auf einer Studie aus dem Jahr 2001 von der Unterneh­mensberatung PrieewaterhouseCoopers³, Hierzu wurden 200 der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland (nach Umsatz 1998) zum Einsatz der Balanced Score­card (129 der angeschriebenen Unternehmen beteiligten sieh an der Studie) befragt.

Auch wenn die Verbreitung der Balanced Seoreard gerade bei kleinen und mittel- ständischen Unternehmen noch nicht sehr hoch ist, kann man durchaus von einer beachtlichen Verbreitung sprechen. Besonders vor dem Hintergrund, dass das erste gedruckte Buch zu diesem Thema gerade erst vor zwölf Jahre erschienen ist und das Konzept noch später aus den Vereinigten Staaten nach Europa (Deutschland) ge­langt ist, stellt eine Durchdringung von rund 50% in großen deutschen Unternehmen einen sehr hohen Wert dar⁴.

2 Die vier Perpektiven der Balanced Scorecard

Ausgangspunkt dor Balanced Scorecard ist die Betrachtung des Unternehmens aus verschiedenen Sichten, Das Denken in Perspektiven soll eine einseitige Sichtweise bei der Ableitung und Verfolgung von Zielen vermeiden helfen und somit zur ge­wünschten „Ausgewogenheit“ (balance) des Systems beitragen⁵. Hierdurch soll auch verdeutlicht werden, dass der Erfolg des Unternehmens nicht alleine von finanziellen Quellen und Zielen abhängt, sondern die ganzheitliehe Betrachtung zum Unterne- hemnserfolg führt (siehe Abbildung 2,1), Die Begründer der Balanced Scorecard schlagen hierfür die vier folgenden ausgewogenen Perspektiven vor⁶:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2,1: Vier Perspektiven der Balanced Scorecard

- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Interne Prozessperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive

Auch wenn diese Perspektiven in vielen Unternehmen die Ausgangsbasis bilden, sind sie nicht verbindlich, sondern können und sollen durch unternehmensspezifische Perspektiven ergänzt oder ersetzt werden⁷.

2.1 Finanzperspektive

Auch wenn die Balanced Scorecard eine Loslösung von rein monetären Kennzahlen vorgibt, wird diese zur Verdeutlichung, ob die Realisierung den Unternehmenszielen enstpricht, benötigt. Die Finanzperspektive bildet den Ankerpunkt der anderen drei Perspektiven⁸,

Die Balanced Scorecard enthält finanzielle Steuerungsgrößen wie die Eigenkapi­talrendite (siehe Tabelle 2,1), Diese Steuerungsgrößen werden innerhalb des Ba­lanced Scorecard Konzepts als Leistungstreiber bezeichnet, Leistungstreiber sind nur von Bedeutung, wenn sie in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung (siehe Kapi­tel 3,5) zu den finanziellen Kennzahlen stehen. Wenn also hohe Kundenzufrieden­heit nicht zur Kundenbindung und diese wiederum nicht zur Steigung des Um­satzes führt, ist die Kundenorientierung strategisch unwichtig⁹. Derartige Ursache- Wirkungs-Beziehungen müssen vom Management bei der Einführung offengelegt werden.

Die Fragestellung der Finanzperspektive lautet: Wie soll sieh ein Unternehmen gegenüber den Anteilseignern präsentieren, um finanziell erfolgreich zu sein?

2.2 Kundenperspektive

Die Kundenperspektive erfasst die Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, in denen es konkurrieren möchte. Die Fragstellung bei der

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2,1: Scorecard Beispiel: Finanzperspektive

Kundenperspektive lautet: Wie sollte sieh ein Unternehmen dem Kunden gegenüber verhalten, um seine Vision zu erfüllen?

Die Kundenperspektive umfasst zum einen „Kernkennzahlen“ wie

- Marktanteile
- Kundenakquisition
- Kundenzufriedenheit
- Kundentreue und
- Kundenrentabilität,

die für fast alle Unternehmen gelten¹⁰. Die „Leistungstreiberkennzahlen“ beschrei­ben jene Aspekte, die für Kunden besonders wichtig sind, wie Produkt- und Service­eigenschaften (Funktionalität, Qualität, Preis und Zeit), die Qualität der Kunden­beziehungen (Kompetenz, Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Service, Trans­parenz) sowie das Image und das Ansehen des Unternehmens (siehe Tabelle 2,2),

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2,2: Scorecard Beispiel: Kundenperspektive

2.3 Interne Prozeßperspektive

Die interne Geschäftsprozessperspektive bildet die wichtigsten Merkmale ]der Kern­prozesse des Unternehmens ab, Kaplan und Norton unterteilen sie in

- Innovationsprozesse
- Betriebsprozesse und
- Kundendienstprozesse '

Die Frage ist, in welchen Prozessen das Unternehmen Spitzenleistungen erbringen muss, um Anteilseigner und Kunden zufrieden zu stellen. Eine Antwort könnten Produktivität und Durchlaufzeiten sein. In der dritten Perspektive sind jene Res­sourcen des Unternehmens zu erfassen und zu steuern, die gewährleisten, dass die finanzwirtschaftlichen und kundenbezogenen Ziele auch qualitativ und kapazitäts­mäßig bewältigt werden können (siehe Tabelle 2,3), Hierbei geht es weniger um die Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse^{11 12}.

Wichtig ist vielmehr, potenzielle Kundenwünsche zu identifizieren, die Produkt- und Prozessneuentwicklung voranzutreiben und zu beschleunigen (Innovationspro­zess), Produkte kosten- und zeitgünstig herzustellen und auszuliefern und Dienst­leistungen zu forcieren (Betriebsprozesse), die Kundenerwartungen und -wünsche durch kundenorientierte Garantien und Wartungsangebote zu befriedigen (Kunden­dienstprozess)¹³,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2,3: Scorecard Beispiel: interne Geschäftsprozessperspektive

2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Diese Perspektive stellt dar, welche Fähigkeiten bei den Mitarbeitern entwickelt werden müssen, um die gewünschte Strategie mit praktischem Leben zu erfüllen, Kaplan und Norton unterscheiden dabei drei Hauptkategorien¹⁴:

- Qualifizierung von Mitarbeitern¹⁵
- Leistungsfähigkeit des Informationssystems¹⁶
- Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern

Ohne aktive, motivierte Mitarbeiter ist die Vision eines Unternehmens der nach­haltigen Verbesserung und Erneuerung eines Betriebes zum Scheitern verurteilt. So ist die Optimierung der Infrastruktur sowie die Mitarbeiterqualifikation von wesent­licher Bedeutung, Insbesondere die Mitarbeiter an der Basis, die direkt mit den Kunden und den internen Prozessen zu tun haben, müssen Ideen und Anregungen zur Verbesserung von Leistungen und Prozessen liefern. Hierfür müssen sie qualifiziert und zielführend motiviert sein. Sie müssen die Unternehmensvision und ihre strategischen Ansätze kennen, sonst arbeiten sie in einer „strategischen Wüste“ (siehe Tabelle 2,4), Ne­ben denüblichen personalbezogenen Kennzahlen wie Treue und Zufriedenheit der Mitarbeiter werden weitere Kennzahlen zu den Themen¹⁷

- Lernen
- Weiterbildung
- Motivation
- Flexibilität
- Teamfähigkeit und
- Zielorientierung

festgelegt. Ergänzend zu den „menschlichen Ressourcen“ ist es auch wichtig das Potential von Informationssystemen, die Informationen strategieorientiert und ver­ständlich aufbereiten sollen, in die Lern- und Entwicklungsperspektive mit einzube­ziehen, da diese in der heutigen Zeit einen großen Anteil an dem Ergebnis der Arbeit ausmacht¹⁸.

Tabelle 2.4: Seoreeard Beispiel: Lern- und Entwicklungsperspektive

2.5 Weitere Perspektiven

Wie bereits beschrieben haben die von Kaplan/Xorton vorgestellten Perspektiven keinen Vorschriftscharakter, sondern sind lediglich als grundsätzliche Beispiele an­zusehen. Da jedoch in vielen Unternehmen große Gemeinsamkeiten in Bezug auf Strategien und Visionen bestehen, sind die vier Perspektiven ¹⁹

- Finanzperpsektive
- Interne Prozessperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive
- Kundenperspektive

in den meisten Informationen ausreichend und bilden eine gute Ausgangsbasis für die Einführung der Balanced Seoreeard als Managementinstrument. Die Balan­ced Seoreeard bietet aber auch Freiräume für weitere Perspektiven, wenn diese aus Unternehmenssieht erforderlich erscheinen.

Weitere mögliche Persepektiven in Abhängigkeit vom Unternehemenssehwerpnnkt könnten sein²⁰:

- Lieferantenperspektive
- Kredit geberper spektive
- öffentliche Perspektive (Bund, Land, Kommune)
- Kommunikationsperspektive
- Einführungsperspektive
- Organisationsperspektive

[...]

¹ vgl.8 Kaplan/Norton, 1. Auf!.

² vgl. [41 FAS AG (2005), S. 36

³ vgl. [61 PrieewaterhouseCoopers (2001), S. 7

⁴ vgl.5 PricowatorhousoCoopors (2002), S. 25

⁵ Agl.9 Hansen, S. 811

⁶ vgl.8 Kaplan/Norton, S. 9

⁷ vgl.8 Kaplan/Norton, S. 33

⁸ vgl.8 Kaplan/Norton, S. 48

⁹ vgl.3 ülfcrt, S. 93

¹⁰ vgl.8 Kaplan/Norton, S. 46

¹¹ vgl.8 Kaplan/Norton, S. 92

¹² vgl.8 Kaplan/Norton, S. 97

¹³ vgl. fl 1] Friodag/Schmidt, S. 39

¹⁴ vgl.8 Kaplan/Norton, S. 121ff

¹⁵ vgl.8 Kaplan/Norton, S. 127

¹⁶ vgl.8 Kaplan/Norton:, S. 130

¹⁷ vgl.11 Friodag/Schmidt, S. 20

¹⁸ vgl.3 ülfcrt, S. 133

¹⁹ vgl.3 ülfcrt, S. 32

²⁰ vgl.10 Friodag/Schmidt, S. 199