Kategorisierung und Einsatzpotenziale web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung

Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

1. Grundlagen
1.1 Einleitung
1.1.1 Motivation
1.1.2 Zielsetzung
1.1.3 Vorgehensweise
1.2 Einordnung
1.2.1 Definition e-HRM
1.2.2 E-HRM-Bezugsrahmen
1.2.2.1 E-HRM Kontext
1.2.2.1.1 Anwender
1.2.2.1.2 Strategien
1.2.2.1.3 Aktivitäten
1.2.2.1.4 Web-basierte Dienste
1.2.2.2 E-HRM Einsatzpotenzial
1.3 Ebenen-Modell Web-basierter Dienste
1.3.1 Begriff des Ebenen-Modells
1.3.2 Erweitertes Ebenen-Modell in der Personalbeschaffung

2. Definition und Einsatzpotenziale
2.1 RSS-Feeds
2.1.1 Definition
2.1.1.1 Web-basierter Dienst
2.1.1.2 Mash-Up
2.1.2 RSS-Feeds in der Personalbeschaffung
2.1.2.1 Modellanwendung
2.1.2.2 Diskussion: Fokus Informationsbezug
2.1.2.3 Diskussion: Fokus Mash-Up
2.1.2.3.1 Podcast
2.1.2.3.2 Recruiting-Blog
2.1.2.3.3 Mobile-RSS-Reader
2.1.2.4 Zusammenfassung
2.2 Tagging
2.2.1 Definition
2.2.1.1 Web-basierter Dienst
2.2.1.2 Mash-Up
2.2.2 Tagging in der Personalbeschaffung
2.2.2.1 Modellanwendung
2.2.2.2 Diskussion: Fokus Kontaktverwaltung
2.2.2.3 Diskussion: Fokus Personalmarketing
2.2.2.4 Zusammenfassung
2.3 Social Tagging
2.3.1 Definition
2.3.1.1 Web-basierter Dienst
2.3.1.2 Mash-Up
2.3.2 Anwendungsbeispiel: Del.icio.us
2.3.3 Social Tagging in der Personalbeschaffung
2.3.3.1 Modellanwendung
2.3.3.2 Social Bookmarking
2.3.3.3 Social Employee-Tagging
2.3.3.3.1 Diskussion: Fokus Profilanreicherung
2.3.3.3.2 Diskussion: Fokus Mash-Up
2.3.3.4 Zusammenfassung
2.4 Mobiler Dienst
2.4.1 Definition
2.4.1.1 Web-basierter (mobiler) Dienst
2.4.1.2 Mash-Up
2.4.2 Mobile e-Recruiting
2.4.2.1 Modellanwendung
2.4.2.2 Diskussion
2.4.2.3 Zusammenfassung

3. Fazit und Ausblick
3.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse
3.2 Handlungsempfehlungen
3.3 Forschungsimplikationen

IV Literaturverzeichnis

V Internetquellen

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: E-HRM-Bezugsrahmen

Abb. 2: E-HRM-Bezugsrahmen modifiziert

Abb. 3: Anwender Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung

Abb. 4: Ableitung der e-Recruiting-Strategie aus der Unternehmensstrategie

Abb. 5: Kernprozess des e-Recruitments

Abb. 6: Personalmarketing als integrative Klammer der Personalbeschaffung

Abb. 7: Begriffsumfang Web-basierter Dienst

Abb. 8: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste

Abb. 9: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste im Allgemeinen

Abb. 10: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung

Abb. 11: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste nach Spezifikationsgrad

Abb. 12: Zuordnung der e-Recruiting-Aktivitäten zu e-HRM-Typ

Abb. 13: Das Feed-Icon

Abb. 14: Integrationsmöglichkeiten von RSS

Abb. 15: RSS-Feeds auf der Karriereseite von PWC

Abb. 16: RSS-Feeds auf der Karriereseite von Frost & Sullivan

Abb. 17: RSS-Feeds im Recruiters Blog von Accenture

Abb. 18: Das Tag-Icon

Abb. 19: Tag-Cloud

Abb. 20: Kontaktverwaltung durch People-Tagging

Abb. 21: Tag-Cloud zur Suchoptimierung auf der Webseite von PWC

Abb. 22: Das Del.icio.us-Icon

Abb. 23: Aufbau eines Lesezeichens bei Del.icio.us

Abb. 24: Del.icio.us Plug-In auf der Karriereseite von Accenture

Abb. 25: Tag-Clouds im Mitarbeiterverzeichnis Fringe von IBM

Abb. 26: Mash-Up People Tag Search im Mitarbeiterverzeichnis Fringe von IBM

Abb. 27: Mash-Up Instant Messenger im Mitarbeiterverzeichnis Fringe von IBM

Abb. 28: Mash-Ups des Social People-Taggings

Abb. 29: Mash-Up mobiler Dienste

Abb. 30: Einsatzpotenziale Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung

Tab. 1: Erweitertes Ebenen-Modell Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung

1. Grundlagen

1.1 Einleitung

1.1.1 Motivation

Arbeitsmarkt- und Technologiedynamik sind treibende Kräfte im Spannungsfeld des Per- sonalmanagements, sie wirken auf die Personalarbeit und können umgekehrt auch durch diese beeinflusst werden.^[1] Tiefgreifende demografische Veränderungen am Arbeitsmarkt stellen das strategische Personalmanagement vor neue Herausforderungen.^[2] Aufgrund der fortschreitenden Entwicklung des Arbeitsmarktes hin zu einem Bewerbermarkt sind es nicht mehr die Unternehmen, welche die Bewerber aussuchen, sondern die qualifizierten Kandidaten (Talent) treffen zunehmend selbst die Präferenz-Entscheidungen.^[3] Als Talent werden in Abgrenzung zu weiteren Wortbedeutungen^[4] v.a. Fach- und Führungskräfte, oder synonym, sogenannte High-Potentials bezeichnet. Da qualifizierte Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen sind, führt die stra- tegische Bedeutung dieser Ressourcenknappheit zu einem Konkurrenzkampf, dem soge- nannten War for Talent.^[5] Zusätzlich verschärft auch die Technologiedynamik diesen Wett- bewerb.^[6] Neben den Weiterentwicklungen in den Technologien selbst zählen hierzu auch die Änderungen im Umfeld des Webs wie schnellere Datenübertragungsraten und gerin- gere Internet-Nutzungskosten, die das Web für die Nutzer (Bewerber) attraktiver machen.^[7] Der Kampf um die Besten setzt sich im Internet als sogenannter e-War for Talent fort^[8], sodass der Einsatz Web-basierter Dienste für die Personalverantwortlichen unverzichtbar ist. Ihre ständige Herausforderung liegt daher in der Anwendung und Eignungsprüfung dieser Dienste zur Unterstützung der Personalbeschaffung.^[9] Problematisch scheint jedoch neben der Vielzahl an verschiedenen Applikationen und Services (z.B. Job-Portale, Social Bookmarking-Dienste und RSS-Feeds) auch die fehlende Transparenz bedingt durch neue Begrifflichkeiten (wie z.B. Web 2.0, Social Software) und deren oft unscharfe Defini- tionen und Abgrenzungen untereinander^[10].

1.1.2 Zielsetzung

Aufgrund der Problematik fehlender Transparenz und der Notwendigkeit zu einer ständi- gen Eignungsprüfung werden zwei Zielsetzungen mit dieser Arbeit verfolgt: Zum Einen soll mit dem Vorschlag eines Ebenen-Modells zur Kategorisierung ein Bezugsrahmen für die Potenzialbewertung Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung entwickelt werden. Zum Anderen werden die Einsatzpotenziale von RSS-Feeds, (Social) Tagging und mobilen Diensten zur Rekrutierung aufgezeigt, um damit die Eignungsprüfung sowie den zielgerichteten Einsatz konkret dieser Dienste zu unterstützen. Adressaten der Arbeit sind insbesondere die Verantwortlichen der HR-Abteilungen als auch Fach- und Füh- rungskräfte mit Personalverantwortung.

1.1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 1.2 wird zunächst der Begriff des e-HRM (electronic Human Resource Mange- ment) definiert und im Anschluss das e-HRM-Bezugssystem vorgestellt. Dieses dient der Einordnung des Begriffes Web-basierter Dienst in den Kontext der Personalbeschaffung. Aus dem Bezugsrahmen leitet sich der Ansatz für eine Kategorisierung Web-basierter Dienste ab und prägt den Begriff des Ebenen-Modells. Dieses wird für den Einsatz in der Personalbeschaffung um relevante Dimensionen erweitert und dient als Grundlage für die Vorgehensweise in Kapitel 2. Hier werden die vier ausgewählten Dienste vorgestellt und ihr Einsatzpotenzial in der Personalbeschaffung diskutiert. Im Rahmen der Definition wird der jeweilige Dienst zuerst isoliert betrachtet und in einem weiteren Schritt in Kombination (Mash-Up) mit anderen Anwendungen oder Services. Durch die Berücksichtigung zusätz- licher Dimensionen aus dem erweiterten Ebenen-Modell können Schwerpunkte für die Diskussion des Einsatzpotenzials gesetzt (Modellanwendung) und darüber hinaus die Zuordnung von Einsatzpotenzialen in der eigentlichen Diskussion konkreter benannt wer- den. Die jeweiligen Nutzenpotenziale werden am Ende einer Diskussion unter Berücksich- tigung von Chancen und Risiken zusammengefasst. Nachdem alle vier Web-basierten Dienste abgehandelt wurden, wird ein Fazit gezogen und Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement abgeleitet. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick auf das so- genannte Web 3.0.

1.2 Einordnung

1.2.1 Definition e-HRM

„eHR^[11] ist die i. d. R. räumlich getrennte, informationstechnisch vernetzte und arbeitsteilig organisierte Bearbeitung einer personalwirtschaftlichen Aufgabe durch mindestens zwei menschliche und/oder informationstechnische Aufgabenträger.“^[12]

Dieses Konzept des e-HR betont mehrere wichtige Aspekte. Für die hier zugrundeliegende Zielsetzung ist es von Bedeutung, dass im Rahmen des e-HRM die Informationstechnik auf zweifache Art und Weise eingesetzt werden kann:

- IT als Medium
- IT als Instrument

Erstens ist die IT notwendig, um (i.d.R. räumlich getrennte) Anwender miteinander zu verbinden und Interaktionen zwischen diesen zu ermöglichen. In diesem Zusammenhang dient die Technik als Medium^[13], was durch die Definitionsbestandteile der räumlichen Entkopplung sowie der organisierten Arbeitsteilung (zeitliche Entkopplung) zwischen mindestens zwei Aufgabenträgern betont wird^[14]. Zweitens unterstützt die IT die Anwender, indem sie diese teilweise - und manchmal auch vollständig - bei der Ausführung von HRAktivitäten ersetzt. In diesem Sinne dient die Informationstechnik zusätzlich als Instrument zur Aufgabenerfüllung^[15], worauf der Definitionsbestandteil menschlicher und/oder informationstechnischer Aufgabenträger hinweist. Die Art der Anwendung der Informationstechnik kann sowohl Internet- als auch Intranet-basiert sein.^[16]

Zur weiteren Konkretisierung wird die Aufteilung des HRM in drei Gruppen (operationales, relationales und transformationales HRM) von Lepak und Snell^[17] übernommen. Ruël et al.^[18] beschreiben diese Gliederung in Anlehnung an Lepak und Snell wie folgt: Operatio- nales HRM umfasst Basisaktivitäten des HRM im administrativen Bereich, wie z.B. die Gehaltsabrechnung und die Verwaltung von Personaldaten. Relationales HRM bildet ele- mentare Geschäftsprozesse wie die Personalbeschaffung und Entlohnung ab und trans- formationales HRM schließlich umfasst HRM-Aktivitäten strategischen Charakters wie z.B. die strategische Neuorientierung und das strategische Wissensmanagement. In An- lehnung an Wright und Dyer^[19] kann innerhalb jeder dieser drei Typen des HRM entschie den werden, welche HRM-Aktivitäten persönlich (face-to-face) und welche durch Webbasiertes HRM (elektronisch) ausgeführt werden. Diese Unterscheidung wird auch für das e-HRM als gültig erachtet, da das Web-basierte HRM eine Teilmenge des hier vorgestellten e-HRM darstellt^[20] und zugleich der Fokus dieser Arbeit auf die Web-basierten Dienste betont werden soll. Es ergeben sich somit drei Typen des e-HRM: Operationales, relationales und transformationales e-HRM.

1.2.2 E-HRM-Bezugsrahmen

Zur Strukturierung dieser Arbeit wird der e-HRM-Bezugsrahmen (vgl. Abb. 1) aufgegriffen, der mit der hier verwendeten Definition des e-HRM in Einklang steht.^[21] Dieser Bezugs- rahmen soll auch dabei unterstützen, die zugrundeliegende Untersuchungsperspektive zu vermitteln und Zusammenhang sowie Wirkungsrichtung von wesentlichen Einflussfakto- ren aufzuzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: E-HRM-Bezugsrahmen.^[22]

Der e-HRM-Bezugsrahmen differenziert zwischen Kontext, Konfiguration und Konsequenzen des e-HRM, wobei die kontextsensitiven Faktoren über die Konfiguration die Konsequenzen des e-HRM beeinflussen können. Da Individuen innerhalb von Organisationen in Gruppen interagieren und diese Organisationen selbst wiederum mit anderen Organisationen in Wechselwirkung stehen, ist e-HRM stets ein mehrstufiges Phänomen. Aus diesem Grund unterscheidet der Bezugsrahmen die individuelle Ebene, oder Mikro-Ebene, und die Makro-Ebene von Kontext, Konfiguration und Konsequenzen.^[23]

Zur Vermittlung der zugrundeliegenden Untersuchungsperspektive werden die einzelnen Komponenten des Bezugsrahmens hinsichtlich des eingenommenen Blickwinkels konkre tisiert und teilweise auch erweitert. Vorgenommene Änderungen werden durch die in Grau hinterlegten Komponenten verdeutlicht (vgl. Abb. 2, S. 5). Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen die Web-basierten Dienste, sodass auch nur für diese eine differenzierte Betrach- tung zwischen Mikro- und Makro-Ebene vorgenommen wird. Zu diesem Zweck wird die Bedeutung der Ebene erweitert, indem sie sich hier auf die Komponenten der Web- basierten Dienste bezieht. Auf der Mikro-Ebene befindet sich der isolierte Web-basierte Dienst und auf der Makro-Ebene wird dieser durch die Integration weiterer Applikationen oder Services erweitert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: E-HRM-Bezugsrahmen modifiziert.^[24]

1.2.2.1 E-HRM Kontext

Externe Kontextfaktoren wie die Technologie- und Marktdynamik können dazu führen, dass der Einsatz Web-basierter Dienste zum integralen Bestandteil der Rekrutierungsstra- tegie wird (vgl. Kap. 1.1.1, S. 1). Auch interne Faktoren wie die Unternehmenskultur^[25] o- der die Unternehmensstrategie können die e-HRM-Konfiguration beeinflussen. Ist bei- spielsweise das Kerngeschäft eines Unternehmens IT-affin, so ist der Einsatz Web- basierter Dienste zur Rekrutierung wahrscheinlich, weil die Anwendung neuer Technolo- gien mit den sonstigen Praktiken und der Organisationskultur in Einklang steht.^[26]

1.2.2.1.1 Anwender

Im Folgenden werden in Anlehnung an Strohmeier^[27] vier Anwenderkategorien von Web- basierten Diensten in der Personalbeschaffung unterschieden (vgl. Abb. 3). Die HR- Abteilung als klassischer Träger personalwirtschaftlicher Aufgaben umfasst Mitarbeiter und Führungskräfte einer Personalabteilung oder eines Personalbereichs (Kategorie 1). Die Management-Kategorie (Kategorie 2) bezieht sich auf alle personalverantwortlichen internen Linienführungskräfte und betont damit den Trend zu einer Dezentralisierung der Personalarbeit.^[28] Die Gruppe der (potenziellen und faktischen) Bewerber lässt sich in Be- werber auf dem unternehmensrelevanten externen Arbeitsmarkt (Kategorie 3) und Be- werber auf dem unternehmensinternen Arbeitsmarkt (Kategorie 4) unterscheiden. Die Diskussion der Einsatzpotenziale Web-basierter Dienste wird in dieser Arbeit ausgehend von der Unternehmensperspektive als Anwender Web-basierter Dienste erarbeitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Anwender Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung.^[29]

1.2.2.1.2 Strategien

Die Anwendung Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung (als Teil der e- Recruiting-Strategie) wird u.a. durch die Unternehmensstrategie bestimmt, wie am Bei- spiel der Siemens AG verdeutlicht werden soll. Unternehmenswerte von Siemens wie technische Leistungsfähigkeit, Innovation und Qualität^[30] beeinflussen die Unternehmens- strategie, indem sie sich als Erwartungshaltung der Bewerber an Dynamik, Innovation und Transparenz des Recruiting-Prozesses manifestieren. Aus der Unternehmensstrategie leitet sich somit die e-Recruiting-Strategie als entscheidender Erfolgsfaktor im Kampf um qualifizierte Mitarbeiter ab.^[31] Abbildung 4 bildet diesen Zusammenhang unter zusätzlicher Berücksichtigung von HRM- und E-HRM-Strategie ab. Die HRM-Strategie (Personalstra tegie) kann auf unterschiedliche Weise in die Unternehmensstrategie eingebunden sein,

im Idealfall als deren funktionale Teilstrategie.^[32] Die e-HRM-Strategie ergibt sich als Kom- ponente einer funktionalen HRM-Strategie und bezieht sich u.a. auf die Implementierung von e-HRM.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ableitung der e-Recruiting-Strategie aus der Unternehmensstrategie.^[34]

Hauptziel des (e-)Recruitments ist es, qualifizierte Personen zu gewinnen, die helfen, die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Der Einsatz von e-Recruitment hat zur Folge (vgl. auch e-HRM-Konsequenzen in Abb. 2, S. 5), dass bestimmte Typen von Individuen angeworben werden und der Organisation beitreten. Bewerber mit ausgepräg- ten technischen Fähigkeiten tendieren dazu, sich eher über Wege des e-Recruitments als über konventionelle Verfahren zu bewerben. Ihnen wird eine vergleichsweise hohe Affini- tät zu Technologien unterstellt, sowie die Fähigkeit, mit diesen umzugehen. Innovative Unternehmen sowie Unternehmen mit Schwerpunkt auf neuen Informationstechnologien haben somit erhöhte Chancen, die passenden Kandidaten über e-Recruitment zu erreic- hen.^[35] Als Hauptzielgruppe des e-Recruitments können Studenten und Absolventen iden- tifiziert werden.^[36]

1.2.2.1.3 Aktivitäten

Die Komponente e-HRM-Aktivitäten bezieht sich auf die Personalbeschaffung als eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Funktionen^[37]. „Die Personalbeschaffung zielt darauf ab den durch die Personalbedarfsermittlung festgestellten Nettopersonalbedarf in quanti- tativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht unternehmensintern oder -extern zu decken.“^[38] Für die Personalbeschaffung als Teilbereich des relationalen HRM besteht u.a. die Wahl zwischen der Unterstützung von Rekrutierung und Auswahl durch eine Web- basierte Anwendung oder durch einen Papier-basierten Ansatz.^[39] Fokus dieser Arbeit ist der Web-basierte Ansatz, der als sogenanntes e-Recruitment hier wie folgt definiert wird: „E-Recruitment (wörtlich: „elektronische Rekrutierung“) bezeichnet die Personalbeschaffung via Internet. Neben dem Stellenposting sowohl auf unternehmensin- als auch externen Seiten und der Recherche nach Lebensläufen bzw. Bewerberprofilen in Stellen- gesuchdatenbanken [ ] gehören die Bewerber(vor)selektion mittels online-gestützter Evaluationstools sowie das elektronische Bewerberrelationship-Management zu den An- wendungsfeldern von e-Recruitment.“^[40] In Anlehnung an Geke/Eisele^[41] werden auch die Phasen Bewerbung und Einstellung in die Betrachtung des Kernprozesses der elektroni- schen Personalbeschaffung einbezogen. Abbildung 5 fasst den erweiterten Prozess des e-Recruitments zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Kernprozess des e-Recruitments.^[42]

Auf dem externen Arbeitsmarkt werden für das Veröffentlichen von Stellenangeboten (passives e-Recruiting) insbesondere die HR-Homepage sowie externe Stellenbörsen bzw. Karriereportale genutzt.^[43] Auf dem unternehmensinternen Arbeitsmarkt werden Vakanzen über Job-Börsen im Intranet publiziert.^[44] Das Unternehmen bietet seine vakanten Stellen solange an, bis diese besetzt sind. Aktives e-Recruiting bedeutet, dass die Unternehmung auf Bewerberdaten zugreift (z.B. über Lebenslaufdatenbanken), um geeignete Kandidaten für vakante Stellen zu finden.^[45]

In der Phase Bewerbung bietet der Arbeitsuchende dem Unternehmen seine Arbeitsleistung an. Die Online-Bewerbung per e-Mail oder Bewerbungsformular ist in der Praxis bereits weit verbreitet.^[46] Die Bewerbung per Video oder Podcast kann darüber hinaus eine innovative Lösung sein, um High-Potentials anzusprechen. Neben der Unterstützung der Personalauswahl ist die Video-Bewerbung stets auch ein Instrument des Personalmarketings (vgl. Abb. 6, S. 9) und daher vor der Implementierung auf Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur und dem Arbeitgeberimage zu prüfen.^[47]

Im Zentrum der Bewerberauswahl steht die Frage, welche Internet-basierten Instrumente eine möglichst frühzeitige und möglichst zuverlässige Vorselektion von Bewerbern ge- währleisten.^[48] Entscheidungsgrundlage bilden die Daten zur Qualifikation des Bewerbers, die mit dem in Frage kommenden Stellenprofil abgeglichen werden.^[49] Die Evaluation dieser relevanten Personenmerkmale kann z.B. durch die Web-basierte Umsetzung eignungsdiagnostischer Verfahren (wie Online-Fallstudien, Online-Persönlichkeitstests) im Rahmen eines sogenannten Online-Assessments erfolgen.^[50]

Die Bewerbereinstellung beschreibt die Zuweisung des neuen Mitarbeiters auf eine va- kante Stelle und den Abschluss eines Arbeitsvertrages zwischen Unternehmung und Be- werber.

Personalmarketing wird in dieser Arbeit als umfassendes personalpolitisches Konzept aufgefasst, das fast alle personalwirtschaftlichen Funktionen in sich vereint.^[51] Als ein Ver- treter dieses Ansatzes versteht Wunderer^[52] Personalmarketing vor allem als eine Philoso- phie und Strategie des Human Resource Managements. Die Philosophie des Personal- marketings umfasst eine ganzheitliche und integrierte Gestaltung aller personalpolitischen Programme, Funktionen (z.B. Personalbeschaffung), Instrumente und Methoden. Demzu- folge ist die Personalbeschaffung Bestandteil des Personalmarketings, das die dargestell- ten Teilfunktionen des e-Recruitment-Prozesses somit als integrative Klammer umfasst (vgl. Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Personalmarketing als integrative Klammer der Personalbeschaffung.^[53]

Primäres Ziel des Personalmarketings ist die Verbesserung des Unternehmensimages auf dem Arbeitsmarkt, welches über die Arbeitgebermarke (Employer Brand) transportiert wird. „Eine Arbeitgebermarke [ ] ist das in den Köpfen der potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild eines Unter- nehmens als Arbeitgeber.“^[54] Employer Branding wird als die strategische und operative Positionierung der Arbeitgebermarke verstanden, mit dem Ziel, kompetente und engagier- te Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und neue, qualifizierte Arbeitnehmer zu finden. Schiller García^[55] unterscheidet die folgenden wesentlichen Bestandteile der Arbeitgeber- marke: Unternehmen, Unternehmenskultur, Personalentwicklung, Mitarbeiterführung, Personalbetreuung und Gehaltssystem. Als nächste Stufe des Personalmarketings beschreibt Beck^[56] das sogenannte Personalmarketing 2.0, dessen Denk- und Handlungs- maxime die Präferenzbildung der Zielgruppe ist, um Arbeitgeber- und Arbeitsplatzpräfe- renz zugunsten des eigenen Unternehmens sicherzustellen. Auf diese Weise soll der ein- gangs beschriebenen Arbeitsmarktentwicklung Rechnung getragen werden, durch die zunehmend die qualifizierten Arbeitskräfteanbieter zum Träger von Präferenzentschei- dungen werden. Das Bewerber- oder Talent Relationship Management (BRM/TRM) ist ein notwendiger Bestandteil eines vollständigen Personalmarketings und ergänzt das e- Recruitment um die langfristige (strategische) Komponente.^[57] „Im Kern stellt TRM eine IT- gestützte Strategie zur mittelfristig erfolgreichen Gestaltung der Arbeitsmarktbeziehungen dar. Zentraler Ansatzpunkt ist [..] die Schaffung und Erhaltung guter Beziehungen zu der Personengruppe, die man als Interessenten oder Bewerber anstrebt.“^[58]

Die Verantwortlichkeit für das Personalmarketing liegt nicht nur bei der Unternehmens- und Personalleitung, sondern bei allen Führungskräften im Unternehmen^[59] (Dezentralisie- rung des Personalmarketings). Durch Maßnahmen des Personalmarketings können die eingangs erwähnten Herausforderungen der Technologie- und Marktdynamik positiv be- einflusst werden.^[60]

1.2.2.1.4 Web-basierte Dienste

Web-basierte Dienste (wbD) werden verstanden als Anwendungen und Services, die über das Internet und diesem zugrundeliegenden Technologien bereitgestellt werden. Die Nut- zung dieser Dienste kann außerbetrieblich im Internet oder innerbetrieblich im Firmen- netzwerk (Intranet) stattfinden. Für das Anwendungsbeispiel der mobilen Dienste wird das Begriffsverständnis auf die Informations- und Kommunikationstechnik^[61] ausgeweitet.

Der Begriff Web-basierter Dienste umfasst auch Technologien, Anwendungen und Ser- vices des sogenannten Web 2.0, das „ein neues Netzverständnis und den veränderten Umgang der Nutzer mit dem Web“^[62] beschreibt. Der Begriff Web 2.0 wurde 2004 von Tim O’Reilly^[63] und John Battelle geprägt und kann wie folgt zusammengefasst werden: „Mit selbsterstellten Inhalten auf eigenen Plattformen (Blogs, Wikis, Foto- und Videoportale, Podcasts), neuen Formen der Vernetzung und Kommunikation (Social Networks, RSS, VOIP), Rich Application Interfaces mit Ajax und Flash, Verknüpfung von Applikationen und Daten unterschiedlicher Herkunft (Mashups) ist ein neuer Kosmos entstanden, in dem zunehmend auch soziologische Aspekte und ethische Standards [ ] eine Rolle spielen.“^[64] Es wird deutlich, dass die Bestandteile des Webs 2.0 sehr heterogen sind und ihren Ursprung in verschiedenen Entwicklungsrichtungen haben.^[65]

Auch der Begriff Social Software, der gleichzeitig mit dem Begriff Web 2.0 an Bedeutung gewonnen hat, soll hier als integraler Bestandteil des Begriffes Web-basierter Dienste verstanden werden. Social Software beschreibt v.a. Systeme, die der Kommunikation, Kollaboration und Interaktion zwischen Menschen dienen.^[66] In Anlehnung an Hippner^[67] wird zwischen Web 2.0 und Social Software insofern unterschieden, dass letztere als Teilmenge des Webs 2.0 begriffen wird (vgl. Abb. 7). Da jedoch weder der Begriff Web

2.0^[68], noch Social Software exakt definiert ist^[69], wird im Folgenden auf eine Zuordnung der Web-basierten Dienste zu diesen Termini verzichtet. Vielmehr werden Web 2.0 und Social Software als Teilmenge der Web-basierten Dienste verstanden (vgl. Abb. 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Begriffsumfang Web-basierter Dienst.^[70]

1.2.2.2 E-HRM Einsatzpotenzial

Das Einsatzpotenzial Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung wird als eine mögliche Konsequenz des e-HRM unter Berücksichtigung von e-HRM-Kontext und e- HRM-Konfiguration in dieser Arbeit diskutiert. Weitere Konsequenzen des e-HRM können beispielsweise die Anwenderzufriedenheit oder -akzeptanz sein.^[71]

1.3 Ebenen-Modell Web-basierter Dienste

1.3.1 Begriff des Ebenen-Modells

Weil charakteristische Eigenschaften sowie das volle Einsatzpotenzial von Technologien häufig erst durch die Kombination verschiedener Technologien erreicht werden^[72], wird die Kategorisierung Web-basierter Dienste ausgehend von einem Ebenen-Modell vorgenom- men (vgl. Abb. 8). Dieses ermöglicht es, sowohl den einzelnen Web-basierten Dienst (Mikro-Ebene) zu betrachten, als auch dessen Kombination (Mash-Up) mit anderen An- wendungen (Makro-Ebene). Der Begriff Mash-Up (engl. Vermischung) beschreibt ur- sprünglich die Kombination bzw. Erstellung eigener Inhalte unter Rückgriff auf Inhalte fremder Web-Applikationen.^[73] Hier bezeichnet Mash-Up auch die Kombination bzw. Er- stellung von Web-basierten Diensten unter Rückgriff auf andere Web-basierte Anwen- dungen und Services.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste.^[74]

Dieses Ebenen-Modell kann zur Kategorisierung sowohl auf Web-basierte Dienste im Allgemeinen als auch auf Web-basierte Dienste in der Personalbeschaffung im Speziellen angewendet werden.

Im allgemeinen Ebenen-Modell beschreibt die Mikro-Ebene Web-basierte Dienste i.w.S., das heißt losgelöst von einem speziellen Anwendungskontext. Ebenso werden auch die Mash-Ups auf der Makro-Ebene kontextunabhängig betrachtet. Abb. 9, S. 13 zeigt exemplarisch einige Beispiele der beiden Ebenen auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste im Allgemeinen.^[75]

Der soziale Aspekt als charakteristische Eigenschaft der sogenannten Social Software (dazu zählen u.a. Blogs, Wikis, RSS-Feeds und Social Tagging) entsteht i.d.R. erst durch den kombinierten Einsatz verschiedener Technologien. Ein Weblog (Blog) beispielsweise kann die Basis für eine solche Sozialisierung bilden. Auf der Mikro-Ebene stellt das Weblog zunächst die reine Repräsentation eines Individuums im Web dar und ist somit noch keine soziale oder kollaborative Anwendung.^[76] I.d.R. geht das Begriffsverständnis eines Blogs jedoch über die Funktion eines Online-Tagebuches hinaus, indem es durch eine Kommentarfunktion die Möglichkeit der Partizipation schafft.^[77] „Die Leser sollen nicht einfach nur lesen, sondern sie sollen teilnehmen, den Autor auf Schwachstellen hinwei- sen, weitere Aspekte des Themas aufgreifen.“^[78] Indem der Autor eines Blogs durch Ver- linkung auf andere Blogs verweist, findet zudem eine Vernetzung der Weblogs (Anwen- der) untereinander statt.^[79] Wird das Weblog auf diese Art über Web-basierte Dienste zu anderen Weblogs in Beziehung gesetzt, dann wird es sozial und (virtuelle) Communities (VC)^[80] und Netzwerke können gebildet werden. Die Möglichkeit einer aktiven Partizipation in Netzwerken im Web wird somit erst durch die Kombination von persönlichem Weblog und Diensten zur Unterstützung der Vernetzung geschaffen.^[81] Ein Weblog muss jedoch nicht zwingend alle genannten Funktionen unterstützen, sondern kann auf unterschiedli- che Art und Weise mit verschiedenen Web-basierten Diensten kombiniert werden.^[82]

Im Kontext der elektronischen Personalbeschaffung (e-Recruitment) wird der Begriff des Web-basierten Dienstes i.e.S. eingeführt. Dessen Ausprägung(en) unterstützt (unterstüt- zen) die elektronische Personalbeschaffung entweder als einzelner Web-basierter Dienst (Mikro-Ebene) oder in Kombination mit anderen Web-basierten Diensten (Makro-Ebene). Auch diese Beispiele (vgl. Abb. 10) sind exemplarisch zu verstehen und somit auf beiden Ebenen erweiterbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung.^[83]

Abbildung 11 führt die beiden Dimensionen Ebene und Spezifikationsgrad zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Ebenen-Modell Web-basierter Dienste nach Spezifikationsgrad.^[84]

Der horizontale Pfeil symbolisiert, dass das Ebenen-Modell im Kontext der Personalbe- schaffung als eine mögliche Ausprägung der allgemeinen Dimension aufgefasst wird.

1.3.2 Erweitertes Ebenen-Modell in der Personalbeschaffung

Das Ebenen-Modell Web-basierter Dienste in der Personalbeschaffung wird in einem nächsten Schritt um zusätzliche Dimensionen erweitert. Auf dieser Basis sollen im anschließenden Kapitel die Einsatzpotenziale ausgewählter Web-basierter Dienste diskutiert werden. Daher ist es das Ziel, neben dem Unterscheidungskriterium der Ebene (Mikro/Makro) weitere Klassen zu finden, in die Web-basierte Dienste in der Personalbeschaffung eingeordnet werden können. Dazu wird primär auf bereits hergeleitete Dimensionen zur Kategorisierung zurückgegriffen. Zu einer besseren Übersicht werden diese in zwei Abschnitten abgehandelt, beginnend mit der folgenden Auswahl:

- Mash-Up
- E-HRM-Typ
- E-Recruiting-Aktivität
- Zweck (Medium vs. Instrument)

Zunächst kann die Dimension Mash-Up, die dem Ebenen-Modell entstammt, konkreter erfasst werden. Podcasts, RSS-Feeds oder auch Suchmaschinen sind Anwendungen bzw. Services, die als Mash-Up mit einem Web-basierten Dienst kombiniert werden kön- nen. Für das jeweilige Einsatzpotenzial können einzelne Komponenten zwingend notwen- dig sein, während sie für andere Dienste eine freiwillige Ergänzung darstellen.

Auch die drei Typen des e-HRM, die bereits in Kap. 1.2.1, S. 3-4 hergeleitet wurden, kön- nen dabei unterstützen, das Einsatzpotenzial genauer zu erfassen. Das operationale e- HRM bildet die administrativen Aktivitäten ab, das relationale e-HRM die Aktivitäten des elementaren Geschäftsprozesses und das transformationale e-HRM schließlich betont Aktivitäten strategischen Charakters. Daher ist es möglich, die einzelnen e-Recruiting- Aktivitäten unter diese drei Typen des e-HRM zu subsumieren. Aufgrund seines strategi- schen Charakters wird das Personalmarketing somit unter dem Begriff des transformatio- nalen e-HRM zusammengefasst und die Teilfunktionen des e-HRM-Geschäftsprozesses dem relationalen e-HRM zugeordnet. Die Phase der Personaleinstellung wird aus der weiteren Betrachtung ausgeschlossen, da durch dieses Ereignis der Personalbeschaf- fungsprozess abgeschlossen wird. Die Aktivitäten des e-HRM werden ergänzt um den operationalen Bereich, der administrative Tätigkeiten wie z.B. die Kontaktverwaltung und Profilpflege^[85] von potenziellen und faktischen Bewerbern umfasst.

[...]

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^[1] Vgl. Scholz (2000), S. 7-15.

^[2] Vgl. Holz/Da-Cruz (2007), S. 15.

^[3] Vgl. Beck (2008), S. 24.

^[4] Vgl. Diederichsen (2008), S. 23-24.

^[5] Vgl. Michaels et al. (2001), S. 2.

^[6] Vgl. Scholz (2000), S. 7-10.

^[7] Vgl. Alby (2008), S. 3-10.

^[8] Vgl. Hesse/Franke (2001), S. 44.

^[9] Vgl. Mülder (2003) , S. 102.

^[10] Vgl. Alby (2008), S. 89.

^[11] Die Begriffe e-HR (electronic human resources) und e-HRM (electronic human resource management) werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[12] Strohmeier (2002), S. 7.

^[13] Vgl. Strohmeier (2007), S. 20.

^[14] Vgl. Strohmeier (2002), S. 8.

^[15] Vgl. Strohmeier (2007), S. 20.

^[16] Vgl. Strohmeier (2002), S. 7.

^[17] Vgl. Lepak/Snell (1998), S. 219-220.

^[18] Vgl. Ruël et al. (2004), S. 368.

^[19] Vgl. Wright/Dyer (2000), S. 57-63.

^[20] Vgl. Strohmeier (2007), S. 20.

^[21] Vgl. Strohmeier (2007), S. 20-21.

^[22] Strohmeier (2007), S. 21.

^[23] Vgl. Strohmeier (2007), S. 20-21.

^[24] Eigene Darstellung in Anlehnung an Strohmeier (2007), S. 21.

^[25] Vgl. Strohmeier (2007), S. 21.

^[26] Vgl. Moser (2003), S. 20.

^[27] Vgl. Strohmeier (2002), S. 8.

^[28] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2006), S. 32.

^[29] Eigene Darstellung in Anlehnung an Strohmeier (2002), S. 8.

^[30] Vgl. Siemens (2008).

^[31] Vgl. Wild/Heinz (2003), S. 146.

^[32] Vgl. Scholz (2000), S. 91-93.

^[33] Vgl. Strohmeier (2007), S. 21.

^[34] Eigene Darstellung in Anlehnung an Wild/Heinz (2003), S. 146, Scholz (2000), S. 91-93 und Strohmeier (2007), S. 21.

^[35] Vgl. Stone et al. (2005), S. 38-39.

^[36] Vgl. Geke/Eisele (2003), S. 243.

^[37] Vgl. Drumm (2004), S. 327.

^[38] Vgl. Scholz (o.J.).

^[39] Vgl. Ruël (2004), S. 368.

^[40] Golembowski (2002), S. 3.

^[41] Vgl. Geke/Eisele (2003), S. 242.

^[42] Eigene Darstellung in Anlehnung an Golembowski (2002), S. 2 und Geke/Eisele (2003), S. 242.

^[43] Vgl. Golembowski (2002), S. 4.

^[44] Vgl. Drumm (2004), S. 340.

^[45] Vgl. Färber/Keim (2002), S. 48-49.

^[46] Vgl. Staufenbiel/Giesen (2002), S. 28-29.

^[47] Vgl. Deters (1999), S. 83-89.

^[48] Vgl. Knoll (2003), S. 168.

^[49] Vgl. Strohmeier (2008), S. 204.

^[50] Vgl. Golembowski (2002), S. 15.

^[51] Vgl. Drumm (2004), S. 349.

^[52] Vgl. Wunderer (1991), o.S.

^[53] Eigene Darstellung in Anlehnung an Golembowski (2002), S. 2, Geke/Eisele (2003), S. 242 und Wunderer (1991), o.S.

^[54] Schiller García (2006), S. 26.

^[55] Vgl. Schiller García (2006), S. 26.

^[56] Vgl. Beck (2008), S. 24-27.

^[57] Vgl. Geke/Eisele (2003), S. 252.

^[58] Strohmeier (2008), S. 212.

^[59] Vgl. Wunderer (1999), o.S.

^[60] Vgl. Scholz (2000), S. 417-418.

^[61] Vgl. Schiller García (2006), S. 28, 29.

^[62] Bienert (2007), S.6.

^[63] Vgl. O'Reilly (2005), S. 1-5.

^[64] Bienert (2007), S. 6.

^[65] Vgl. Bienert (2007), S. 6.

^[66] Vgl. Alby (2008), S. 89.

^[67] Vgl. Hippner (2006), S. 6.

^[68] Die Debatten um eine korrekte Definition des Web 2.0 und der daraus resultierende zweite Ansatz von O’Reilly (2006) „ Web 2.0 Compact Definition: Trying again “ unterstreichen die Schwierigkeit einer eindeutigen Begriffsbestimmung.

^[69] Vgl. Alby (2008), S. 18-19, 89 und Bienert (2007), S. 6.

^[70] Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner (2006), S. 6.

^[71] Vgl. Strohmeier (2007), S. 21.

^[72] Vgl. Dalsgaard (2006), S. 2-3. und Farrell et al. (2007), S. 99.

^[73] Vgl. Kuhn (2007), S. 39.

^[74] Eigene Darstellung in Anlehnung an Strohmeier (2007), S. 20-21.

^[75] Eigene Darstellung.

^[76] Vgl. Dalsgaard (2006), S. 2-3.

^[77] Vgl. Alby (2008), S. 22, 188.

^[78] Alby (2008), S. 22.

^[79] Vgl. Alby (2008), S. 22-24.

^[80] „[..] VCs can be basically defined as the groups of like-minded strangers who interact predominantly in cyberspace to form relationships, share knowledge, have fun or engage in economic transactions.“, Sumeet/Hee-Woong (2004), S. 2681.

^[81] Vgl. Dalsgaard (2006), S. 2-3.

^[82] Vgl. Alby (2008), S. 23.

^[83] Eigene Darstellung.

^[84] Eigene Darstellung in Anlehnung an Strohmeier (2007), S. 20-21.

^[85] Vgl. Strohmeier (2008), S. 211.