Die Problematik der Kundenbindung im Reisebüro Beziehungsmanagement für Reisemittler

Inhalt

Inhaltsangabe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung, Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2. Gesamtwirtschaftliche Betrachtung
2.1 Abriß der wirtschaftlichen Situation
2.2 Tourismusbranche
2.3 Tourismusmarkt der Zukunft - Zusammenfassung einiger Ergebnisse der Studie
2.4 Das Reisebüro
2.4.1 Begriffserklärung und juristische Aspekte
2.4.2 Chancen und Risiken des Einzelreisebüros

3. Kundenanalyse
3.1 Kundentypisierung
3.2 Wert des Kunden
3.3 Kundenwünsche
3.4 Kundenzufriedenheit
3.4.1 Begriffsbestimmung
3.4.2 Kundenorientierung und Kundennähe
3.4.3 Qualität produziert Zufriedenheit
3.4.4 Die Messung der Kundenzufriedenheit
3.4.5 Total Quality Management (TQM)
3.5 Beschwerdemanagement
3.6 Kundentreue und Kundenverlust

4. Kundenbindung - Beziehungsmanagement
4.1 Definitionen, Aufgaben und Ziele des Beziehungsmanagements
4.2 Clienting
4.3 Key Account Management (KAM)
4.3.1 Begriffserklärung
4.3.2 Stellenwert und Entwicklung des KAM in den letzten 30 Jahren
4.3.3 Effizienz des KAM
4.3.4 Gründe gegen die Einführung des KAM
4.4 Entstehung der Kundenbindung
4.5 Mehrwert Kundenbindung im Reisebüro
4.6 Fallbeispiele für die Zukunft des Reisebüros
4.6.1 Treffpunkt Reisezentrum
4.6.2 Das persönliche Reisebüro
4.7 Erfolgsfaktor Kundenbindung
4.8 Kosten-, Nutzenvergleich: Stammkunde/Neukunde
4.9 Grenzen der Kundenbindung

5. Instrumente zur Kundenbindung
5.1 Marketing
5.1.1 Taktisches Marketing
5.1.2 Direktmarketing
5.1.3 Database Marketing
5.1.4 Kundenclubs und Kundenkarten
5.2 Werbung und Public Relations
5.2.1 Einordnung und Definition
5.2.2 Werbeplanung und Werbeziele
5.2.3 Abgrenzung der PR von der Werbung
5.2.4 PR-Ziele und PR-Zielgruppen

6. Praxisbezogene Analyse der Kundenbindung
6.1 Die Erstellung eines Fragebogens
6.1.1 Ziel und Zweck der Befragung
6.1.2 Gang der Arbeit
6.1.3 Auswertung der Untersuchung
6.1.4. Fazit
6.2 Betrachtung der Kundenbeziehungen im eigenen Ausbildungsbetrieb
6.2.1 Vergleich von Feststellungen und Prognosen aus dem theoretischen Teil mit Kundendaten aus dem Reisebüro der Verfasserin
6.2.2 Aufzeigen bereits bestehender - sowie die mögliche Einführung neuer Serviceleistungen

7. Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang I
Anhang II

Inhaltsangabe

In der vorliegenden Diplomarbeit versucht die Autorin der Problematik nachzugehen, inwiefern Kundenbindung im allgemeinen und besonders in der Reisebranche von Bedeutung ist. Ziel der Arbeit ist es, einzelne grundlegende Fakten zum Titel der Arbeit aufzuzeigen, die daraus ableitbaren Problemfelder anzusprechen, sowie mögliche Lösungsansätze zu unterbreiten bzw. sie hinsichtlich ihrer Tauglichkeit in der Praxis zu hinter fragen. Hierbei fließen eigene gesammelte Erfahrungen aus der Arbeit im Ausbildungsbetrieb mit ein. Da Kundenbindung und Beziehungsmanagement nicht ausschließlich typisch für das Reisebürogewerbe, sondern vielmehr in allen Wirtschaftszweigen anzutreffen sind, soll darauf hingewiesen werden, daß der Bezug zum Reisebüro immer dann hergestellt wird, wo eventuell Unterschiede oder Besonderheiten auftreten.

In der Arbeit wird von einer ausgehenden Problemstellung zunächst eine gesamtwirtschaftliche Betrachtung vorgenommen. Dabei erfolgt ein Abriß der jetzigen wirtschaftlichen Situation, insbe- sondere der Tourismusbranche mit Einbeziehung einer Studie. Im darauffolgenden Abschnitt sind die Kunden das zentrale Thema. Hierbei werden Aspekte angesprochen wie Kundenwünsche, - zufriedenheit, -nähe, Total Quality Management, Kundentreue, Beschwerdemanagement. Dem Kapitel sich anschließend geht es um die direkte Kundenbindung und den untergeordneten Aspekten des Clienting, Key Account Management, Kosten-, Nutzenvergleich Stammkunde/Neukunde, sowie aufzeigen der Grenzen der Kundenbindung. Neben theoretischen Analysen kommt jedoch auch der praktische Bezug nicht zu kurz, indem gezielte Marketingmaßnahmen zur Kundenbindung dargestellt und hinsichtlich ihrer Wirkung kritisch hin- terfragt werden. An dieser Stelle sind wichtige Kennwörter, wie z.B. Formen des Direktmarketing, Database Marketing, Werbung und Public Relation mit aufgeführt und einbezogen. Die Erstellung eines eigenen Fragebogens diente dem Ziel und Zweck, die Bedeutung des Bezie- hungsmanagements anhand einiger markanter Aspekte aus der Reisbüro Praxis näher hervorzuhe- ben. Dabei sollte u.a. die generelle Akzeptanz der Kunden von Reisebüros und deren Zukunft so- wie spezielle Kundenbindungsmöglichkeiten untersucht werden. Aus den gewonnenen Erkenntnis- sen der Untersuchung sollen Rückschlüsse dahingehend gezogen werden, inwiefern es sich eventu- ell lohnt, mögliche zusätzliche Investitionen im Ausbildungsbetrieb des Verfassers zu tätigen, die zur Kundenfestigung beitragen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Beschleunigte Veränderungen im Umfeld des Reisebüros

Abb. 2: Prozeßanalyse der Geschäftsbeziehung

Abb. 3: Das 4-stufige Meßverfahren

Abb. 4: Das Ziel des TQM-Leitbildes „Unternehmensqualität“ ist das Erfüllen/Übertreffen der Kundenerwartungen

Abb. 5: Stellenwert des KAM in den letzten 30 Jahren

Abb. 6: Aktuelle Verbreitung von KAM in der Praxis

Abb. 7: Die ideale Kundengenese - vom Interessenten zum Botschafter

Abb. 8: Vergleich zweier Unternehmen mit unterschiedlichen Treueqouten

Abb. 9: Medien des Direktmarketing

1. Problemstellung, Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Immer mehr Unternehmen erkennen, daß die Zufriedenheit ihrer Kunden nicht nur eine wichtige Ergebnisgröße ihres Handelns ist, sondern auch eine Steuerungsgröße für ihr Tun in der Zukunft darstellt, das mit dem wachsenden Verständnis einhergeht, daß instrumentelles Marketing nicht mehr ausreicht, sondern Beziehungsmarketing, und -management zum Kunden wichtig sind. Somit ist es maßgeblich, daß ein Kunde nicht nach dem beschränkten Umsatzvolumen einer Kaufepisode beurteilt wird, sondern vielmehr nach dem gesamten kumulierten Volumen im Verlauf des Lebens- zyklus einer Kundenbeziehung. Abgesehen von den mehrfachen Wiederkaufsaktivitäten sowie den geringeren Informations- und Betreuungskosten ist auch der Umstand wesentlich, daß ein zufriede- ner Stammkunde als positiver Multiplikator für das Unternehmen und seine Produkte wirkt.¹

Doch genau in der Gewinnung und Beibehaltung von Stammkunden liegt das Dilemma. Substitu- ierbare Produkte, Aufhebung der Vertriebsbindung in der Reisebranche, Zunahme der Reisebüros in Deutschland, veränderte Kundenansprüche sowie die Einführung leicht bedienbarer elektroni- scher Medien, all diese genannten Aspekte sind nur einige mögliche Gründe und Ursachen dafür, warum es immer schwieriger scheint, potenzielle Kunden auch auf längere Sicht an das Unterneh- men zu binden. Sicherlich ist die Vielfalt an möglichen Serviceleistungen recht umfangreich, die ein Reisebüros seinen Kunden anbieten kann, um die persönliche Note des Unternehmens hervor- zuheben. Jedoch unterliegen sie auch der Tatsache, daß sie zusätzlich Kosten produzieren und es fachkundiger Beratung bedarf, die die Erwartungen und Wünsche der Kunden in den Mittelpunkt stellen. Doch diese Beratung kann nur durch ein motiviertes, gut ausgebildetes Verkaufspersonal durchgeführt werden, welches zur Zeit immer mehr wegrationalisiert wird.

Stellt sich die Frage, ob Reisebüros auch in absehbarer Zukunft ihren Stellenwert beibehalten, es vermehrte Änderungen hinsichtlich der Unternehmensform geben wird und ob sie damit verbunden aufgrund des zunehmenden Konkurrenzdruckes sich noch am Markt und in der Wirtschaft behaup- ten können.

Ziel dieser Arbeit wird es sein, einzelne grundlegende Fakten zum Titel der Arbeit aufzuzeigen, die daraus ableitbaren auftretenden Problemfelder anzusprechen, sowie mögliche Lösungsansätze zu unterbreiten bzw. sie hinsichtlich ihrer Tauglichkeit in der Praxis zu hinterfragen. Hierbei fließen eigene gesammelte Erfahrungen aus der Arbeit im Ausbildungsbetrieb mit ein. Da Kundenbindung und Beziehungsmanagement nicht ausschließlich typisch für das Reisebürogewerbe, sondern viel- mehr in allen Wirtschaftsbereichen anzutreffen sind, soll darauf hingewiesen werden, daß der Be- zug zum Reisebüro immer dann hergestellt wird, wo eventuell Unterschiede oder Besonderheiten auftreten.

Die vorliegende Arbeit ist in 7 große Themenbereiche unterteilt, in der Leser ausgehend von einführenden Gedanken zu den spezifischen Besonderheiten geführt wird. Um dabei eine einheitliche Ausgangsbasis zu gewährleisten, werden vorab die wichtigsten Begriffe hinsichtlich ihrer Bedeutung definiert. Ausgehend von einer gesamtwirtschaftlichen Betrachtung, in der auch speziell der Bezug zur Tourismusbranche hergestellt wird, beschreibt die Verfasserin die veränderten Umweltbedingungen und deren Einfluß auf die Zukunft des Reisebüros.

Die darauffolgende Kundenanalyse hat zum Gegenstand, neben den Kundenwünschen auch mögli- che Ursachen für die Kundentreue bzw. Kundenuntreue zu nennen. Mit Hilfe der nötigen Kun- denorientierung ist die Kundenzufriedenheit herzustellen. Die daraus abzuleitende Problematik der Kundenbindung wird in Kapitel 4 näher untersucht. Um sich von der Konkurrenz abzuheben und neue bzw. alte Kunden an das Unternehmen zu binden, bedarf es der Originalität sowie der richti- gen Auswahl an Direktmarketinginstrumenten, die im Anschluß an Kapitel 4 vorgestellt werden. Durch die Erstellung und Auswertung eines Fragebogens sowie eigene Ideen und Gedanken der Verfasserin zur Verbesserung der Kundenbeziehung, wird der praktische Bezug zu bereits theoreti- schen Erkenntnissen hergestellt. In der abschließenden Schlußbetrachtung erfolgt ein Zusammen- tragen der einzelnen Ergebnisse und ob und wenn ja ,welche Auswirkungen sie auf die Zukunft haben. Aber auch offen gebliebene Fragen sowie Anregungen und Ausblicke werden aufgezeigt.

2. Gesamtwirtschaftliche Betrachtung

2.1 Abriß der wirtschaftlichen Situation

In den letzten Jahren nimmt die Wirtschaft in den westlichen Industrieländern vom schönen Traum des immerwährenden Wachstums Abschied. Nach dem Zweiten Weltkrieg ging es, von kleinen Unterbrechungen abgesehen, stetig aufwärts: Steigende Reallöhne, neue Wünsche und deren Erfüllung, aber auch die zunehmende Geschwindigkeit der Produktentwicklung sorgten für programmiertes Wachstum. Jedoch sind diese Zeiten vorbei.²

Zwar gibt es noch Märkte, die mengenmäßig außerordentlich schnell wachsen, wie z. B derjenige für Personalcomputer, aber sie sind trotz hoher Nachfrage, von einzelnen Lieferengpässen abgese- hen, keine Mangelware.³ Mit anderen Worten: Praktisch alle wichtigen Konsum- und Industrie- märkte der westlichen Welt stagnieren, und ein neues Wachstum ist nicht in Sicht. Woher auch, sind doch die meisten Bedürfnisse schon befriedigt, sofern sie sich mit käuflichen Gütern oder Dienstleistungen befriedigen lassen.⁴ Im ehemaligen Ostblock entstehen Märkte für Warengruppen, deren Nachfrage im Westen schon lange stagniert und auch die ökonomisch rasch aufholenden Länder Südostasiens bieten ein riesiges Wachstumspotential. Dennoch gilt auch hier die eiserne Regel: Nur was auf den gesättigten und wählerischen Märkten des Westens Erfolg hat, wird von den neuen Kunden begehrt.⁵

Die Unternehmen haben auf ihren Heimmärkten mit der Tatsache zu kämpfen, daß die meisten ihrer potentiellen Kunden schon eingedeckt sind: Sowohl im Konsum- wie auch im Investitionsgü- terbereich sehen sie sich hauptsächlich Interessenten gegenüber, die schon haben, was es zu kaufen gibt, wenn auch vielleicht nicht ganz so modern und leistungsfähig.⁶ Zudem kommt das Problem, daß die einzelnen Produkte immer mehr vergleichbar sind und auch in der absehbaren Zukunft bleiben werden. Aufgrund der hohen Transparenz der Märkte sowie der Forschung werden einmal erreichte Produktvorteile innerhalb kürzester Zeit von der Konkurrenz adaptiert.⁷

2.2 Tourismusbranche

Der Tourismus hat sich weltweit zu einem der bedeutendsten Dienstleistungsmärkte entwickelt, und Prognosen zufolge wird sich die Bedeutung dieses Wirtschaftszweiges in den meisten Volks- wirtschaften in den kommenden Jahrzehnten noch kräftig erhöhen.⁸ Dies bedeutet nicht nur weitere Impulse für die anbietende Tourismuswirtschaft - hier insbesondere für das Beherbergungs- gewerbe und den Verkehrssektor - sondern auch für den Arbeitsmarkt und die vor- und nachgela- gerten Wirtschaftsbereiche.⁹

Tourismusmärkte sind heute weitgehend Käufermärkte, d.h. steigende verfügbare Einkommen, steigende Mobilität und zunehmende Freizeit der Bürger, verbunden mit einer zunehmenden Transparenz der Märkte durch die Medien, erfordern für die anbietende Tourismuswirtschaft einer Region mehr als je zuvor eine marktorientierte Unternehmensführung.¹⁰

Der Grad der Bedeutung für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung kann zunächst grob anhand seines Anteils am produzierten Bruttoinlandsprodukt (BIP) gemessen werden, wobei nach diesem Kriterium eine Reihe von Ländern der Welt auch als „Tourismusländer“ bezeichnet wird, so z.B. die Seychellen und Mauritius, aber auch Industrieländer wie Spanien oder Griechenland.¹¹ Daß gerade einige Entwicklungsländer besonders hohe BIP- Anteile am Tourismus haben, ist in man- chen Fällen auch eine Folge des ansonsten geringen Industrialisierungsgrades oder einer ausge- prägten Subsistenzwirtschaft (worauf jemand seine Existenz gründet) im Lande.¹² Der BIP - Anteil des Tourismus ist nur eine Möglichkeit zur Abschätzung der gesamtwirtschaftlichen Bedeutung des Wirtschaftssektors. Eine andere denkbare Alternative könnte die tiefergehende Wertschöpfungsanalyse bilden, in die der Wert der durch die Produktionstätigkeit (Güter und Dienstleistungen) eines Unternehmens zu den eingesetzten Vorleistungen hinzugefügt wird.¹³

2.3 Tourismusmarkt der Zukunft - Zusammenfassung einiger Ergebnisse der Studie

Aufgrund der Themenstellung erlaubt sich der Verfasser im folgenden hauptsächlich Veränderun- gen, mögliche Probleme und Zukunftsaussichten für die Reisebürobranche zu kompensieren. Die Tourismusindustrie, eine der wenigen Branchen in Deutschland, in der trotz der Rezession der letzten Jahre zweistellige Wachstumsraten erzielt werden konnten, wird künftig mit veränderten Rahmenbedingungen konfrontiert. Gesetzliche Vorschriften, wie die Änderung der Pauschalreise- richtlinie, mögliche Umgestaltung des Rabatt- und Ladenschlußgesetzes oder die Aufhebung der Vertriebs- und Preisbindung werden den Wettbewerb in der Tourismusbranche ebenso beeinflussen wie ein verändertes Nachfrageverhalten.

Als erste Veränderung auf der Nachfrageseite ist die soziodemographische Entwicklung aufzuzäh- len und hier insbesondere die deutliche Zunahme der älteren Bevölkerung, bis hin zum veränderten Freizeitverhalten. Weitere Gesichtspunkte, die auf den Reisemarkt einwirken, sind z. B. ein verän- dertes Kaufverhalten, Wertewandel, schnellerer Lebensrhythmus, Einkommen und Besitz usw. Entscheidend für den Tourismusmarkt ist, daß das Reisevolumen in Zukunft nicht mehr die glei- chen Zuwachsraten wie in der Vergangenheit aufweisen wird, die Reiseintensität, also der Prozent- satz derer, die pro Jahr einmal für mindestens fünf Tage verreisen, wird auf hohem Niveau stagnie- ren.¹⁴ Bei den Bedürfnissen der Urlauber setzt sich immer mehr der Drang nach Individualismus durch, der eine stärkere Flexibilität bei Reiseangeboten fordert. Deutlich zeigt sich auch der Trend zu höherer Qualität von Urlaubsreisen zu einem immer noch günstigeren Preis, der wiederum die Gewinnmarge mindert. Da beide Kriterien schwer zu vereinbaren sind, werden sich die Angebote auseinander-entwickeln. Auf der einen Seite gibt es Qualitätsangebote, die einen deutlichen Mehr- wert im Sinne von höherer Qualität bieten, auf der anderen Seite gibt es standardisierte, preisgüns- tige Angebote im Sinne von „Standardqualität“.

Neue Technologien ermöglichen und begünstigen den Direktvertrieb der Veranstalter, und auch ein Teil des klassischen Reisebürogeschäftes z. B. der Ticketverkauf kann auf Automaten verlagert werden. Um der Abwanderung der Kunden nicht tatenlos zuzusehen, werden 80% der Reisemittler in Zukunft verstärkt in die Werbung investieren. 31 % der größeren Reisemittlerorganisationen werden Spots im Werbefernsehen und im Hörfunk schalten sowie die Printwerbung verstärken. Denkbar wäre, daß auf diese Weise Reisemittler die profilierte Gruppe im zukünftigen Tourismus- markt darstellen, und daß das Veranstalterprofil in den Hintergrund gedrängt wird und das Reisebü- ro zum Reiseberater der Zukunft avanciert.¹⁵

Dem positiven Ausblick steht gegenüber, daß innerhalb der letzten Jahre eine Verdoppelung der Reisebüroanzahl stattgefunden hat. Wurden im Jahre 1985 nur ca. 5250 Haupterwerbsreisebüros gezählt, waren es 1994 ungefähr 11000 Haupterwerbsreisebüros in Deutschland. Zusätzlich haben sich deutliche Verschiebungen in der Betriebsstruktur ergeben. Während 1985 noch keine Fran- chisebetriebe (freies Unternehmen mit kettenähnlichen Strukturen) existierten, wurden 1994 bereits knapp 1000 Büros gezählt, die über Franchiseverträge gebunden waren. Hinzu kommen ca. 1800 Kooperationsbüros (1985: 400 - 500 Büros) und ca. 2490 Kettenbüros (1985: ca.1000). Reisebüro- ketten sind zentral gesteuerte Unternehmen, die eindeutige Vorgaben liefern und die 100%ige Auf- gabe der Selbständigkeit beinhalten. Die Gründung von Kooperationsbüros basiert auf freiwillige Zusammenschlüsse sich ähnelnder Interessengruppen. Allein die Zahl der ungebundenen Einzelbü- ros, die 1985 bei ca. 5250 lag, liegt auch heute noch in der Größenordnung.¹⁶

Festzustellen ist, daß eine Vielzahl von Neugründungen im Bereich der ungebundenen Büros er- folgt, hingegen alteingesessene Haupterwerbsreisebüros sich zu Kooperations- und Kettenbetrieben entwickeln.

Eine Befragung der einzelnen Franchise-, Kooperations- und Kettenzentralen ergab, daß alle drei Bereiche aufgrund heutiger Planung bis zum Jahre 2000 eine deutliche Ausweitung der Betriebszahl anstreben. Insbesondere in großen und mittleren Städten ist bereits heute eine relativ hohe Reisebürodichte zu verzeichnen, die in Zukunft einen starken Verdrängungswettbewerb bzw. Verteilungskampf nach sich zieht. Im Jahre 2010 werden nach Expertenmeinung die Reisebüros noch einen Umsatzanteil von ca. 65 % haben, wobei 42 % des Umsatzes durch kettengebundene Reisebüros und Waren-/Versandhäuser prognostiziert werden.

Der Umsatzanteil der selbständigen Reisebüros wird von einem heute geschätzten Wert von ca. 38 % auf ca. 11 % zurückgehen. Reisebürokooperationen, die zu heutiger Zeit einen Anteil von 25 % aufweisen, werden im Jahre 2010 nur noch einen Anteil von 12 % am Markt haben, da Kooperatio- nen sich zu Ketten zusammenschließen oder Ketten Kooperationen kaufen.¹⁷ Die Arbeitsteilung zwischen Reisemittler und Produzent löst sich teilweise auf: Viele Reiseveranstalter wachsen in die Rolle von Absatzmittlern, indem sie Eigenvertrieb, Direktvertrieb und alternative Vertriebssysteme forcieren, indessen entwickeln sich starke Reisemittlerorganisationen über die Eigenveranstaltung oder über die Entwicklung von Handelsmarken zunehmend zu Reiseveranstaltern. Verlieren jedoch die Reisemittler das Firmengeschäft als auch große Teile von Bahn- und Flugverkauf, so ist zu befürchten, daß letztlich Reisebüros immer nur bei hohem Beratungsaufwand in Anspruch genom- men werden, sie von den heutigen Provisionssätzen nicht mehr existieren können und der Ruf nach einer Beratungsgebühr sich verstärkt.¹⁸ Die entscheidende Frage für die Zukunft wird sein, inwie- weit es dem einzelnen Reisemittler gelingt, ein klares Profil beim Kunden aufzubauen.

2.4 Das Reisebüro

2.4.1 Begriffserklärung und juristische Aspekte

Reisevermittler werden im allgemeinen Sprachgebrauch meist als Reisebüro bezeichnet und sind im juristischen Sinne meist Handelsvertretungen, d.h. zwischen Reiseveranstalter und Reisebüro sind alle Regelungen per Vertrag juristisch festgeschrieben.¹⁹ Solche Verträge enthalten i. d .R. zumindest Angaben über Art und Umfang der zu verkaufenden Leistungen, die Abrechnungsver- fahren, Marketing-Aufgaben sowie die Modalitäten für das betriebliche bzw. zwischenbetriebliche Abrechnungswesen.²⁰

Unsere Gewerbefreiheit erlaubt jedem, der einige minimale Voraussetzungen erfüllt, die Eröffnung eines Geschäfts. In der Gewerbeordnung wird die Reisebranche in Paragraph 38 als „Vertrauensgewerbe“ berücksichtigt und ermächtigt die einzelnen Bundesländer, durch Rechtsverordnung für den Gewerbezweig „Betrieb von Reisebüros und Vermittlung von Unterkünften“ Bestimmungen zu erlassen.²¹ Vertrauensgewerbe deshalb, weil Reisebüros mit Fremdgeldern arbeiten, die für den Veranstalter der Reise oder der Dienstleistung bestimmt sind, und der Kunde außerdem im Reisebüro das Produkt, also die Reise, die er kauft, nicht vorher prüfen kann.

Das Büro ist damit beschäftigt, vorgefertigte Reisen, Programme und sonstige Dienstleistungen anderer zu vermitteln, und zwar professionell und gewerbsmäßig. Dabei muß der Reisemittler diese Reisen und Programme anderer gegenwärtig noch zum Originalpreis - also ohne Gewinnaufschlag - verkaufen.²² Der Gewinn, abzüglich aller Nebenkosten, ergibt sich somit ausschließlich aus den Provisionen, die der Reiseveranstalter auf einzelne gebuchte Leistungen gewährt. Somit zahlt der Kunde, also der Endverbraucher, überall den gleichen Preis beim jeweiligen Veranstalter. Das Reisebüro kann aber ebenso auch gleichzeitig als Reiseveranstalter fungieren. Hierbei arbeitet das Büro in Eigenregie, d.h. das z. B. einzelne Leistungsträger (Flug, Hotel, Mietwagen) zu einem Gesamtpaket zusammengefügt werden, und die Reise im Namen und in eigener Verantwortung des Reisebüros verkauft wird. Der Endpreis beinhaltet bereits den gewünschten Gewinn.

2.4.2 Chancen und Risiken des Einzelreisebüros

Die freiheitliche Gewerbeordnung der Bundesrepublik ermöglicht jedem ein Reisebüro zu eröff- nen. Die Kehrseite der Freiheit liegt darin, daß niemand seine Fähigkeiten nachweisen muß. Und so wundert es kaum, daß jährlich mehrere Dutzend Reisebüros - oft kurz nach der Eröffnung - wieder schließen müssen oder sogar in den Konkurs gehen. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes sind 1990 im Bereich der Reisebüro- und Reise-Veranstaltungsunternehmen in den alten Bundesländern 112 Betriebe in den Konkurs gegangen.²³

Will man Prognosen und Vorhersagen Glauben schenken, so wird in den nächsten Jahren die Zahl der selbständigen Reisebüros, die derzeit noch über 30 Prozent des Gesamtvertriebes ausmachen, weiter zurückgehen. Bereits mittelfristig prophezeit DRV-Präsident, Gerd Hesselmann, den noch freien Vertrieb einen Rückgang ihres Anteils auf 25 bis 20 Prozent, da im freien Wettbewerb die Schere aus Kosten und Provisionserlösen immer weiter auseinander geht.²⁴

Als einzig erfolgreiches Vertriebsmodell der Zukunft sieht der Derpart-Chef, Ralph Osken, ledig- lich die Reisebüro-Kette oder den Zusammenschluß mit kettenähnlicher Struktur. Seiner Auffas- sung nach wird es nach dem Jahre 2005 keine Einzelkämpfer mehr im Reisevertrieb geben. Gründe hierfür sieht er in dem sich immer mehr verstärkenden Trend zu kurzfristigen Buchungen und dem sich daraus resultierenden Einsatz von immer ausgefeilteren EDV- Systemen, die der einzelne Rei- sebüro-Inhaber sich nicht mehr leisten kann.²⁵ Demgegenüber sieht Neckermann-Chef, Wolfgang Beeser, daß gerade mittelständische Reisebüros aufgrund ihrer Flexibilität sich im schwierigen Marktumfeld behaupten können. TUI-Vertriebschef, Norbert Munsch, fügt dem hinzu, daß der persönliche Kontakt des einzelnen Reisebüro-Inhabers zu seinen Kunden ein nicht zu unterschät- zender Faktor ist.²⁶ Diesen kann er aber nur nutzen, wenn er sich auf seine Rolle als Kontakter nach außen und Motivator nach innen konzentriert und gleichzeitig aus Kostengründen Bereiche wie Buchhaltung, EDV, Marketing und Verhandlungen mit Leistungsträgern im Verbund regelt.

Des weiteren räumt Munsch ein, daß nur solche Verkaufszusammenschlüsse weiter Zulauf haben, die Einsteigern in der heutigen Situation komplette Lösungspakete für ihre Probleme anbieten kön- nen und das konstruktive Miteinander zwischen Veranstaltern und Vertreibern in den Vordergrund rückt.²⁷ Letzteres, das weiß er aus der aktuellen Erfahrung, ist um so schwieriger, je problemati- scher sich das Wettbewerbsumfeld darstellt. Die stagnierende Nachfrage, so befürchtet er, wird weitere Marktaustritte von Reisebüros wie von Veranstaltern zur Folge haben. Der TUI- Vertriebschef sieht darin Chancen und Risiken gleichermaßen: das Risiko, daß sich im Überle- benskampf die Fronten noch weiter verhärten und die Chance, daß die Starken von den Pleiten der Schwachen profitieren.²⁸

Strukturelle Veränderungen am Markt, Kaufkraftschwankungen und stagnierende Reisepreise zwingen die Reisebüros, nach neuen und intelligenten Lösungen für die Zukunft zu suchen. Dabei sehen sie sich einigen wesentlichen Problemen gegenüber, die im folgenden kurz zusammengefaßt werden.

1. Marktübersättigung durch zu viele Mitbewerber, Existenz bereits bestehender ca. 18000 Vollund Nebenerwerbsreisebüros.
2.Der Durchschnittspreis stagniert oder ist rückläufig, steigende Kosten müssen durch echte Zusatzverkäufe aufgefangen werden.
3.Aufhebung der Vertriebsbindung vermindert bzw. verhindert dringend notwendige Zusatzerträge.
4.Kunde ist anspruchsvoller und kritischer als früher, vergleicht Preise und Anbieter, fragt nach Rabatten
5.Verschlechterung des wirtschaftlichen Umfeldes (Kürzung des Urlaubes, Verminderung Lohnnebenleistungen, Wegfall bezahlter Überstunden).
6.Reisebüromanagement und viele Mitarbeiter sind noch zu wenig auf die Leistungsanforderungen eines echten Dienstleisters eingestellt.

Heutzutage kann kaum ein Reisebüro überleben, daß nur durch sehr enge Spezialisierungen auf dem Markt ist. Nahezu alle mittelständischen Reisebüros müssen eine breite Palette von Dienstleistungen und Warenangeboten anbieten, um eine auskömmliche Existenz zu sichern.²⁹

Abbildung 1: Beschleunigte Veränderungen im Umfeld des Reisebüros

Kunden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: o.V., 1997, S. 270

3. Kundenanalyse

3.1 Kundentypisierung

Jeder einzelne ist tagtäglich Kunde in den unterschiedlichsten Branchen und Bereichen der Wirt- schaft. Dabei hängen die Reaktionen des Kunden nicht in erster Linie von der Sachleistung, ab die er empfängt, sondern vielmehr von der persönlichen und freundlichen Behandlung und Beratung des Verkäufers. Gerade letzterer sollte in der Lage sein, in einem minimalen Zeitspielraum zu er- kennen, um welche Art von Kunden es sich im jeweiligen vorliegenden Fall handelt und ihn dahin- gehend betreuen.

Die einzelnen möglichen Kriterien, in denen sich Kunden in bestimmte Typkategorien einordnen lassen, sind vielfältigster Art. Jedes Unternehmen kategorisiert seine Kunden je nach der Bedeutung und Wichtigkeit, die sie für das Unternehmen darstellen. Somit sollen die nachfolgenden Beispiele lediglich als Möglichkeiten der Einordnung angesehen werden.

Typisierung des touristischen Nachfragers

Der organisierte Massentourist: Er reist nur in Gruppen, die seiner gewohnten Umgebung entspre- chen und wird am Tourismusort stets von professionellen Reiseführern geleitet.

Der individuelle Massentourist: Er organisiert einen Teil seines Reiseweges, ist aber zum weitaus überwiegenden Teil Teilnehmer von gebuchten Gruppenaktivitäten.

Der touristische Erkundertyp: Er organisiert die gesamte Reise selbst, wird aber nie zum integra- len Bestandteil der Gastgesellschaft und zieht sich gern in eine ihmvertraute Umgebung zurück.

Der touristische Drifter-Typ: Er bemüht sich um Integration in die Gastland- Gesellschaft und lehnt es vom Grundsatz her ab, sich in eine ihm gewohnte Umgebung zurückzuziehen.³⁰

Typisierung nach Reisemotiven

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bildungs- und Besichtigungs- sammelt Sehenswürdigkeiten, Gefühle, Stimmungen der Fremden³¹ urlauber:

Natürlich kann es bei allen Kundentypen Überschneidungen geben. Selten ist ein Kunde nur auf ein Kriterium einzuschränken.

3.2 Wert des Kunden

Wird der Kunde nicht als eine einmalige Kaufaktion, sondern als eine Aneinanderreihung von Käufen innerhalb einer gewisser Zeit, als Entscheidungsträger für Produktvolumina betrachtet, dann ist das Erzeugen eines größeren Kundenanteils als Maximierung des lebenslangen Wertes eines Einzelkunden für das Unternehmen anzusehen.³²

Der wahre, gegenwärtige Wert jedes einzelnen Kunden ist eine Funktion der künftigen Käufe des Kunden, quer durch alle Produktlinien, Markenwaren und Dienstleistungen, die angeboten werden. Wüßten die Anbieter, welche Produkte und Dienstleistungen ein individueller Kunde in den nächs- ten zwanzig oder dreißig Jahre kauft, dann fiele es sehr leicht, den Wert dieses Kunden während dieses Zeitraumes zu errechnen.³³ Es könnten die Produkte betrachtet werden, die der Kunde kauft, und den anwachsenden Profit bei jedem künftigen Kauf errechnen, woraus sich ein Strom künftiger Gewinne ergibt.³⁴

Der ganze Zweck des Schätzens des lebenslangen Wertes eines Kunden besteht jedoch nicht darin, ihn als Durchschnittswert einer Branche oder Firma zu zitieren. Vielmehr lohnt es sich, den Kun- den nach seinen konkreten Zukunftsplänen zu fragen oder mit Hilfe von Statistiken Prognosen für die Zukunft zu wagen, wobei die sinnvollste Vorhersage wohl aus dem Verhalten in der Vergangenheit resultiert.³⁵

3.3 Kundenwünsche

Kundenwünsche sind so unterschiedlich und variabel wie die Menschen selbst.

Ging es früher, z. B nach dem Zweiten Weltkrieg, noch darum, die Grundbedürfnisse wie Essen und Trinken zu befriedigen, geht der Trend heutzutage dahin, daß sogenannte Zusatzbedürfnisse, z. B. Autos und Reisen für viele Menschen schon zu Grundbedürfnissen geworden sind, abgesehen von der Sozialhilfe empfangenden Bevölkerungsschicht. Hingegen sind neue, für die Menschen elementare Wünsche immer mehr zum Vorschein gekommen, wie beispielsweise das Recht auf Arbeit und die Ordnung und Sicherheit im eigenen Land. Diese Betrachtungsweise ist natürlich nur auf die hochentwickelten Industrieländer (USA, Deutschland, Japan) grob anwendbar, denn in den Entwicklungsländern dieser Erde steht nach wie vor die Befriedigung der Grundbedürfnisse, im eigentlichen Sinne, an oberster Stelle.

Somit soll im folgenden auf die Bedürfnisse, der in den Industrieländern, insbesondere der in Deutschland lebenden Menschen näher eingegangen werden, da es hier am schwierigsten scheint, neue oder vorhandene Bedürfnisse zu erforschen und diese dann auch zu befriedigen. Individuelle Bedürfnisse äußern sich als ein Mangel, den der Mensch empfindet, etwas fehlt um sich besser zu fühlen, um etwas Bestimmtes zu erreichen, um eine bestimmte physiologisch oder psychologisch bedingte Notwendigkeit zu erfüllen. Hat der Mensch diesen Mangel identifiziert, sucht er innerhalb seiner persönlichen Rahmenbedingungen nach einer Form der Befriedigung dieses Mangels, indem er mit seinem Mangel, seinem Problem, mit seinen Erwartungen in den Markt tritt.

Die Bedürfnisse können durch Erfahrungen und Intuitionen, Kundenbefragungen, Marktforschung und Simulation der Wirklichkeit identifiziert werden. Für die Unternehmen gilt es dann, nicht noch mehr Kunden für vorhandene Produkte zu finden, sondern ausgehend von den individuellen Bedürfnissen, die an das Unternehmen herangetragen werden oder die das Unternehmen identifiziert, spezielle Problemlösungen zu entwickeln.³⁶

Wie eingangs bereits erwähnt, ist der deutsche Markt für nahezu fast alle Produkte gänzlich gesät- tigt. Die derzeit angebotenen Produkte haben sich in Funktion, Qualität, Preis und Form so stark angeglichen, daß sie in hohem Maße substituierbar sind. Die wenigen Marktsegmente, die noch Wachstumschancen bieten, werden praktisch sofort besetzt. Der daraus resultierende Wettbewerbs- druck, der auf den Unternehmen lastet, wird weiterhin zunehmen und sich durch den europäischen Binnenmarkt noch weiter verschärfen.³⁷ Um sich wirkungsvoll in absehbarer Zukunft von den Konkurrenzunternehmen abgrenzen zu können, muß sich ein Unternehmen mehr denn je durch zusätzliche Leistungen, durch Service und durch besondere Aktivitäten und Engagements ein eigenständiges und unverwechselbares Profil verleihen.³⁸ Jedoch ist immer häufiger festzustellen, daß Anbieter ihre Kunden nach Qualität und Zufriedenheit interviewen, indem sie lediglich Fragen aufführen, die ihnen selbst wichtig sind. Mitunter entsteht sogar der Eindruck, daß es Anbietern unangenehm ist, die Kundenwünsche zu erheben, da daraus Handlungsbedarf entstehen kann.³⁹ In der Tat scheint es oftmals so, daß das, was die Kunden interessiert, was sie wünschen und womit sie unzufrieden sind, weitgehend außerhalb der Betrachtung bleibt. Wie sonst ist es zu erklären, daß Anbieter fortlaufend Fragebogenaktionen veranstalten und um Auskunft bitten, zu Dingen die ihre Kunden eher als unwichtig ansehen oder nicht verstanden werden.⁴⁰

Eine erstaunlich große Anzahl der Studien ignoriert die verschiedenen Bedürfnisse der Verbraucher. Interviewer fordern die Befragten auf, Unternehmen anhand einer Anzahl von Kriterien zu bewerten, und vergessen dabei, daß diese Kriterien für die Befragten unterschiedliche Stellenwerte haben. Einige Verbraucher sind preisbewußt, andere qualitätsbewußt und wiederum andere serviceorientiert.⁴¹ Zweifellos ist es schwierig, subjektive Empfindungen der Kunden mit objektiven Maßstäben aus der Wirtschaft zu vergleichen und zu messen. Dafür Lösungen zu finden ist Aufgabe der Unternehmen. So konträr die Vorstellungen und Wünsche der Kunden auch sein mögen, so ähneln sie sich doch auch in einigen nun folgenden Punkten.

a) Persönliche und individuelle Beratung und Betreuung
b) Erreichbarkeit von Mitarbeitern
c) Kommunikation von Problemen
d) Bedürfnisbefriedigung
e) Termineinhaltung

Nur wenn alle Kundenwünsche - sowohl produktbezogene als auch verkaufsprozeßbezogene- erfüllt werden, kann der Verkäufer seine Chance maximieren, seine Produkte zu verkaufen. Gerade in Märkten harter Konkurrenz, in denen viele Güter die Kundennachfrage befriedigen können, hat der Verkäufer einen Vorsprung, der Anforderungen des Kunden an den Prozeß des Verkaufs erfüllt.⁴² Somit entscheiden auf Märkten, in denen Produkte austauschbar sind und Güter verschiedener Hersteller die gleiche Nachfrage befriedigen, verstärkt Zusatzleistungen bzw. verkaufsprozeßbezogene Kundenwünsche über den Markterfolg.⁴³

3.4 Kundenzufriedenheit

3.4.1 Begriffsbestimmung

Die Kundenzufriedenheit gilt als Grundlage des langfristigen Markterfolges und somit als funda- mentales Ziel der Marketingpolitik. Die aufgestellten Erwartungen der Kunden an die Marktleis- tungen und/oder das Unternehmen werden durch eine Vielzahl von Faktoren bestimmt, hierzu ge- hören beispielsweise die Werbung und Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens, das aufgebaute Image am Markt sowie eigene Erfahrungen des Kunden oder Erfahrungen Dritter mit dem Produkt. Die daraus resultierenden Anforderungen werden dann an dem tatsächlich wahrgenommenen Leis- tungsniveau gespiegelt, wobei die Wahrnehmung selbst ebenfalls durch bestimmte Einflußfaktoren bestimmt wird, wie z.B. situative Gegebenheiten, grundsätzliche Einstellungen gegenüber der Marktleistung und/oder dem Unternehmen sowie den grundlegenden Verhaltensweisen des Kun- den. Am Ende des Prozesses steht die Bewertung der Zufriedenheit zwischen erwartetem Soll-Wert und wahrgenommenem Ist-Wert.⁴⁴

Ist die Differenz zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung für den einzelnen Kunden positiv, so entsteht Zufriedenheit, wohingegen bei einer negativen Differenz Unzufriedenheit ent- steht. Unzufriedenheit und Zufriedenheit sind zwei Extrempunkte zwischen denen ein Bereich der Unsicherheit bzw. der Indifferenz existiert. Dabei kann die Unzufriedenheit in allen Phasen des Kaufprozesses beginnen und bestimmte marktrelevante Verhaltensreaktionen, z.B. Beschwerdefüh- rung, die Abwanderung oder die Mund- zu- Mund- Kommunikation zur Folge haben.⁴⁵

3.4.2 Kundenorientierung und Kundennähe

Die wissenschaftliche Diskussion über den Bedeutungszuwachs der Kundenorientierung und der Kundennähe wurde Mitte der 80er Jahre vor allem durch die amerikanische Literatur neu entfacht, in der die Autoren zum Ausdruck brachten, daß sie in der Kundenorientierung einen der wichtigs- ten Erfolgsfaktoren für das Unternehmen sehen.⁴⁶ Da eine eindeutige Abgrenzung mittels unter- schiedlicher Definitionen in der Literatur nicht möglich scheint, sind beide Begriffe im folgenden als synonym zu betrachten.

Unter der Kundennähe soll die variable, situativ zu beurteilende Grundeinstellung der Mitarbeiter eines Unternehmens zu den Kunden und Kundenbedürfnissen und damit auch als eine Dimension der Unternehmenskultur verstanden werden.⁴⁷ Dieses Verständnis impliziert somit das Bestreben, auf die Kundenbedürfnisse möglichst individuell einzugehen und letztlich das konsequente Bemü- hen um die Zufriedenheit der Kunden. Dabei ist die Kundenorientierung ein Merkmal des Unternehmens sowie jedes einzelnen Mitarbeiters, deren Ziel die Kundenbindung ist, d.h. das Erreichen von Wiederholungskäufen auf Basis der Kundenzufriedenheit.⁴⁸

Bei der Kundennähe handelt es sich um ein dynamisches Phänomen, die fortlaufend eine Überprü- fung erfordert, woraus kurzfristig folgt, daß es das Ziel der Kundennähe sein muß, den gegebenen Kundenwünschen gerecht zu werden, und langfristig gesehen es einer Ermittlung zukünftiger Be- dürfnisse bedarf.⁴⁹ Die Voraussetzung für die Kundenorientierung ist somit die Kenntnis der Kun- den, ihrer Bedürfnisse und Erwartungen. Zur Erreichung einer verbesserten Kundenorientierung werden primär organisatorische Maßnahmen (flachere Hierarchien, Teamarbeit, regionale Gliede- rung) vorgeschlagen, die dem Unternehmen dabei helfen sollen, sich auf die Kunden auszurich- ten.⁵⁰

3.4.3 Qualität produziert Zufriedenheit

Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden sind eine Funktion der Erwartungen in bezug auf die wahrgenommene Leistung, d.h. werden die Erwartungen erfüllt oder übertroffen, ist der Kunde zufrieden oder sogar erfreut; bleibt die Leistung dagegen hinter den Erwartungen zurück, ist das Gegenteil der Fall. Ein zufriedener Kunde erzählt nur 3 weiteren Personen von seinen guten Erfah- rungen, ein unzufriedener Kunde hingegen berichtet elf Personen über seine schlechten Erlebnis- se.⁵¹ Dieser negative Multiplikatoreffekt schadet der Reputation (Ansehen) eines Anbieters, wenn auch die Personen, die zwar nur davon gehört haben, es ihrerseits wiederum weitererzählen.

Häufig sind die kaufkräftigsten Kunden die anspruchsvollsten, die am schwersten zufriedenzustellenden, hingegen weniger anspruchsvolle Kunden sich oftmals auch als wenig attraktiv für den Anbieter erweisen.⁵² Sie gehen für einen günstigen Preis Kompromisse ein, suchen i. d. R. nach den billigsten Angeboten und ihre Treue schwankt, weil sie primär vom Preis abhängt. Zahlungskräftige Kunden dagegen können es sich leisten, das zu verlangen, was genau ihren Bedürfnissen entspricht. Sie zahlen dafür sogar vielleicht mehr als für vergleichbare Leistungen, die geringfügig von ihren Idealvorstellungen abweichen. Werden ihre Wünsche jedoch nicht erfüllt, reagieren sie nicht nur unzufrieden, sondern wechseln wahrscheinlich zur Konkurrenz.⁵³

Stellen Anbieter ihre Kunden nicht zufrieden und orientieren sich nicht an deren Wünsche, brau- chen sie sich nicht zu wundern, wenn der gewünschte Unternehmererfolg ausbleibt. Garantiert Kundenorientierung als Führungsphilosophie allein zwar nicht den gesamten Unternehmenserfolg, so steigt jedoch ihre Bedeutung mit der Beratungs- und Serviceintensität einer Sachleistung. Die Früchte dieser Kundenorientierung sind Kundenzufriedenheit und Kundentreue. Wenn auch kein linearer Wirkungszusammenhang zwischen Zufriedenheit und Treue besteht, so ist dennoch die entscheidende Voraussetzung für Kundentreue die Zufriedenheit. Ein Kunde ist dann zufrieden, wenn er das erhält, was er erwartet hat, erhält er mehr, um so besser, denn schließlich gilt der Satz: „Qualität produziert Zufriedenheit“.⁵⁴

Die Kunden erhalten neben Hauptleistungen auch Nebenleistungen, die aus materiellen und immateriellen Komponenten bestehen können und sich somit auch aus verschiedenen Teilqualitäten zusammensetzen. Ob eine Leistung als Haupt- oder Nebenleistung vorliegt, hängt davon ab, welche Rolle sie innerhalb eines Leistungsbündels spielt. Die Komponente, die darin das höchste akquisitorische Potential hat und die Grundvoraussetzung für den Aufbau einer Kundenbeziehung bildet, ist dabei die Hauptleistung.⁵⁵ Schwierig ist die Unterscheidung in Haupt- und Nebenleistung besonders in reinen Dienstleistungsunternehmen, z.B. im Reisebüro, also solchen, die überwiegend keine materiellen Produkte im eigentlichen Sinne hervorbringen.

Bedeutsamer als eine Klassifizierung der Leistungen von der Anbieterseite aus, ist die Sicht der Kunden, denen eine Differenzierung der einzelnen Leistungen egal ist. Sie fordern von jeder Teil- leistung beste Qualität, d.h. nicht in welchem Maße die Kunden eine Nebenleistung als solche se- hen ist wesentlich, sondern wie sie diese wertschätzen und intuitiv auf die Hauptleistung übertra- gen.⁵⁶

Bleibt die Frage offen, wie Qualitätsurteile zustande kommen. Gerade die Eigenheiten der perso- nenbezogenen Dienstleistungen bringen es mit sich, daß Kunden eigene Erfahrungen als Episoden im Gedächtnis speichern und weniger als abstrakte Merkmale memorieren. Sie neigen dazu, beson- ders intensiv erlebte Ereignisse als Anekdoten weiterzuerzählen und nicht als kategorisierte Merk- male darzustellen.⁵⁷ Diese Art der Mund-zu-Mund-Propaganda zufriedener, mehr aber noch der unzufriedenen Kunden, spielt eine wichtige Rolle für die Einstellungen derjenigen, die von den Ereignissen gehört, diese selbst jedoch nicht erlebt haben. Einstellungen, ob sie nun auf direkten Erfahrungen beruhen oder aus zweiter Hand stammen, bilden sich aufgrund von Qualitätsurteilen über die angebotenen Leistungsbündel.

Qualitätsurteile kommen aufgrund von Erlebnissen zustande, die von den Kunden als Zwischenfäl- le wahrgenommen werden. Ihr Urteil über die Gesamtqualität bilden sie sich nicht etwa, indem sie die einzelnen Teile einer Leistung als abstrakte Merkmale und Teilqualitäten relativ gewichten und aggregieren, sondern vielmehr sind derartige Erlebnisse häufig nur „Augenblicke der Wahrheit“, in denen sich die Kunden ihren Eindruck über die Qualität des Anbieters verschaffen. Es sind Eindrü- cke von Teilqualitäten, die als repräsentativ für das ganze Qualitätsbündel stehen, z.B. in der Reisebranche überbuchte Hotels, verspätete Abflugszeit, ausgefallene Ausflüge usw. An Stelle der rationalen Bewertung tritt eine subjektive Einschätzung.⁵⁸

3.4.4 Die Messung der Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist im Grunde keine faßbare Größe, wobei sie sich dennoch mit Hilfe einer einfachen Formel darstellen läßt, wenn zwei relative Faktoren, die Erwartungshaltung und die Erfüllung der Erwartung aus Kundensicht mit entsprechender Sorgfalt verglichen werden. Die Kundenzufriedenheit (K) ist zu definieren als Erfüllung (E) - oder Übererfüllung - der subjektiv beim Kunden bestehenden Bedürfnisse (B):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Kundenzufriedenheit wird in Prozenten angegeben, wodurch es auch möglich ist, daß Werte über 100 % auftreten können, dann nämlich, wenn die Erwartung geringer war als das effektiv Gebotene.⁵⁹

Immer mehr Unternehmen erkennen, daß das Messen und Steigern der Kundenzufriedenheit der kritische Erfolgsfaktor ist, doch besteht allerdings bei der konkreten Umsetzung häufig nicht nur Unsicherheit, sondern auch mangelnde Zielorientierung und zuwenig Konzentration auf das Wesentliche. Denn Unternehmen, die in jeder Hinsicht die höchsten Werte bei der Zufriedenheit ihrer Kunden erreichen wollen, verschenken nicht nur Gewinne, sondern die Zufriedenheitsfalle kann sie sogar an den Rand des Konkurses bringen.⁶⁰

Wissenschaftliche Untersuchungen in verschiedenen Branchen belegen, daß

1. 5 % mehr Kundenbindung, also weniger Abwanderung von Kunden, die Gewinne um 25 bis 85 % erhöht,
2. nur sehr zufriedene Kunden dem Unternehmen treu bleiben,
3. ¾ der Kunden, die zur Konkurrenz wechseln, sich an mangelnder Servicequalität stören, und
4. es bis zu sechsmal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen alten Kunden umfas- send zu betreuen und damit zu halten.⁶¹

Die Analyse und Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist demzufolge ein „Muß“ für jedes Unternehmen. Dabei ist aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Anforderungen, die der Kunde an das eigene Unternehmen stellt, die Frage zu stellen, welche dieser Anforderungen einen entscheidenden Beitrag zur Kundenzufriedenheit leisten, wenn sie erfüllt werden.⁶²

Der erste Schritt zu einer aussagefähigen Analyse der Kundenzufriedenheit ist eine detaillierte Pro- zeßanalyse der Geschäftsbeziehung, in der der Fragenkatalog alle wichtigen Kontaktphasen be- rücksichtigen muß. Dabei handelt es sich entweder um eine einstufige (lediglich ein Einflußfaktor wird untersucht) oder mehrstufige (mehrere Einflußfaktoren werden in Verbindung gebracht) Kun- denbeziehung.⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozeßanalyse der Geschäftsbeziehung

Quelle: Töpfer/China, 1997, S.13

Die Analyse der einstufigen Kundenbeziehung ist weniger aufwendig als die der mehrstufigen Kundenbeziehung, in der Erwartungen und Zufriedenheit der Absatzmittler mit erfragt werden müssen, weil von ihnen wiederum eine Wirkung auf die Zufriedenheit der Endabneh- mer ausgeht.⁶⁴ Jedoch ist das mehrstufige Mo- dell (Abbildung 3) noch aussagefähiger, da es neben der Wichtigkeit und der Zufriedenheit mit dem eigenen Unternehmen auch die Zufrie-denheit mit den maßgeblichen Wettbewerben ermittelt. Die entscheidende Lücke, die ein Un- ternehmen dabei im Auge behalten muß, ist der Abstand zu den direkten Wettbewerbern. Während die Wichtigkeit und die Bedeutung für den Kunden die anzustrebende Ideallinie ergibt, kennzeich- net die Lücke zu Wettbewerbern bei für die Kunden wichtigen Kriterien sofortige Handlungsfel- der.⁶⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das 4-stufige Meßverfahren

Quelle: Töpfer/China, 1997, S.13

Die Abbildung verdeutlicht, daß zusätzlich eine vierte Meßstufe empfehlenswert ist, die die Haupterfolgsfaktoren für die zukünftige Zusam- menarbeit mit dem Kunden symbolisiert. Der Grund liegt darin, daß die Analyse der Zufrieden- heit immer vergangenheitsorientiert ist, und diese bekanntlich nicht mehr zu ändern ist. Wie Pro- jekterfahrungen zeigen, ist ein weiterer Ansatzpunkt zur Verbesserung der Kundenorientierung im Unternehmen die eigenen Mitarbeiter danach zu befragen, wie sie aus ihrer Sicht die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des eigenen Unternehmens einschätzen. Dies führt dazu, daß sich alle Mitarbeiter konkret mit den Zielen und Wirkungen ihres Verhaltens auf die Kunden befassen.⁶⁶

Die CSI-(Kunden-Zufriedenheits-Index) Berechnung durch die Gegenüberstellung von Zufrieden- heit und Wichtigkeit ist insbesondere bei internationalen Analysen interessant und aufschlußreich. So zeigte eine aktuelle Untersuchung bei einem Technologie-Unternehmen, daß asiatische befragte Kunden wesentlich kritischer bewerteten, und zwar sowohl bei der Zufriedenheit mit einzelnen Kriterien, als auch bei der Wichtigkeit und Bedeutung der einzelnen Kriterien auf den Kunden. Der Zeitpunkt der Messung der Kundenzufriedenheit ist insofern von Bedeutung, da hierbei ermittelt werden kann, ob jüngste Kontakterlebnisse mit dem Unternehmen das Urteil der Zufriedenheit des Kunden stark prägen. Möglich und i. d. R. auch kombiniert einsetzbar sind regelmäßige Befragun- gen durch sogenannte merkmalsbezogene und ereignisbezogene Verfahren anwendbar.

Die ereignisbezogenen Verfahren analysieren die Kundenmeinung nach bestimmten Kontaktphasen mit dem Kunden, z.B. einem Produktkauf oder einer Serviceleistung. Entscheidend dabei ist, die Wichtigkeit von Kriterien durch den Kunden nicht nur als verbale Aussage zu ermitteln, sondern darüber hinaus mittels Indikatoren die Bedeutung für das reale Verhalten des Kunden gegenüber dem Unternehmen zu analysieren, denn ansonsten wird ein „Lippenbekenntnis“ als konkrete Hand- lungsbereitschaft interpretiert und damit formulierte Kundenzufriedenheit mit Kundenbindung verwechselt.⁶⁷

Die Analyse des CSI muß genau darauf abgestellt sein, die Bedeutung der Kundenanforderung im Vergleich zur Ist-Zufriedenheit richtig zu werten, d.h. ein Kunden-Zufriedenheits-Index ist keine einfache Addition dieser Werte. Vielmehr muß ein ausgefeiltes Modell zugrunde gelegt werden, das mit der Strategie und den Zielen des Management abgestimmt ist.

Ein zusätzlicher Aspekt, der bei der CSI-Analyse häufig vernachlässigt oder gar nicht gesehen wird, ist die Bewertung der eigenen Marktposition im Vergleich zu Wettbewerbern und hieraus zu ziehende Schlußfolgerungen. Diese Analyse betrachtet dabei nur die Kunden des eigenen Unter- nehmens. Interessant wäre jedoch die Frage, wie die Kunden von anderen Unternehmen eingestellt sind, und was verlorene Kunden bewogen hat, das eigene Unternehmen zu verlassen und bei ande- ren zu kaufen.⁶⁸

Die Frage ist somit nicht nur, wie die Zufriedenheit der Bestandskunden erhöht, sondern vielmehr auch, wie Kundenabwanderungen von vornherein vermieden werden können, da - wie eingangs erwähnt - die Neukunden-Gewinnung bis zu sechsmal teurer ist als die Bestandskundenpflege.

[...]

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¹ Vgl. Töpfer, 1996, S.1

² Vgl. Kunz, 1996, S.10

³ ebenda

⁴ ebenda

⁵ ebenda, S.10f.

⁶ ebenda, S.11

⁷ ebenda

⁸ Vgl. Iwersen-Sioltsidis/Iwersen, 1997, S.9

⁹ ebenda

¹⁰ ebenda, S.120

¹¹ ebenda, S.172

¹² ebenda

¹³ ebenda

¹⁴ Vgl. Schmücker, 1996, S.1

¹⁵ ebenda, S.4ff.

¹⁶ ebenda, S.6

¹⁷ ebenda, S.7

¹⁸ ebenda, S.10

¹⁹ Vgl.Iwersen-Sioltsidis/Iwersen, 1997, S.104

²⁰ ebenda

²¹ Vgl. Dörr, 1994, S.65

²² ebenda, S.35

²³ ebenda, S.65

²⁴ Vgl. Bremkes, 1996, S.52

²⁵ ebenda, S.52f.

²⁶ ebenda, S.52

²⁷ ebenda, S.54

²⁸ ebenda

²⁹ Vgl. o.V., 1997, S.331

³⁰ Vgl. Iwersen- Sioltsidis/Iwersen, 1997, S.40 f.

³¹ ebenda, S.43

³² Vgl. Peppers/Rogers, 1994, S.55

³³ ebenda

³⁴ ebenda

³⁵ ebenda, S.56

³⁶ Vgl. Gündling, 1996, S.43f.

³⁷ Vgl. Wiencke/Koke, 1994, S.11

³⁸ ebenda

³⁹ Vgl. Meister/Meister, 1996, S.62

⁴⁰ ebenda

⁴¹ Vgl. Clancy/Shulman, 1995, S.311f.

⁴² Vgl. Rau, 1994, S.33

⁴³ ebenda

⁴⁴ Vgl. Töpfer, 1996, S.39

⁴⁵ Vgl. Föhrenbach, 1995, S.6

⁴⁶ Vgl. Föhrenbach, 1995, S.3

⁴⁷ ebenda

⁴⁸ ebenda, S.3f.

⁴⁹ ebenda, S.4

⁵⁰ ebenda, S.5

⁵¹ Vgl. Meister/Meister, 1996, S.14

⁵² ebenda

⁵³ ebenda

⁵⁴ ebenda, S.17

⁵⁵ ebenda, S.18

⁵⁶ ebenda, S.19

⁵⁷ ebenda, S.74

⁵⁸ ebenda, S.75

⁵⁹ Vgl. Kunz, 1996, S.22

⁶⁰ Vgl. Töpfer/China, 1997, S.11

⁶¹ ebenda

⁶² ebenda

⁶³ ebenda, S.12f.

⁶⁴ ebenda, S.13

⁶⁵ ebenda

⁶⁶ ebenda, S.14

⁶⁷ ebenda, S.16

⁶⁸ ebenda, S.17