Führungsverhalten – ein viel diskutiertes und erforschtes Thema. Im Hinblick auf Fachkräftemangel und der Tendenz, dass qualifizierte Mitarbeiter das Land verlassen, kommen die Unternehmen künftig nicht umhin, den Begriff Führung aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Die Unternehmen müssen sich als Arbeitgeber neu definieren, um für Mitarbeiter attraktiv zu werden und dauerhaft attraktiv zu bleiben. Dazu gehört auch, die Führungskultur auf deren Wirkungsweise zu analysieren und notwendige Maßnahmen zur Stabilisierung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einzuleiten. Hier setzt die Theorie des Leader-Member Exchange (LMX) an, in dem es die Auswirkungen des Führungskräfteverhaltens auf Mitarbeiter in unterschiedlichsten Richtungen beleuchtet.
Diese Arbeit befasst sich mit der Theorie des Leader-Member Exchange und stellt im Eingang den Kerngedanken der Theorie umfassend dar. Dabei werden unter anderem auch die Entwicklungsprozesse in der LMX-Theorie sowie die mögliche Einordnung in die theoretischen Führungsmodelle dargestellt. Im Folgenden werden drei unterschiedliche Studien vorgestellt, die zentrale Aspekte der Theorie und die Zusammenhänge zwischen ausgewählten Merkmalen erforschen. Dabei wurden Merkmale ausgewählt, die in der unternehmerischen Zukunft besondere Aufmerksamkeit verlangen. Die subjektive Arbeitsleistung, das affektive organisationale Commitment und die Gerechtigkeitswahrnehmung bei Feedback beleuchten wesentliche Bereiche, die die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft erheblich beeinflussen.
Die Untersuchungsergebnisse der Studien zeigen zum einen, dass LMX positive Auswirkungen auf die subjektive Arbeitsleistung der Arbeitnehmer hat. Dazu wird deutlich, dass dieser Effekt nahezu vollständig durch die berufliche Selbstwirksamkeitserwartung vermittelt wird. Ebenso wird festgestellt, dass die Zufriedenheit mit dem Beruf die positive Beziehung zwischen LMX und dem affektiven organisationalen Commitment mediiert. Weiterhin zeigen die Untersuchungsergebnisse, dass die Gerechtigkeitswahrnehmung bei Feedback positiv mit LMX korreliert und darüber hinaus als prädikativer Wert für künftige LMX-Qualität verwendet werden kann.
Im Anschluss an die Betrachtung der aufgestellten Hypothesen werden die Feststellungen diskutiert. Ebenso wird die Limitation der Studien aufgezeigt und die Grenzen der LMX-Theorie kritisch hinterfragt.
Inhaltsverzeichnis:
1. Zusammenfassung
2. Hintergrund und Hypothesen
2.1. Theoretischer Hintergrund und Begriffsdefinition
2.2. Hypothesen
2.2.1. LMX und die subjektive Arbeitsleistung sowie die Mediator- wirkung der beruflichen Selbstwirksamkeitserwartung
2.2.2. LMX und das organisationale Commitment sowie die Mediatorwirkung der Zufriedenheit mit dem Beruf
2.2.3. LMX und die Gerechtigkeitswahrnehmung bei Feedback
3. Methoden
3.1. LMX und die subjektive Arbeitsleistung sowie die Mediatorwirkung der beruflichen Selbstwirksamkeitserwartung
3.2. LMX und das organisationale Commitment sowie die Mediatorwirkung der Zufriedenheit mit dem Beruf
3.3. LMX und die Gerechtigkeitswahrnehmung bei Feedback
4. Ergebnisse und Diskussion
4.1. Betrachtung der Hypothesen
4.1.1. LMX und die subjektive Arbeitsleistung sowie die Mediatorwirkung der beruflichen Selbstwirksamkeitserwartung
4.1.2. LMX und das organisationale Commitment sowie die Mediator-wirkung der Zufriedenheit mit dem Beruf
4.1.3. LMX und die Gerechtigkeitswahrnehmung bei Feedback
4.2. Diskussion der Ergebnisse
4.3. Empfehlungen für weitere Forschung
5. Literaturverzeichnis
Anhang
Anhang 1: Recommended Measure of LMX (LMX 7) (Graen und Uhl-Bien, 1995, S. 237)
Anhang 2: Die Skala LMX7 in der deutschen Übersetzung (inklusive Antwortformat) (Schyns, 2012, S. 245)
- Citar trabajo
- Monika Dimpflmaier (Autor), 2012, Leader-Member Exchange. Konzept und Überblick aktueller Studien, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/203330
