Die Einführung der Balanced Scorecard in der Automobilwirtschaft: Beispiel Volkswagen AG


Seminararbeit, 2013
21 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Notwendigkeit der Balanced Scorecard
2.2. Grundkonzept der Balanced Scorecard mit den vier Perspektiven
2.3. Bewertung der Balanced Scorecard

3. Der Einsatz der Balanced Scorecard in der Praxis
3.1. Ausgangslage in der Automobilindustrie und in der Volkswagen AG
3.2. Lösungsansätze in der Volkswagen AG mithilfe der Balanced Scorecard
3.3. Bewertung der Einführung der Balanced Scorecard in der Volkswagen AG . .

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategy Map

Abbildung 2: Balanced Scorecard

1. Einführung

Moderne Unternehmen der Industrie stehen aufgrund dynamischer Entwicklungen von Technologien, Veränderungen der Kundenbedürfnisse und stetig steigendem Wettbewerbsdruck aus dem In- und Ausland vor neuen Herausforderungen. Für die Automobilindustrie kommen die Schwierigkeiten der Sättigung der europäischen und amerikanischen Märkte sowie Überkapazitäten in der Produktion hinzu.1 Auch der Wandel von ausschließlich ökonomischen Prinzipien zu auch ökologischen Werten spielt für Automobilhersteller eine große Rolle.

Um eine gleichzeitige Lösung dieser neuen Herausforderungen für ein Unternehmen etablieren zu können, ist die Definition einer Strategie des Unternehmens notwendig. Diese Strategie kann unterschiedlicher Natur sein, ist aber i.d.R. langfristiger und nachhaltiger Art. Weil die Umsetzung der Strategie ohne operative Hilfsmittel nicht möglich ist, greifen viele Unternehmen auf die sog. Balanced Scorecard (BSC) zurück. Ziel dieser Seminararbeit ist es, die Balanced Scorecard als Managementunterstützungssystem für die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu präsentieren. Dabei wird mittels eines Praxisfalls die BSC bei einem Automobilhersteller - der Volkswagen AG - dargestellt.

Der Gang der Untersuchung ist folgender:

Nach der Einführung werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen dargestellt. Dazu gehören das Aufzeigen der Notwendigkeit einer Balanced Scorecard, die Beschreibung dieses Controllinginstrumentes mit den wesentlichen Perspektiven sowie eine kritische Würdigung des Grundkonzeptes.

In Kapitel 3 wird die Ausgangslage in der Branche und im Unternehmen der Praxisuntersuchung - der Automobilindustrie an sich und bei der Volkswagen AG - dargestellt. Anschließend wird die Einführung der BSC in dieses Unternehmen beschrieben sowie im Anschluss bewertet.

Das Fazit in Kapitel 4 fasst die wesentlichen Punkte der Arbeit zusammen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Notwendigkeit der Balanced Scorecard

Die Strategie eines Unternehmens kann als „lebendiges, atmendes, 100-prozentig dynamisches Spiel“ bezeichnet werden, bei dem „man weniger grübeln und mehr handeln muss“.2 Daraus lässt sich ableiten, dass die Strategie eines Unternehmens eine zentrale Rolle spielt, die Umsetzung dieser Strategie jedoch mindestens so wichtig für den Erfolg einer Unternehmung ist. Für viele moderne Unternehmen stellt jedoch die Definition und operative Umsetzung einer richtigen Strategie, die zum eigenen Unternehmen und der Umwelt passt, eine große Herausforderung dar.

Für die Beschreibung der passenden Strategie eignet sich die sog. Strategy Map.3 Diese stellt die Verknüpfung der einzelnen Einzelteile der Strategie dar und verdeutlicht so Abhängigkeiten und Einflussfaktoren.

Ein Unternehmen ohne richtig umgesetzte Strategie hat Probleme, langfristige Ziele zu verfolgen, Risiken im Vorfeld zu erkennen, Chancen zu nutzen und eine stringente Führung zu verfolgen.4 Dabei benötigen sie Hilfe bei der Erfolgskontrolle von Entscheidungen, die aus der Strategie abgeleitet sind sowie aus der Strategie selbst. Diese Hilfe wird geleistet durch das Instrument BSC als Ordnungssystem für Formal- und Sachziele sowie dazu passenden Kennzahlen.5

Die BSC6

- identifiziert eine passende Strategie
- setzt diese Strategie operativ um
- misst frühzeitig den Erfolg von Maßnahmen mittels definierten Kennzahlen
- identifiziert und setzt bei Bedarf Handlungen zum Sicherstellen der Zielerreichung um.

Eine BSC ist nur so lange gültig, bis neue Erkenntnisse gewonnen wurden.7 Die Begründung liegt darin, dass die gewählte Strategie eine Hypothese ist. Sobald die Unternehmensführung aufgrund von Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation eine neue Strategie vorgibt, wird eine neue BSC entworfen. Die BSC wurde entwickelt von Robert S. Kaplan und David P. Norton und im Jahre 1992 in einem Artikel in der Harvard Business Review unter den Namen „Balanced Scorecard - Measures that driven Performance“ veröffentlicht. Norton hat im Anschluss daran die Unternehmensberatung mit dem Namen „Renaissance Solutions Inc.“ gegründet, welche sich mit der operativen Umsetzung der BSC auseinandersetzte und 1996 die klassischen vier Perspektiven der BSC definierte.8 Diese vier Perspektiven sind die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Prozesse und die Perspektive des Lernens und der Entwicklung.9 Die Betrachtung dieser unterschiedlichen Bereiche hat den Vorteil, dass anders als bei der ausschließlichen Betrachtung der finanziellen Perspektive Risiken und ungewollte Entwicklungen leichter erkannt werden können.10 So können auch - anders als bei einem klassischen Kennzahlensystem wie z.B. dem DuPont- System - zum einen auch qualitative Faktoren berücksichtigt werden, zum anderen auch langfristige Entwicklungen beobachtet werden.11 Diese Punkte haben wesentlich dazu beigetragen, dass die BSC in Europa in etwa der Hälfte aller größeren Unternehmen und in den USA sogar in der Mehrheit aller größeren Unternehmen eingesetzt wird. Die BSC als Brücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung vereint die Prinzipien der Ausgewogenheit übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard).12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategy Map13

2.2. Grundkonzept der Balanced Scorecard mit den vier Perspektiven

Mit Hilfe der BSC ist es möglich, Unternehmen mit gleichgewichteten Kennzahlen zu leiten, was sie zu einer sehr praktikablen und strategischen Führungsunterstützung macht.14 Dank dieses Systems ist es dem Management möglich, die Unternehmensstrategie auf jeden einzelnen Unternehmensbereich herunter zu brechen, die Kommunikation innerhalb der Organisation hierarchieübergreifend zu fördern und alle Beteiligte in den Prozess der Strategieumsetzung einzubinden und persönliche Anforderungen an diese zu stellen.15 Dazu beinhaltet die BSC vier Perspektiven, damit diese Aufgabe gewährleistet werden kann und unterschiedliche Blickwinkel des Unternehmens den gleichen Stellenwert haben. Diese lauten Finanzperspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive.16 Hierbei stellt die Verknüpfung der Vision und Strategie eines Unternehmens mit quantitativen und qualitativen Zielgrößen das Grundprinzip der BSC dar. Dabei verfügen alle vier Perspektiven über den gleichen Stellenwert. Die Perspektiven beeinflussen sich gegenseitig und werden daher als Ursache- Wirkungs-Kette gekennzeichnet. Demnach werden die Ziele des Unternehmens nach der Wirkungskette festgelegt.17 Entscheidend ist nicht, bei welcher Perspektive begonnen wird, sondern die Tatsache, dass man erst mit langfristigen und strategischen Zielen beginnt und dann kurzfristiger und operativer wird und dass die ausgewählten Kennzahlen eine starke Aussagekraft haben. Pro Perspektive gibt es ca. 4 bis 7 Kennzahlen, sodass eine Hierarchiestufe der BSC etwa 25 Kennzahlen ergibt.18 So kann die Strategie nach dem Top-Down-Prinzip operationalisiert werden. Die unterschiedlichen Perspektiven sorgen dabei für ein ausgewogenes Verhältnis innerhalb der Organisation.19

Die Finanzperspektive spiegelt wider, ob das Unternehmen aus Sicht der Anteilseigner erfolgreich wirtschaftet und ob die gewählte Strategie mit den definierten Zielen und Messgrößen des Finanzbereiches passt. Es werden die Fragen beantwortet, welche monetären Ziele erreicht werden sollen und welche Vorgaben die Kapitalgeber dem Management machen.20 Da ein Unternehmen i.d.R. gewinnorientiert arbeitet, handelt es sich bei der Finanzperspektive um die zentrale Perspektive für viele Unternehmen. Des Weiteren spielt sie eine übergeordnete Rolle, da sie auch für die anderen Perspektiven Endziele darstellt.21 Zu beachten ist jedoch, dass die finanzielle Sicht nicht nur vergangenheitsorientiert, sondern auch zukunftsorientiert ist. Die gewählten Kennzahlen sollten dabei abhängig von der Strategie sein und der Lebenszyklusphase des Unternehmens angepasst werden, damit die finanzielle Perspektive effektiv ist.22 Diese Phasen lauten Wachstums-, Reife- und Erntephase. In der Wachstumsphase stehen die Investitionsquote und das Umsatzwachstum im Mittelpunkt, da überwiegend Investitionen getätigt werden.23 Auch Liquiditätskennzahlen wie der Cashflow sind passend.24 In der Reifephase rücken rentabilitätsorientierte Kennzahlen in den Fokus. Denkbar sind der Return on Investment (ROI), der Deckungsbeitrag des Produktes oder die Eigen kapital rendite. In der Erntephase sind besonders kurze Amortisationszeiten und Liquid ität skennzahlen entscheidend.

[...]


1 Vgl. Grafmüller, M. (2000), S. 1.

2 Vgl. Welch, J., Welch, S. (2005), S. 179f.

3 Vgl. Alter, R. (2011), S. 300.

4 Vgl. Fischer, D. (2009), S. 65.

5 Vgl. Ziegenbein, K. (2007), S. 390.

6 Vgl. Fischer, D. (2009), S. 65.

7 Vgl. Alter, R. (2011), S. 301.

8 Vgl. Riehl, M. (2008), S. 2.

9 Vgl. Schmeisser, W., Clausen, L. (2009), S. 22.

10 Vgl. Morganski, B. (2003), S. 37.

11 Vgl. Schmeisser, W., Clausen, L. (2009), S. 13.

12 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 101.

13 Vgl. Business-Wissen, Internetquelle 1.

14 Vgl. Preißner, A. (2008), S. 9.

15 Vgl. Scheibeler, A. (2004), S. 77.

16 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), S. 218.

17 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 106

18 Vgl. Daum, A., Steinle, C. (2007), S. 339 ff.

19 Vgl. Reichmann, T. (2001), S. 587.

20 Vgl. Fischer, D. (2009), S. 67.

21 Vgl. Friedag, H. R. (2005), S. 12.

22 Vgl. Schneider, D. (2007), S. 312.

23 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996), S. 46.

24 Vgl. Morganski, B. (2003), S. 104ff.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Die Einführung der Balanced Scorecard in der Automobilwirtschaft: Beispiel Volkswagen AG
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
21
Katalognummer
V213260
ISBN (eBook)
9783656415305
ISBN (Buch)
9783656415732
Dateigröße
492 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, BSC, Volkswagen, VW, Automobilindustrie, Automobilwirtschaft, Controlling, Unternehmensstrategie, Managementunterstützung, Führungsunterstützung, Controllinginstrument
Arbeit zitieren
Thomas Piela (Autor), 2013, Die Einführung der Balanced Scorecard in der Automobilwirtschaft: Beispiel Volkswagen AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/213260

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