Relationship-Marketing. Der Dialog mit dem Kunden als strategische Zielgröße


Seminararbeit, 1999
22 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung... 1

2. Das Ziel des Relationship-Marketings... 2

2.1. Kundenbindung und -akquisition... 2

2.2. Voraussetzung: Kundenzufriedenheit... 4

2.3. Der erste Schritt: Kundensegmentierung... 5

3. Methoden der Kundenbindung... 6

3.1. Beschwerdemanagement... 7

3.2. Loyalty-Marketing... 8

3.3. Der „individuelle Kundendialog"... 9

4. Integrative Ansätze zur Kundenbindung... 10

4.1. Der Kunde als Teil eines Beziehungs-Netzwerkes... 10

4.2. Kundenbindung als unternehmerische Gesamtaufgabe... 12

5. Internationale Kundenbindung via Internet?... 13

5.1. Strategische Positionierung und Kommunikationserfordernisse... 14

5.2. Möglichkeiten und Grenzen der Interaktivität... 16

6. Schlussbetrachtung... 18

Literatur... 20

1. Einleitung

Traditionell stand das Transaktions-Marketing, das sich allein auf den Austauschakt in Verkauf bzw. Einkauf konzentrierte, im Mittelpunkt unternehmerischer Aktivitäten. Doch zunehmend wurde klar, dass sich jeder Kauf bzw. Verkauf in einem längeren Zeitablauf entwickelt. Man sah die Notwendigkeit im Marketing, früher anzusetzen - in der Anbahnungsphase. Es entstand das Akquisitions-Marketing. Heute ist man der Ansicht, dass auch dies nicht ausreicht, sondern eine Begleitung über den Vollzug des Austauschaktes hinaus erforderlich ist. Denn jeder Kauf bzw. Verkauf hat auch eine Nachgeschichte. Diese führt im Wege eines Kreislaufs zur nächsten Transaktion, mit demselben Anbieter im Erfolgsfall, oder mit anderen im Misserfolgsfall. Stichworte wie Relationship-Marketing, Kundendialog und Beschwerde-Management machen Furore. Der Kunde rückt in den Fokus des unternehmerischen und wissenschaftlichen Interesses.

Immer mehr Unternehmen versuchen, durch die unterschiedlichsten Maßnahmen die Kundenbindung zu erhöhen. Dem Relationship-Management wird dabei die Aufgabe beigemessen, bei steigendem Wettbewerbsdruck beim Kunden eine möglichst hohe Anbieterloyalität zu erreichen. Doch welche Ansätze existieren hierzu im Marketing? Wie findet der Dialog mit dem Kunden statt? Wie ist die Kundenbindung im Unternehmen zu verankern? Welche Rolle kann hier das Internet spielen?

In der Arbeit wird zunächst das Ziel des Relationship-Marketings betrachtet: warum versucht man überhaupt, die Kunden verstärkt an ein Unternehmen zu binden? Welche Kunden sollen gehalten werden? Und wie wird in diesem Zusammenhang Kundenzufriedenheit (als Grundvoraussetzung) definiert?

Im zweiten Teil erfolgt eine Darstellung der Marketing-Methoden, die dem Ziel der Kundenbindung dienen. Der Blick auf das gesamte Unternehmen soll auch die Frage beantworten, warum die Kundenbindung in eine unternehmerische Gesamtstrategie eingebunden werden muss.

Der letzte Teil gibt einen Ausblick - unter besonderer Berücksichtigung des Internets als zunehmend wichtigem Kommunikationsmedium. Wie kann ich hier in einen Dialog mit dem Kunden eintreten? Welche Dialogformen sind im Hinblick auf meine Strategie notwendig? Und inwieweit ist es möglich - gerade vor dem Hintergrund einer fortschreitenden Internationalisierung - durch dieses Medium das Ziel der Kundenbindung zu erreichen?

2. Das Ziel des Relationship-Marketings

2.1. Kundenbindung und -akquisition

Die absatzpolitischen Maßnahmen eines Unternehmens können zwei grundsätzlichen Zielen folgen: Kundengewinnung (auf Kosten der Konkurrenz und/oder durch entsprechende Ausweitung des Gesamtmarktes) und Kundenerhaltung. Lange Zeit hat man sich vor allem um potentielle Kunden bemüht und dabei Erhalt und Pflege des bestehenden Kundenstammes vernachlässigt. Viele repräsentative Studien ergeben, dass sich nur ein Bruchteil der Verbraucher nach dem Einkaufen alsKönig Kunde fühlt. Die Skala der Kundenorientierung in Deutschland sei „nach unten offen“. [1]

Insbesondere im business-to-business und Dienstleistungsbereich können die traditionellen Marketing-Paradigmen (die auf Marketing-Mix und Transaktions-Marketing beruhen) die kritischen Erfolgsfaktoren nur unzureichend darstellen. Dem Relationship-Marketing kommt daher eine wichtige Rolle bei der Kundenbindung zu.[2]

Heute wird der Kundenbindung eine immer höhere Bedeutung beigemessen - nicht zuletzt da die Kosten für eine Neukundenakquisition deutlich höher liegen als die Kosten der Kundenbindung (die meisten Schätzungen liegen beim 4-6fachen). [3] Des Weiteren hat eine Untersuchung in den USA ergeben, dass eine Abhängigkeit zwischen dem Unternehmensgewinn und der Bindungsdauer der Kunden dahingehend besteht, dass mit steigender Bindungsdauer auch die Gewinne steigen. Gelingt es, die ‚Kundenflucht‘ um 5% zu senken, können die Gewinne um 25-85% gesteigert werden. [4] Der Grund hierfür liegt in den vielfältigen Einflüssen einer erhöhten Kundenbindung auf ökonomische Zielgrößen (s. Abbildung 1: Kundenbindung im Zielsystem der Unternehmung):

1. Die Kosten einer Neukunden-Akquisition entfallen

2. Der Verwaltungsaufwand (Betriebskosten) sinkt

3. Umsätze und Kauffrequenz der Kunden steigen oftmals im Zeitablauf (u.a. durch Steigerung des Serviceanteils und des Cross-Selling-Potentials)

4. Zusatzgewinn aus der Weiterempfehlung (positive Mundwerbung zufriedener Kunden)

5. Preissteigerungen lassen sich einfacher durchsetzen (loyale Kunden weisen oftmals eine geringere Preissensibilität auf).

Dauerhaft zufriedengestellte und loyale Kunden stellen ein strategisches Erfolgspotential dar, das wesentlich dazu beiträgt, die erreichte Marktstellung eines Unternehmens abzusichern bzw. auszubauen. Nicht der einzelne Umsatz mit einem Kunden ist relevant, sondern der gesamte Kundenlebenswert ( Life Time Value) - der natürlich umso höher ist, je mehr, aber v.a. je länger ein bestehender Kunde einem Dienstleister treu bleibt. Dabei wird idealtypisch zwischen verschiedenen Käuferklassen unterschieden:

Erstkäufer (der Gattung) ð Probierkäufer (der Marke) ð Wiederkäufer ð Exklusivkäufer ð Intensivkäufer (Menge) ð Aufstiegskäufer (Wert) ð Mehrfachkäufer (Cross Buying) ð Empfehlungskäufer.[5]

Da der Wettbewerb ebenfalls aktive Akquisitions-Maßnahmen verfolgt, besteht eine unerlässliche Aufgabe darin, bestehende Kunden gegen Abwerbungsversuche zu immunisieren - ansonsten erodiert der eigene Kundenstamm und es kann allenfalls zu einer Kompensation dieser Verluste durch Zugewinne in anderen Aktivitätsbereichen kommen. Grundsätzlich erfolgt die Kundenbindung durch Bestärkung der eigenen Abnehmer hinsichtlich der Richtigkeit ihrer getroffenen Entscheidung, um einen sog. post-decisional regret zu verhindern und beim nächsten Kaufentscheid wieder präsent zu sein.

Abbildung 1: Kundenbindung im Zielsystem der Unternehmung [6]

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]

2.2. Voraussetzung: Kundenzufriedenheit

Die Wahrnehmung der Qualität durch Kunden resultiert aus dem Vergleich von Erwartungen vor Erbringung der Leistung mit den tatsächlichen Erfahrungen bei der Leistung. Die Erwartungen leiten sich aus den individuellen Bedürfnissen des Kunden ab, aus seinen Erfahrungen in vergleichbaren Situationen und aus an ihn gerichteter Kommunikation, die vom Anbieter oder von Dritten ausgeht. Hinzu kommt die Einschätzung des potentiellen Kunden darüber, ob der Anbieter überhaupt fähig ist, die Leistung in der erwarteten Qualität zu erbringen. Kundenzufriedenheit stellt sich allgemein parallel zu sinkender Diskrepanz zwischen der erwarteten (Soll-) und der wahrgenommen (Ist-)Leistung eines Angebots ein. [7]

Kotler spricht in diesem Zusammenhang vom Kundennutzen: Kunden kaufen von der Firma, von der sie sich den höchsten customer delivered value versprechen. Dieser bildet sich aus der Differenz zwischen totalem Kunden-Wert (total customer value) und totalen Kunden-Kosten (total customer cost).

Kunden suchen den größtmöglichen Wert - innerhalb der vorgegebenen Grenzen in Bezug auf Wissen, Mobilität und Einkommen. Der tatsächliche Wert, den sie beim Konsumieren des Produktes erhalten, wird mit den Nutzen-Erwartungen verglichen - und dies beeinflusst ihre Zufriedenheit und ihr Kaufverhalten.

Abbildung 2: Customer delivered value [8]

[Dies ist eine Leseprobe.Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]

Für die Realisierung der Kundenzufriedenheit sind die auftretenden Diskrepanzen ausschlaggebend. Sie ergeben sich v.a. als folgende Lücken: [9]

- Zwischen dem, was ein Kunde für wichtig hält und dem, was der Anbieter glaubt, was für ihn wichtig ist. (Diese Lücke kann nur durch Marktforschung geschlossen werden).

Zwischen den betrieblichen Auffassungen über Kundenerwartungen und der Umsetzung der daraus resultierenden Qualitätsstandards in der Leistung.

Zwischen an Kunden gerichteter Kommunikation über die Leistungserstellung und der tatsächlichen Leistungsausführung des Betriebs. Ursache ist oftmals eine unzureichend abgestimmte Kommunikationspolitik des Anbieters, die bei Nichteinlösung der geweckten Erwartungen zu deren Enttäuschung führen.

Wichtig für ein effektives Kundenmanagement ist, sich wirklich in den Kunden hineinzuversetzen. Wie erlebt der Kunde die Leistungen des eigenen Unternehmens und der Konkurrenten? Erfolgskontrollen erlauben es, die Verwirklichung von Problemlösungsstrategien kritisch zu prüfen und zu steuern. Gute Ansätze gibt es viele: spezielle Kurzbefragungen von Kunden über ihre Zufriedenheit und Unzufriedenheit (Bsp.: Fragebogen von Fluggesellschaften), Testkäufe, Auswertungen von Gruppengesprächen mit Kunden (insbes. Lead Users[10]) etc.

Positive Erlebnisse der Kunden im Kontakt mit dem Unternehmen werden auf weitere Kauf-, Konsum- und Kontakterlebnisse übertragen. Sowohl die generell Kunden(un)zufriedenheit als auch die spezielle Beschwerde(un)zufriedenheit beeinflussen den Umfang und die Intensität der Mundwerbung von Kunden. Darüber hinaus geht bei unzufriedenen Kunden die Markenloyalität und damit die Wiederkaufbereitschaft zurück; zufriedene Kunden sind jedoch durch eine zunehmende Markenbindung, eine höhere Kauffrequenz sowie eine breitere Nutzung des vorhandenen Leistungsprogramms gekennzeichnet (s. Kap. 2.1 oben). [11]

Dem Nutzen, den das Unternehmen durch die erhöhte Kundenzufriedenheit erlangt, sind die erhöhten Kommunikationskosten durch den Kundendialog gegenüberzustellen (Zeit- und Geldressourcen).


[1] Rosenberger, Günter: Der Dialog mit dem Kunden als Nagelprobe für die Kundenorientierung. In: Hansen (1996), S. 225-246, hier: S. 228f.

[2] Leverick, Fiona in: Encyclopedia of Management, S. 550.

[3] Vgl. Pepels S. 920; Belz, S. 19; Kotler, S. 449.

[4] Belz, S. 19. Vgl. auch Hansen, Ursula Wimmer, Frank: Diskussionsanstöße: Neue Qualitäten in den Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen. In: Hansen (1996) S. 301-307, hier: S.306.

[5] S. hier z.B. Pepels, S. 753.

[6] Meffert, S. 314.

[7] Zu diesem Abschnitt s. Pepels, S. 920f.

[8] Kotler, S. 439.

[9] Pepels, S.920f.

[10] S. hierzu E. von Hippel in: WV Nr. 44, S. 76f.

[11] Jeschke, Kurt: Kundenanfragen und –beschwerden als Dialogangebot an Unternehmen. In: Hansen (1996), S. 281-291, hier: S. 285f.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Relationship-Marketing. Der Dialog mit dem Kunden als strategische Zielgröße
Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Veranstaltung
International Marketing
Note
1,3
Autor
Jahr
1999
Seiten
22
Katalognummer
V302350
ISBN (eBook)
9783668002388
Dateigröße
464 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
International, MBA, Marketing, Strategie, Beschwerdemanagement, Loyalty-Marketing, Kundensegmentierung, Kundenbindung, Beziehungsnetzwerk, Positionierung, Kundenkommunikation, Kundendialog, Kommunikation
Arbeit zitieren
Almut Stielau (Autor), 1999, Relationship-Marketing. Der Dialog mit dem Kunden als strategische Zielgröße, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/302350

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