Qualitätsmanagement in der Jugendhilfe. Implementierung eines QM-Systems

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Annäherung an den Qualitätsbegriff
2.1 Qualität
2.2 Qualitätsmanagement
2.3 Qualität im Non-Profit-Bereich

3 Einrichtungen der Jugendhilfe als Zielgruppe des Managements
3.1 Definition und Ziele der Jugendhilfe
3.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen
3.3 Aufgaben und Leistungen der Jugendhilfe
3.4 Qualitätsanforderungen an das Management

4 Auswahlverfahren für ein geeignetes QM-System in der Jugendhilfe
4.1 Relevanz eines QM-Systems und Beschluss des Managements
4.2 Erwartungen und Ziele definieren
4.3 Entscheidung und Begründung

5 Implementierung eines QM-Systems am Beispiel des EFQM-Modells
5.1 Vorstellung des EFQM-Modells
5.1.1 Definition
5.1.2 EFQM-Modell in Non-Profit-Organisationen
5.2 Implementierungsprozess
5.2.1 Vorbereitungsphase
5.2.2 Realisierungsphase
5.2.3 Evaluierungsphase

6 Kritische Betrachtung und Ausblick

7 Reflexion

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundkonzept der Excellence

Abbildung 2: Das Kriterienmodell

Abbildung 3: Die RADAR-Logik

1 Einleitung

Die vorliegende Hausarbeit zum Thema „Qualitätsmanagement in der Jugendhilfe – Implementierung eines QM-Systems“ zeigt den Entscheidungs- und Einführungsprozess eines Qualitätsmanagementsystems in einer Jugendhilfeeinrichtung am Beispiel des Modells der European Foundation for Quality Management (EFQM).

Aufgrund des Generationenvertrags und des Einflusses junger Menschen für die zukünftige Entwicklung unseres Landes und unserer Gesellschaft, nimmt die Kinder- und Jugendhilfe in Deutschland einen wichtigen Stellenwert ein. Auch die steigenden Zahlen bei der Inanspruchnahme verschiedener Leistungen, machen die zunehmende und aktuelle Bedeutung dieses Sozialbereichs ersichtlich. So stieg beispielsweise die Anzahl der betreuten jungen Menschen von 1991 bis 2015 um mehr als das Doppelte (vgl. Statistisches Bundesamt). Gründe hierfür sind unter anderem die Verschlechterung des sozioökonomischen Status, eingeschränkte Kompetenz der Erziehungsberechtigten und instabile familiäre Konstellationen (vgl. Kramm 2012).

Um eine effektive, effiziente und vor allem nachhaltige Versorgung und Betreuung der Jugendlichen zu gewährleisten und die damit einhergehenden Kosten einzudämmen, ist die Etablierung eines geeigneten Qualitätsmanagementsystems maßgebend.

Doch wie lassen sich Qualität und Effizienz von Jugend- und Beziehungsarbeit langfristig messen, bewerten und sicherstellen?

Einige wegweisende Kriterien lassen sich im Sozialgesetzbuch VIII finden. Bereits 1990 wurden die §§ 78a ff. zur Qualitätsentwicklung und zum Qualitätsniveau in das achte Sozialgesetzbuch verankert. Die 2012 in Kraft getretenen Regelungen von §79 schreiben eine „kontinuierliche Qualitätsentwicklung nach Maßgabe von § 79a“ (SGB VIII: 2012) vor. In § 79a werden Maßstäbe und Grundsätze einer geeigneten Qualitätsentwicklung aufgezeigt.

Da im Sozialgesetzbuch jedoch kein konkretes und umfassendes Konzept zur Qualitätssicherung und -messung definiert und festgelegt wurde, ist es eine bedeutende Aufgabe des Managements ein wirkungsvolles Qualitätsmanagementsystem auszuarbeiten und umzusetzen.

Qualitätsstandards und -konzepte aus Wirtschaft und Industrie lassen sich nur bedingt auf den Non-Profit-Bereich übertragen, weshalb Manager von sozialen Einrichtungen einigen Herausforderungen gegenüberstehen, um den Qualitätsansprüchen der Empfänger, Einrichtungen und Gesetzgeber gerecht zu werden.

Die nachfolgende Hausarbeit betrachtet den Implementierungsprozess eines Qualitätsmanagementsystems kritisch hinsichtlich Chancen und Risiken und gibt einen Ausblick über mögliche zukünftige Entwicklungen im Bereich des Qualitätsmanagements in der Jugendhilfe.

2 Annäherung an den Qualitätsbegriff

Zu dem Begriff „Qualität“ und „Qualitätsmanagement“ finden sich zahlreiche Definitionen mit unterschiedlichen Erklärungsansätzen. Dies macht zum einen den Stellenwert von Qualität ersichtlich, zum anderen erschwert es aber eine homogene Verwendung des Begriffs und der darauf aufbauenden Methoden und Systeme.

2.1 Qualität

Der Begriff der Qualität wird häufig mit positiven Eigenschaften assoziiert, ist aber in seiner ursprünglichen Bedeutung neutral und wertfrei. Qualität leitet sich aus dem lateinischen „qualitas“ ab und bedeutet „Beschaffenheit“ (vgl. Herrmann, Fritz 2011: 28).

Als einheitliche Grundlage zum Gebrauch des Qualitätsbegriffs, gibt die DIN EN ISO 9000:2005, die internationale Norm für Qualitätsmanagement, folgende Definition vor:

„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt.

Anmerkung 1: Die Benennung „Qualität“ kann zusammen mit Adjektiven wie „schlecht“, „gut“ oder „ausgezeichnet“ verwendet werden.

Anmerkung 2: „Inhärent“ bedeutet im Gegensatz zu „zugeordnet“ einer Einheit innewohnend, insbesondere als ständiges Merkmal (DIN EN ISO 9000:2005).

Laut dieser Definition ist Qualität also davon abhängig, in welchem Maße ein Produkt oder eine Dienstleistung den Anforderungen entspricht und bestimmte Kriterien erfüllt.

Die Beurteilung von Qualität kann in drei unterschiedlichen Ebenen zum Ausdruck kommen (vgl. Herrmann, Fritz 2011: 30ff):

1. Systeme: Hierbei wird die Organisation als Ganzes und ihr Einfluss bei der Produkt- bzw. Dienstleistungsrealisierung betrachtet.
2. Prozesse: Der Produkt- und Dienstleistungsrealisierungsprozess entscheidet maßgeblich über die Qualität des Ergebnisses.
3. Produkt: Endergebnis des Prozesses, d. h. das Zusammenspiel von Systemen und Prozessen bildet die Produkte (darunter auch Dienstleistungen).

Wichtig ist die Unterscheidung von objektiver und subjektiver Sichtweise zur Qualitätsbewertung. Eine objektive Bewertung bezieht sich auf die Messbarkeit anhand von Merkmalen wie Größe, Gewicht oder inwieweit das Produkt bzw. die Dienstleistung den zuvor festgelegten Anforderungen entspricht.

Doch gerade in der Arbeit mit und an Menschen nimmt die subjektive Bewertung von Qualität eine entscheidende Rolle ein. Hierbei ist Qualität nicht sachlich messbar, sondern hängt von der individuellen Beurteilung, unabhängig von den zuvor festgelegten Eigenschaften, der Kunden und Empfänger ab. Qualität wird hier anhand persönlicher Empfindungen und Erlebnissen, wie Zufriedenheit, positive zwischenmenschliche Erfahrungen während des Interaktionsprozesses oder durch Sinneswahrnehmungen wie sehen, riechen, schmecken usw. gemessen. Eine einheitliche Bewertungsgrundlage zur Messung der subjektiven Qualität ist in der Praxis aufgrund der Verschiedenheit der Menschen kaum oder nur schwer möglich.

Brüggemann und Bremer haben Qualität unter folgenden drei Grundsätzen zusammengefasst (vgl. Brüggemann, Bremer 2015: 4):

1. Qualität ist nicht absolut, sondern relativ. Sie beschreibt, inwieweit Produkte, Prozesse oder Tätigkeiten den vorgegebenen Forderungen entsprechen
2. Qualität alleine ist nicht messbar, messbar ist nur der Erfüllungsgrad der einzelnen Anforderungen
3. Qualität kann nicht zweiwertig verwendet werden. Das Zuschreiben von vorhandener oder fehlender Qualität einer Einheit ist nicht möglich. Es gibt lediglich Ausprägungen zwischen „gut“ und „schlecht“.

Trotz der Vielzahl von Definitionen und internationalen Standards, gibt es keine allgemeingültige und allumfassende Grundlage zur Beschreibung von Qualität. Es gibt lediglich Annäherungen an den Qualitätsbegriff, die jedoch stets die Berücksichtigung der spezifischen Situation und Bedürfnisse benötigen und individuell für jede Einrichtung angepasst und bestimmt werden müssen.

2.2 Qualitätsmanagement

Die DIN EN ISO definiert Qualitätsmanagement wie folgt: „ Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität. Anmerkung: Leiten und Lenken bezüglich Qualität umfassen üblicherweise das Festlegen der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele, die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätssicherung und die Qualitätsverbesserung “ (DIN EN ISO 9000:2005).

Das Qualitätsmanagement setzt sich aus folgenden Einzelbestandteilen zusammen:

Qualitätspolitik

Grundlage aller Aktivitäten des Qualitätsmanagements bildet die Qualitätspolitik, die als fester Bestandteil in der Unternehmenspolitik verankert ist (vgl. Herrmann, Fritz 2011: 13).

Sie stellt Ziele, Absichten und Verantwortungen in den Mittelpunkt und findet Ausdruck in der Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung (vgl. Kamiske, Brauer 2011: 200).

Qualitätsplanung

Die Qualitätsplanung ist Teil des Qualitätsmanagements und befasst sich mit der Erarbeitung der Qualitätsziele und den dazugehörigen Anwendungen und Ressourcen (vgl. DIN EN ISO 9000:2005).

Im Sinne einer vorausschauenden Planung werden hierbei die Tätigkeiten grob umrissen und festgelegt (vgl. Kamiske, Brauer 2011: 200).

Qualitätslenkung

Für die Erfüllung der Qualitätsanforderungen wird die Qualitätslenkung im Qualitätsmanagement integriert (vgl. DIN EN ISO 9000:2005).

Die in der Qualitätsplanung festgelegten Tätigkeiten werden bei der Qualitätslenkung detailliert herausgearbeitet, die Anforderungen werden umgesetzt und die Arbeitstechniken bereitgestellt (vgl. Kamiske, Brauer 2011: 200, 201).

Qualitätssicherung

Die Qualitätssicherung sorgt ebenfalls zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen, jedoch richtet sie ihren Fokus auf das Erzeugen von Vertrauen (vgl. DIN EN ISO 9000:2005).

Im Rahmen der Qualitätssicherung werden die auf Qualität ausgerichteten Aktivitäten in die Aufbau- und Ablauforganisation der Einrichtung integriert, sie strukturiert die Tätigkeiten und setzt sie systematisch um (vgl. Kamiske, Brauer 2011: 201).

Qualitätsverbesserung

Qualitätsverbesserung ermöglicht die Fähigkeitserhöhung zur Erfüllung der Anforderungen, diese bezieht sich z. B. auf Wirksamkeit, Effizienz oder Rückverfolgbarkeit (vgl. DIN EN ISO 9000:2005).

Die Qualitätsverbesserung gilt als übergeordneter Bestandteil des Qualitätsmanagements, sie befasst sich mit allen Maßnahmen, die eine Steigerung von Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Unternehmensprozesse zur Folge haben (vgl. Kamiske, Brauer 2011: 201).

Qualitätsmanagementsystem

Das Qualitätsmanagementsystem (QM-System) „ist das Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“ (DIN EN ISO 9000:2005).

Ein Qualitätsmanagementsystem im Jugendhilfebereich sollte niederschwellig, ganzheitlich, flexibel, kommunikationsfähig, werteorientiert und angemessen für die Jugendverbandsarbeit sein (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (QS 34) 2001: 11).

2.3 Qualität im Non-Profit-Bereich

Der Qualitätsbegriff und auch das damit einhergehende Qualitätsmanagement unterliegen im Non-Profit-Bereich einigen Besonderheiten.

Durch die verschiedenen Anspruchsgruppen, das heißt Leistungsempfänger, Geldgeber, Staat, Kommunen und Öffentlichkeit, entsteht ein Spannungsfeld. Zum einen gilt es den verschiedenen Ansprüchen und Anforderungen aller Gruppen im möglichst gleichen Maß gerecht zu werden und zum anderen gibt es innerhalb der Gruppen unterschiedliche Auffassungen von Qualität, die es zu entschlüsseln gilt (vgl. Bruhn 2013: 20).

Erfolgsfaktoren einer Non-Profit-Organisation gründen nicht auf objektiv festgelegten Tatsachen und Beschreibungen, sondern auf der subjektiven Wahrnehmung von Vorteilen der Anspruchs- und Interessengruppen.

Der Umbruch im dritten Sektor, zur Steigerung des Qualitätsverständnisses, ist auf den Rückgang der Ressourcen, erhöhten Konkurrenzdruck und die Vielzahl der Kooperationen zurückzuführen (vgl. Bruhn 2013: 8).

Anbieter von Gesundheits- und Sozialdienstleistungen müssen stets, auch bei der Festlegung der Qualitätsziele, ihre übergeordnete Mission im Blick behalten. Es entsteht eine Kontroverse zwischen dem Auftrag, der Qualität der Arbeit und der Wirtschaftlichkeit der Projekte (vgl. Bruhn 2013: 11). Um diesem Konfliktfeld entgegenzutreten, ist es wichtig, ein umfassendes Verständnis von Qualität zu entwickeln und ein bereichs- und interessenübergreifendes Qualitätsmanagementsystem zu integrieren.

Situation in der Jugendhilfe

Mit genauem Blick auf den Bereich der Jugendhilfe, muss zuerst die Frage geklärt werden: Wem nutzt das Wirken der Jugendhilfe und an wem muss ich meine Qualitätsstandards ausrichten? Richtet sich die Leistungserfüllung primär an die Jugendlichen und Kinder oder sind es doch die Erziehungsberechtigten, öffentlichen Partner, kooperierenden Institutionen und die Gesellschaft (vgl. Verein für Kommunalwissenschaften e. v. 2001: 18)?

Zudem nimmt die Beteiligung der Kinder und Jugendlichen in der Kinder- und Jugendarbeit einen immer größeren Stellenwert ein. Entsprechend ihrem Entwicklungsstand, sollen Kinder und Jugendliche ein Recht auf Beteiligung an allen Entscheidungen haben (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2015: 34). Dies macht die Kinder und Jugendlichen zu einem aktiven Teil des Prozesses und beeinträchtigt somit den Verlauf und das Resultat der sozialen Arbeit. Die Qualität hängt also auch maßgeblich von den jungen Menschen als Co-Produzenten ab. Aufgrund der Tatsache, dass Kinder und Jugendliche noch in ihrer Entwicklungsphase sind, haben sie zumeist ein anderes Qualitätsverständnis als ein Erwachsener und sind bei der Erfüllung der Anforderungen auf andere Qualitätsmerkmale fokussiert.

3 Einrichtungen der Jugendhilfe als Zielgruppe des Managements

3.1 Definition und Ziele der Jugendhilfe

Die Leistungen der Kinder- und Jugendhilfe richten sich an alle Kinder und Jugendlichen sowie die Familien und Angehörigen, die Bedarf an Hilfe, Beratung oder Unterstützung haben. Oberste Priorität ist es, junge Menschen in ihrer (sozialen) Entwicklung individuell auf ihre Bedürfnisse abgestimmt zu fördern und sie vor Gefahren zu schützen.

Die vier grundsätzlichen Ziele der Kinder- und Jugendhilfe sind (vgl. Familien-Wegweiser):

- Benachteiligungen abzubauen und/oder zu verhindern und junge Menschen in ihrer Entwicklung unter Berücksichtigung der individuellen und sozialen Belange zu fördern
- Beratung und Unterstützung von Eltern und Erziehungsberechtigten
- Kinder und Jugendliche vor Gefahren des eigenen Wohls schützen
- Einfluss auf die Entwicklung positiver Lebensumständen für Kinder und Jugendliche und deren Familien sowie die Erschaffung und Erhaltung einer familien- und kinderfreundlichen Umwelt

3.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen

Die wichtigsten Gesetze für die Kinder- und Jugendhilfe sind im Sozialgesetzbuch VIII (vgl. SGB VIII 1990) verankert. Es gibt jedoch noch einige andere rechtliche Grundlagen, auf die für bestimmte Leistungen zurückgegriffen wird, z. B. das Familienrecht des Bürgerlichen Gesetzbuch (vgl. BGB 1896), das Unterhaltsvorschussgesetz (vgl. UhVorschG 1979) und der Kinder- und Jugendschutz (vgl. BKiSchG 2012).

Die Leistungen sind grundsätzlich für alle in Deutschland lebenden jungen Menschen unter 27 Jahren zugänglich. Erste Ansprechpartner sind regionale Jugendämter oder freie Träger vor Ort (vgl. Familien-Wegweiser).

Alle Leistungen werden von den Trägern der öffentlichen Jugendhilfe erbracht, jedoch ist der Einbezug von freien Trägern zur Erfüllung der Ziele möglich.

3.3 Aufgaben und Leistungen der Jugendhilfe

Die abschließenden Aufgaben des Leistungskatalogs für die Kinder- und Jugendhilfe sind (vgl. Haufe):

- Jugend- und Jugendsozialarbeit sowie erzieherischer Kinder- und Jugendschutz
- Förderung zur familiären Erziehung
- Tageseinrichtungen und Tagespflege
- Beratung und Unterstützung bei der Erziehung
- Hilfe für seelisch behinderte junge Menschen
- Nachbetreuung und Hilfe für junge Volljährige

Andere Bereiche der Kinder- und Jugendhilfe sind z. B. die Inobhutnahme, Beurkundungen und Beglaubigungen, Mitwirkung in Verfahren bei Familiengerichten und Mitwirkung in Verfahren nach dem Jugendgerichtsgesetz (vgl. Haufe).

3.4 Qualitätsanforderungen an das Management

Jegliche Form von Qualität nimmt ihren Anfang im Management und muss dort als ein fester Bestandteil integriert werden (vgl. Verein für Kommunalwissenschaften e. V. 2001: 10). Die zentralen Anforderungen für Qualität in der Jugendhilfe setzen sich aus dem Legitimationsbedarf von Seiten der Öffentlichkeit, den Verwaltungsstrukturreformen, der Verknappung öffentlicher Mittel und den sozialgesetzgeberischen Initiativen zusammen (vgl. Verein für Kommunalwissenschaften e. V. 2001: 11).

Die Komplexität des Themenfeldes und ein rascher Wandel fordern eine schnelle Reaktionsfähigkeit. Gerade deshalb ist es wichtig, dass alle Beteiligten, und gerade auch Führungspersönlichkeiten, die Bereitschaft zur Veränderung und eine gewisse Anpassungsfähigkeit zeigen (vgl. Landesamt für Soziales, Jugend und Versorgung des Landes Rheinland-Pfalz 2013: 12).

Um den Wettbewerbern stets einen Schritt voraus zu sein, ist es wichtig, dass Management und Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Die Leitungsperson sollte Ziele, Visionen, Werte, Vorgaben und Regeln entwickeln und diese auch konsequent leben und vorleben (vgl. Nagel 2010: 13).

Gängige Führungs- und Leitungskonzepte sind den neuen, stetigen Herausforderungen und Änderungen heute zumeist nicht mehr gewachsen (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (QS 14) 1997: 7).

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